房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問(wèn)題的思考

陳文杰

【摘要】本文論述了在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義，針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算工作實(shí)踐中的具體問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出解決這些問(wèn)題的對(duì)策，以期為房地產(chǎn)企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平提供一些思路。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 房地產(chǎn)企業(yè) 信息化

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

過(guò)去20年，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)雖然在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的大背景下得到了迅猛發(fā)展，但是也面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，主要集中在以下三個(gè)方面：

首先，在宏觀經(jīng)濟(jì)層面，隨著中國(guó)進(jìn)入新的發(fā)展周期，經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨著諸多困境： 勞動(dòng)力紅利耗盡、投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的性?xún)r(jià)比降低、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的任務(wù)繁重、政府債務(wù)疊加、金融風(fēng)險(xiǎn)累積，為了應(yīng)對(duì)新的形勢(shì)，國(guó)家加強(qiáng)了金融監(jiān)管，“暴利”行業(yè)賴(lài)以生存的貨幣寬松時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。

其次，在房地產(chǎn)政策層面，2010年起國(guó)家對(duì)樓市的調(diào)控加碼為限購(gòu)限貸，2013年限價(jià)成為新工具，2017年限售橫空出世，樓市“四限”已經(jīng)成為新的格局，”房子是用來(lái)住的，不是用來(lái)炒的”，“租售并舉”“共有產(chǎn)權(quán)房”，一系列全新的理念預(yù)示著在未來(lái)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)將告別過(guò)去“占地為王”的黃金時(shí)代。

第三，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策環(huán)境的變化加劇了房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度，房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤(rùn)率大幅下調(diào)，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)自由增長(zhǎng)的局面不復(fù)存在，業(yè)內(nèi)企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中資金鏈斷裂的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，房地產(chǎn)企業(yè)各種并購(gòu)、重組頻頻出現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)要在如此復(fù)雜多變且競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身生存和發(fā)展，必須改變過(guò)去追求規(guī)模擴(kuò)張的粗放的管理模式，實(shí)施注重效率和質(zhì)量的精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平升級(jí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的全面提升。全面預(yù)算管理正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平升級(jí)不可或缺的管理工具。

另外，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有投資金額巨大、投資周期長(zhǎng)、生產(chǎn)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)多、受政策面影響大等特點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定了其高風(fēng)險(xiǎn)性，要求企業(yè)必須具有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理制定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且高效地配置內(nèi)部資源，全員參與、全流程管理才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。全面預(yù)算管理就是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)、全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全面跟蹤的管理系統(tǒng)，全面預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析

在實(shí)際工作中房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理大多存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

（一）注重局部利益，忽視了企業(yè)全局性戰(zhàn)略目標(biāo)；注重短期目標(biāo)，忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃

由于房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的特殊性，以及長(zhǎng)久以來(lái)“占地為王”發(fā)展模式的影響，導(dǎo)致很多房地產(chǎn)企業(yè)往往以單個(gè)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算管理的起點(diǎn)和核心進(jìn)行預(yù)算管理，根據(jù)已獲取的開(kāi)發(fā)用地編制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)預(yù)算。當(dāng)企業(yè)同時(shí)在多地區(qū)開(kāi)發(fā)多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，由于沒(méi)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)部資源無(wú)法合理有效地配置，各項(xiàng)目各自為政相互掣肘、各管理環(huán)節(jié)難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，造成企業(yè)內(nèi)部資源的極大浪費(fèi)，管理效率低下，更有甚者會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品具有投資周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目短則二三年，長(zhǎng)則三五年，有些商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期更長(zhǎng)，當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)同時(shí)運(yùn)作多個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，勢(shì)必考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，通過(guò)企業(yè)中長(zhǎng)期預(yù)算的編制和管理落實(shí)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是現(xiàn)實(shí)工作中，多數(shù)企業(yè)面對(duì)巨大的市場(chǎng)壓力時(shí)和資金壓力時(shí)，非常重視短期的年度預(yù)算管理，忽視了中長(zhǎng)期的預(yù)算管理，年度、季度、月度預(yù)算編制、執(zhí)行、考核工作十分細(xì)致，而沒(méi)有將企業(yè)未來(lái)三至五年甚至更長(zhǎng)的發(fā)展期納入預(yù)算管理，導(dǎo)致企業(yè)短期行為普遍，各種資源包括資金、人力無(wú)法進(jìn)行合理的中長(zhǎng)期配置，造成企業(yè)發(fā)展波動(dòng)較大，很難形成一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展周期。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算偏重于數(shù)字化，簡(jiǎn)單粗放，缺乏基于科學(xué)論證和精心策劃的詳細(xì)實(shí)施方案的支撐

房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)繁多，涉及買(mǎi)地、規(guī)劃報(bào)建、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、工程施工、營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營(yíng)等多個(gè)環(huán)節(jié)，并且環(huán)環(huán)相扣相互制約，對(duì)口土地規(guī)劃、工程設(shè)計(jì)、建設(shè)管理、稅務(wù)、金融機(jī)構(gòu)等多個(gè)技術(shù)專(zhuān)業(yè)和政府管理部門(mén)，變動(dòng)因數(shù)復(fù)雜，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制過(guò)于簡(jiǎn)單、粗放，偏重于數(shù)字的羅列，既沒(méi)有對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行充分和科學(xué)的研究認(rèn)證，也無(wú)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行詳細(xì)分解的實(shí)施計(jì)劃，更談不上可操作性強(qiáng)的具體方案，邊勘測(cè)、邊設(shè)計(jì)邊施工的三邊工程仍然比較普遍，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更難以控制，施工圖預(yù)算突破設(shè)計(jì)概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)超施工圖預(yù)算的現(xiàn)象比比皆是，全面預(yù)算失去了對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)和控制的作用，全面預(yù)算管理形式化嚴(yán)重。

（三）全面預(yù)算管理缺乏健全的組織體系的支撐

當(dāng)前，很多房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)有效的全面預(yù)算組織體系，全面預(yù)算管理沒(méi)有一個(gè)有力的組織體系的保障，難以貫徹落實(shí)。在實(shí)際工作中，”制定企業(yè)戰(zhàn)略是董事會(huì)的事，預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部的事，績(jī)效考評(píng)是人力資源部的事”成為企業(yè)的常態(tài)，預(yù)算編制、預(yù)算控制成為財(cái)務(wù)部的專(zhuān)項(xiàng)工作，而其他職能部門(mén)大多是被動(dòng)地配合，財(cái)務(wù)部作為單一專(zhuān)業(yè)的職能部門(mén)，無(wú)法承擔(dān)和完成覆蓋企業(yè)全流程、全業(yè)務(wù)的綜合性強(qiáng)的全面預(yù)算管理工作，往往只能閉門(mén)造車(chē)，慣常的做法是根據(jù)歷年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)編制未來(lái)的財(cái)務(wù)預(yù)算，這樣的預(yù)算失去了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的指導(dǎo)作用，不具備可操作性，甚至導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的抵觸。

（四）多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理注重成本費(fèi)用控制，而忽視企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理中仍然秉持傳統(tǒng)的管理理念，片面地強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的成本費(fèi)用的節(jié)約，而忽視了對(duì)企業(yè)價(jià)值增值的追求。這一點(diǎn)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和工程招標(biāo)階段表現(xiàn)猶其明顯，在設(shè)計(jì)階段，片面地追求降低工程造價(jià)，刻意選擇建造成本較低而設(shè)計(jì)理念落后的設(shè)計(jì)方案，放棄建造成本較高的新材料、新工藝，導(dǎo)致企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品落后、運(yùn)行維護(hù)成本高、社會(huì)效益低，最終降低了企業(yè)的綜合價(jià)值；在工程招標(biāo)階段，為了節(jié)約工程造價(jià)，片面地追求最低價(jià)中標(biāo)，導(dǎo)致管理先進(jìn)、質(zhì)素優(yōu)良的施工企業(yè)淘汰出局，資質(zhì)低劣、技術(shù)落后的施工隊(duì)伍參與工程建設(shè)，偷工減料現(xiàn)象頻繁，工程質(zhì)量和工程進(jìn)度難以保證，甚至出現(xiàn)安全質(zhì)量事故等，最終損傷了企業(yè)的品牌價(jià)值，得不償失。endprint

（五）信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程運(yùn)用不夠

單純依靠財(cái)務(wù)部門(mén)傳統(tǒng)的信息反饋手段難以避免信息反饋的片面性、滯后性、甚至失真，最后導(dǎo)致預(yù)算管理無(wú)法正真落實(shí)。

（六）在全面預(yù)算管理中偏重于結(jié)果的考核，而忽略了對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的評(píng)估

由于全面預(yù)算管理的結(jié)果更容易以量化指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，而全面預(yù)算管理的的過(guò)程更多是企業(yè)組織能力和綜合管理能力的體現(xiàn)，所以導(dǎo)致企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的考核較多的關(guān)注了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，卻忽略了對(duì)預(yù)算管理過(guò)程的評(píng)估，不能通過(guò)對(duì)預(yù)算管理過(guò)程的有效評(píng)估及時(shí)發(fā)現(xiàn)和總結(jié)預(yù)算管理中的問(wèn)題，導(dǎo)致預(yù)算管理水平無(wú)法提高的重要原因。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案，全面預(yù)算必須以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，不能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

房地產(chǎn)企業(yè)必須首先制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，形成實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體步驟和方案，進(jìn)而制定企業(yè)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的時(shí)間跨度一般以3至5年為宜，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，包括確定企業(yè)將要進(jìn)入的發(fā)展區(qū)域、規(guī)劃企業(yè)的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品類(lèi)型、產(chǎn)品市場(chǎng)定位、品牌營(yíng)銷(xiāo)策略以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)總體方案，甚至包括企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴如金融機(jī)構(gòu)、材料供應(yīng)商、總承包商的確定，在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的中長(zhǎng)期預(yù)算，通過(guò)企業(yè)中長(zhǎng)期預(yù)算的編制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)由企業(yè)決策層從上到下層層落實(shí)傳遞到企業(yè)基層，將企業(yè)的戰(zhàn)略資源合理分配到各個(gè)基層單位，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層細(xì)化和分解，只有這樣企業(yè)全面預(yù)算管理才能真正成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。

（二）建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理的組織體系，保證企業(yè)全員參與全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理的組織體系由企業(yè)預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層次組成：企業(yè)董事會(huì)及其領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會(huì)、企業(yè)總經(jīng)理構(gòu)成全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)；企業(yè)各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員組成預(yù)算管理辦公室，形成全面預(yù)算管理的工作機(jī)構(gòu)；企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)目公司、分子公司形成全面預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。只有建立了一個(gè)權(quán)責(zé)分明、分工明確的預(yù)算管理組織體系，才能保證預(yù)算管理的全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

（三）改進(jìn)房地產(chǎn)預(yù)算編制方法

通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的充分研究和認(rèn)證，充實(shí)預(yù)算執(zhí)行具體方案和實(shí)施步驟，加強(qiáng)預(yù)算的可操作性，改變過(guò)去那種單純數(shù)字化、表格化的簡(jiǎn)單粗放的預(yù)算模式。房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算編制的過(guò)程中，要對(duì)預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)包括土地獲取、規(guī)劃報(bào)建、方案設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)推廣、物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營(yíng)以及稅務(wù)、融資等方面等進(jìn)行充分細(xì)致的研究，制定各個(gè)環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行的可操作性方案和具體實(shí)施步驟，同時(shí)充分考慮在執(zhí)行過(guò)程中的變量因素，在預(yù)算編制階段預(yù)設(shè)應(yīng)變措施，只用這樣，才能保證企業(yè)的預(yù)算管理能夠落到實(shí)處。

（四）改變落后的預(yù)算控制觀念，將成本費(fèi)用的控制與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合

預(yù)算管理必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為先導(dǎo)，不能為了片面追求節(jié)約成本費(fèi)用而忽視企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，二者必須有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。特別是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)以及商業(yè)運(yùn)營(yíng)階段，必須要有價(jià)值創(chuàng)造的理念，要有正確的預(yù)算管理觀念以及正確的成本控制觀念，成本費(fèi)用的節(jié)約不能以企業(yè)價(jià)值的流逝為代價(jià)，要改變那種預(yù)算管理就是為了省錢(qián)、為了節(jié)約的落后思想。成功的預(yù)算管理必然能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（五）實(shí)現(xiàn)信息化的全面預(yù)算管理模式

現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的動(dòng)態(tài)化、系統(tǒng)化管理過(guò)程，必須實(shí)現(xiàn)龐大的信息資源充分共享和及時(shí)反饋，使管理層對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程進(jìn)行整體認(rèn)知和把握，使各參與部門(mén)保持良好的協(xié)同性，充分利用先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立信息化的全面預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，通過(guò)信息資源的共享、及時(shí)反饋，形成企業(yè)全員、各部門(mén)、全流程的目標(biāo)統(tǒng)一、行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。

（六）要注重對(duì)預(yù)算組織工作的考核

對(duì)全面預(yù)算的考核既要重視目標(biāo)完成情況的考核，又要注重對(duì)預(yù)算組織工作的考核，要對(duì)預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量進(jìn)行認(rèn)證評(píng)價(jià)，建立預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告制度，通過(guò)對(duì)預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的長(zhǎng)期不間斷的監(jiān)測(cè)和研究分析，及時(shí)準(zhǔn)確地找出預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，例如：預(yù)算編制是否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算分析是否及時(shí)、是否發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)、是否有相應(yīng)的改進(jìn)措施、預(yù)算調(diào)整是否及時(shí)是否按程序執(zhí)行等，總結(jié)出解決這些問(wèn)題的方式方法，不斷提高全面預(yù)算管理水平。

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