房地產企業全面預算管理問題的思考

陳文杰

【摘要】本文論述了在新的經濟發展階段中國房地產企業全面預算管理的重要意義，針對房地產企業在全面預算工作實踐中的具體問題進行了分析，并提出解決這些問題的對策，以期為房地產企業提高全面預算管理水平提供一些思路。

【關鍵詞】全面預算 房地產企業 信息化

一、房地產企業全面預算管理的重要意義

過去20年，中國房地產行業雖然在中國經濟高速增長的大背景下得到了迅猛發展，但是也面臨諸多風險，主要集中在以下三個方面：

首先，在宏觀經濟層面，隨著中國進入新的發展周期，經濟環境面臨著諸多困境： 勞動力紅利耗盡、投資拉動經濟的性價比降低、產業轉型升級的任務繁重、政府債務疊加、金融風險累積，為了應對新的形勢，國家加強了金融監管，“暴利”行業賴以生存的貨幣寬松時代已經結束。

其次，在房地產政策層面，2010年起國家對樓市的調控加碼為限購限貸，2013年限價成為新工具，2017年限售橫空出世，樓市“四限”已經成為新的格局，”房子是用來住的，不是用來炒的”，“租售并舉”“共有產權房”，一系列全新的理念預示著在未來中國房地產行業將告別過去“占地為王”的黃金時代。

第三，宏觀經濟環境和政策環境的變化加劇了房地產行業內的競爭程度，房地產行業的平均利潤率大幅下調，中國房地產行業自由增長的局面不復存在，業內企業在激烈競爭中資金鏈斷裂的現象時有發生，房地產企業各種并購、重組頻頻出現。房地產企業要在如此復雜多變且競爭激烈的行業中立于不敗之地，實現企業自身生存和發展，必須改變過去追求規模擴張的粗放的管理模式，實施注重效率和質量的精細化管理，實現企業管理水平升級，進而實現企業競爭能力的全面提升。全面預算管理正是實現企業管理水平升級不可或缺的管理工具。

另外，房地產企業經營具有投資金額巨大、投資周期長、生產開發環節多、受政策面影響大等特點，房地產企業經營特點決定了其高風險性，要求企業必須具有清晰的戰略目標，合理制定戰略規劃和經營目標，并且高效地配置內部資源，全員參與、全流程管理才能實現企業的健康發展。全面預算管理就是以全面預算為基礎、全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全面跟蹤的管理系統，全面預算是房地產企業實現戰略規劃、落實經營目標的具體行動計劃。

二、房地產企業全面預算管理存在的問題分析

在實際工作中房地產企業全面預算管理大多存在以下幾個方面的問題：

（一）注重局部利益，忽視了企業全局性戰略目標；注重短期目標，忽視了企業長遠發展規劃

由于房地產企業項目管理的特殊性，以及長久以來“占地為王”發展模式的影響，導致很多房地產企業往往以單個的房地產開發項目作為預算管理的起點和核心進行預算管理，根據已獲取的開發用地編制項目開發預算。當企業同時在多地區開發多個項目時，由于沒有統一的戰略目標指導預算管理，企業內部資源無法合理有效地配置，各項目各自為政相互掣肘、各管理環節難以統籌協調，造成企業內部資源的極大浪費，管理效率低下，更有甚者會給企業帶來經營危機。

房地產企業開發產品具有投資周期長的特點，一個開發項目短則二三年，長則三五年，有些商業地產項目開發周期更長，當房地產企業同時運作多個開發項目時，勢必考慮長遠規劃，通過企業中長期預算的編制和管理落實長期經營目標。但是現實工作中，多數企業面對巨大的市場壓力時和資金壓力時，非常重視短期的年度預算管理，忽視了中長期的預算管理，年度、季度、月度預算編制、執行、考核工作十分細致，而沒有將企業未來三至五年甚至更長的發展期納入預算管理，導致企業短期行為普遍，各種資源包括資金、人力無法進行合理的中長期配置，造成企業發展波動較大，很難形成一個持續穩定的發展周期。

（二）房地產企業預算偏重于數字化，簡單粗放，缺乏基于科學論證和精心策劃的詳細實施方案的支撐

房地產企業開發經營管理環節繁多，涉及買地、規劃報建、設計、招標、工程施工、營銷、物業管理、商業運營等多個環節，并且環環相扣相互制約，對口土地規劃、工程設計、建設管理、稅務、金融機構等多個技術專業和政府管理部門，變動因數復雜，多數房地產企業的預算編制過于簡單、粗放，偏重于數字的羅列，既沒有對房地產開發的各個環節進行充分和科學的研究認證，也無對預算執行進行詳細分解的實施計劃，更談不上可操作性強的具體方案，邊勘測、邊設計邊施工的三邊工程仍然比較普遍，導致設計變更難以控制，施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠超施工圖預算的現象比比皆是，全面預算失去了對經營過程進行指導和控制的作用，全面預算管理形式化嚴重。

（三）全面預算管理缺乏健全的組織體系的支撐

當前，很多房地產企業沒有建立科學有效的全面預算組織體系，全面預算管理沒有一個有力的組織體系的保障，難以貫徹落實。在實際工作中，”制定企業戰略是董事會的事，預算管理是財務部的事，績效考評是人力資源部的事”成為企業的常態，預算編制、預算控制成為財務部的專項工作，而其他職能部門大多是被動地配合，財務部作為單一專業的職能部門，無法承擔和完成覆蓋企業全流程、全業務的綜合性強的全面預算管理工作，往往只能閉門造車，慣常的做法是根據歷年的財務數據編制未來的財務預算，這樣的預算失去了對企業經營工作的指導作用，不具備可操作性，甚至導致各業務部門對企業全面預算管理的抵觸。

（四）多數房地產企業全面預算管理注重成本費用控制，而忽視企業價值創造

相當一部分房地產企業在全面預算管理中仍然秉持傳統的管理理念，片面地強調企業內部的成本費用的節約，而忽視了對企業價值增值的追求。這一點在房地產開發項目的設計和工程招標階段表現猶其明顯，在設計階段，片面地追求降低工程造價，刻意選擇建造成本較低而設計理念落后的設計方案，放棄建造成本較高的新材料、新工藝，導致企業開發產品落后、運行維護成本高、社會效益低，最終降低了企業的綜合價值；在工程招標階段，為了節約工程造價，片面地追求最低價中標，導致管理先進、質素優良的施工企業淘汰出局，資質低劣、技術落后的施工隊伍參與工程建設，偷工減料現象頻繁，工程質量和工程進度難以保證，甚至出現安全質量事故等，最終損傷了企業的品牌價值，得不償失。endprint

（五）信息及網絡技術在企業全面預算管理過程運用不夠

單純依靠財務部門傳統的信息反饋手段難以避免信息反饋的片面性、滯后性、甚至失真，最后導致預算管理無法正真落實。

（六）在全面預算管理中偏重于結果的考核，而忽略了對全面預算執行過程的評估

由于全面預算管理的結果更容易以量化指標來體現，而全面預算管理的的過程更多是企業組織能力和綜合管理能力的體現，所以導致企業對全面預算的考核較多的關注了預算目標的完成情況，卻忽略了對預算管理過程的評估，不能通過對預算管理過程的有效評估及時發現和總結預算管理中的問題，導致預算管理水平無法提高的重要原因。

三、加強房地產企業全面預算管理的對策建議

（一）建立以企業戰略目標為導向的全面預算管理制度

房地產企業全面預算是實現企業戰略目標和戰略規劃、落實經營目標的具體行動方案，全面預算必須以企業的戰略規劃和經營目標為依據，不能偏離企業的戰略規劃和經營目標。

房地產企業必須首先制定企業的戰略發展目標，形成實現戰略目標的具體步驟和方案，進而制定企業中長期經營目標，經營目標的時間跨度一般以3至5年為宜，以企業經營目標指導企業項目開發，包括確定企業將要進入的發展區域、規劃企業的開發產品類型、產品市場定位、品牌營銷策略以及產品設計總體方案，甚至包括企業長期戰略合作伙伴如金融機構、材料供應商、總承包商的確定，在此基礎上編制企業的中長期預算，通過企業中長期預算的編制，將企業的戰略目標由企業決策層從上到下層層落實傳遞到企業基層，將企業的戰略資源合理分配到各個基層單位，將經營目標層層細化和分解，只有這樣企業全面預算管理才能真正成為實現企業戰略目標的有效管理工具。

（二）建立健全企業全面預算管理的組織體系，保證企業全員參與全面預算管理

企業全面預算管理的組織體系由企業預算的決策機構、工作機構、和執行機構三個層次組成：企業董事會及其領導下的預算管理委員會、企業總經理構成全面預算管理的決策機構；企業各職能部門的專業人員組成預算管理辦公室，形成全面預算管理的工作機構；企業內部各項目公司、分子公司形成全面預算的執行機構。只有建立了一個權責分明、分工明確的預算管理組織體系，才能保證預算管理的全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

（三）改進房地產預算編制方法

通過對房地產開發各個環節的充分研究和認證，充實預算執行具體方案和實施步驟，加強預算的可操作性，改變過去那種單純數字化、表格化的簡單粗放的預算模式。房地產企業在全面預算編制的過程中，要對預算管理的各個環節包括土地獲取、規劃報建、方案設計、工程招標、營銷推廣、物業管理、商業運營以及稅務、融資等方面等進行充分細致的研究，制定各個環節預算執行的可操作性方案和具體實施步驟，同時充分考慮在執行過程中的變量因素，在預算編制階段預設應變措施，只用這樣，才能保證企業的預算管理能夠落到實處。

（四）改變落后的預算控制觀念，將成本費用的控制與企業價值創造相結合

預算管理必須以實現企業價值最大化為先導，不能為了片面追求節約成本費用而忽視企業價值的實現，二者必須有機地結合起來。特別是在項目設計、工程招標以及商業運營階段，必須要有價值創造的理念，要有正確的預算管理觀念以及正確的成本控制觀念，成本費用的節約不能以企業價值的流逝為代價，要改變那種預算管理就是為了省錢、為了節約的落后思想。成功的預算管理必然能為企業創造價值。

（五）實現信息化的全面預算管理模式

現代房地產企業全面預算管理是一個全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的動態化、系統化管理過程，必須實現龐大的信息資源充分共享和及時反饋，使管理層對企業預算管理的動態過程進行整體認知和把握，使各參與部門保持良好的協同性，充分利用先進的信息網絡技術，建立信息化的全面預算管理平臺，實現預算管理的信息化、網絡化，通過信息資源的共享、及時反饋，形成企業全員、各部門、全流程的目標統一、行動協調一致。

（六）要注重對預算組織工作的考核

對全面預算的考核既要重視目標完成情況的考核，又要注重對預算組織工作的考核，要對預算管理各個環節的工作質量進行認證評價，建立預算執行情況分析報告制度，通過對預算管理各個環節的長期不間斷的監測和研究分析，及時準確地找出預算管理中存在的問題，例如：預算編制是否體現戰略目標、預算分析是否及時、是否發現了經營中的問題和風險、是否有相應的改進措施、預算調整是否及時是否按程序執行等，總結出解決這些問題的方式方法，不斷提高全面預算管理水平。

參考文獻

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