構建房產集團項目后評估體系的研究

梁建娥

【摘 要】 項目后評估是現代管理科學閉環管理中的重要環節。房產集團項目有其自身特點和復雜性，構建一套可行的后評估體系十分不易。以知名房地產企業JH集團為例，分析了房產項目后評估體系的作用及原則，強調后評估實施的前提是完善的前評估體系，嘗試構建涵蓋投資管理、財務管理、營銷管理、設計管理、工程管理、成本管理、意外風險管理七個方面的后評估指標體系，并深入討論了房產集團項目后評估的實施流程、具體程序及注意的問題，以期為房產行業其他大中型房地產企業集團提供有益的借鑒和啟示。

【關鍵詞】 房地產企業； 后評估體系； 評價指標； 實施流程

【中圖分類號】 F293.33 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）04-0080-05

“房子是用來住的，而不是用來炒的。”隨著習近平總書記這一指示精神逐步被全面貫徹和執行，隨著房產稅的逐步落地，可以預見房市降溫勢在必行。房產行業競爭加劇，房地產企業面臨重新洗牌，唯有管理水平高、競爭力強的房地產企業才能永立潮頭，立于不敗之地。完善的項目后評估體系，無疑是幫助房地產企業發現差距、改善管理水平、提高決策精準度、增強競爭力的重要手段，也是破解低水平開發的有效法寶。但毋庸諱言，在眾多房地產企業中，這一先進的管理手段被關注、被采納的甚是寥寥，這可能與項目后評估在我國還屬新生事物有關，學術界在后評估理論上雖有所探索，但真正落地可操作的指標體系還較為鮮見。JH集團，在全國房地產企業集團中排名前40強，探索和實施項目后評估已有多年，集團從中獲益頗多，現對該集團的后評估體系及實施流程加以研究和總結，探討后評估中較為實用和操作性強的具體方法，以期為房產行業其他大中型房地產企業提供有益的借鑒和啟示。

一、建立房產項目后評估體系的作用及原則

房產項目后評估是指房地產某一項目開發、去化基本結束時，對項目前期評估與預測的指標和數據進行“復盤”、回顧、分析和反思，從中總結經驗、教訓的過程，也是將前期決策時的預期目標與項目開發后的終期結果進行系統、客觀、全面比對，進而判定各項技術經濟指標是否合理的過程[1]。

（一）后評估體系的作用

房地產業是個資金密集型產業，項目投資周期長，開發過程勢必遇到許多意外、風險和干擾，這一切都會阻礙公司既定目標的達成，而完善的項目后評估體系，恰恰能幫助房地產企業不斷總結經驗和教訓，使決策水平不斷得到提升，避免決策重蹈覆轍，擺脫在同一處反復摔倒的魔咒，提高房產開發決策的科學化水平。

（二）后評估體系建立的基本原則

1.堅持全面性原則。房產項目后評估涉及的范圍必須是全方位的，是對開發過程各個階段、各個環節所進行的全方位檢視，揭示的問題應該是系統的、全面的。絕不能為了照顧某些人員的臉面，或者因為領導的個人好惡，只挑那些有亮點的、成績突出的進行評估，或者只挑那些短板的、薄弱的環節進行評估，偏頗的評估得出的結論也肯定是偏頗、不科學的。

2.堅持公正性原則。由于后評估揭示出來的問題會影響到項目相關人員的榮譽和利益，甚至影響到項目管理人員的去留，所以集團后評估工作小組務必要站在合理、科學的角度對項目進行客觀分析，必須與項目公司充分溝通，允許項目公司有足夠的機會解釋，而項目公司也必須本著實事求是的態度，得出的評估結論要能經得起時間和空間的檢驗。

3.堅持客觀性原則。在進行后評估時，都是依據開發過程中出現的實際情況進行分析和比對的，依據的所有數據都是根據真實存在的指標進行比對，絕不允許把估計、預測的數據摻雜進來。

4.堅持應用性原則。后評估結束后，要將有關經驗和教訓迅速通報給集團下屬相關人員、部門和下屬公司。先進經驗能及時得到推廣，教訓能及時被吸取，從而達到持續改進的目的。毋庸置疑，后評估工作消耗了資金和人力成本，得來的經驗和教訓如果不能被應用，反而會成為企業的負擔和浪費。

二、完善的前評估體系是后評估實施的前提

完善的前評估管理體系是后評估的前提和依據。一個房地產企業如果沒能建立起較為完善、科學的前評估體系，是無從談起后評估的，或者說奢談后評估沒有任何實質意義。

（一）后評估與前評估的關系

房產項目前評估是項目決策的依據，項目前期評估階段所做出的預測和判斷，又需要項目后評估來檢驗和證明。后評估與項目開發前期決策階段的前評估，在評估原則和方法上都是采用定量與定性相結合的分析方法，但因評價時點、目的和判斷標準不完全相同，還是存在著諸多差別的[2]。首先，后評估與前評估的始點不同，后評估是站在項目完工的時點上，前評估是站在項目的起點上。其次，兩者評估目的是不同的。后評估目的是為了總結前期的經驗教訓，是為了改善未來新項目決策和管理服務的。前評估的目的是確定項目是否可以投資和立項，主要依靠預測來評估項目投資將來的收益，據此來判斷投資是否可行。最后，兩者判斷標準不同。項目前評估的重要判斷標準是投資回報率，而后評估的評價依據側重于前評估的結論。總之，前評估是后評估的前提和依據，是后評估的參照系，而前評估的結論則需要后評估來檢驗和評判。

（二）前評估體系的基本框架

JH集團的前評估體系主要包含投資決策、產品定位、項目設計（定位）、施工和成本管控四個方面，這些方面在具體操作中，落實于項目啟動前的四次關鍵性會議當中。

1.投資決策會。該會議在項目獲取階段召開。JH集團各地分公司在拿地之前，都必須組織營銷、成本、工程、財務等各部門精心做好調查，進而做好地塊的投資經濟分析，測算各項成本及預期利潤，然后形成《項目建議書》《可行性研究報告》，報集團各管理中心進行對口論證，獲得各管理中心及分管副總裁認可后，方可正式提請召開集團層面召開投資決策會，經集團投資委員會同意后，方可進入拿地流程。endprint

2.產品定位會。很多企業在產品策劃定位階段投入的精力明顯不足，其實房地產企業85%的成本，在產品策劃定位時就已基本確定，如果產品定位出現偏差，營銷招商出現問題后，再尋求改設計，勢必造成巨大的成本和時間浪費。產品定位失策，無疑會給企業帶來巨大的隱性風險。JH集團先是由地方公司營銷部形成《產品定位報告》和《銷售策略報告》，爾后報集團品牌中心和分管副總裁進行審核，審核通過后再提請集團召開專門的產品定位會，產品定位會最終通過后，開發程序才能進入到下一步。

3.項目設計（定位）會。當產品定位后，就自然過渡到精細設計階段。設計的風險主要來自設計部門與營銷部門之間的對接，以及設計成本和技術優化到位與否，完善的設計優化可大幅節省工程成本，也能為縮短項目工期創造有利條件。JH集團在制度層面保證了一線的銷售人員和物業人員充分的發言權，與同行相比大大減少了后期的設計變更和返修率。各地分公司形成的《概念計劃設計方案》《規劃要點設計報告》《平立面設計報告》《施工圖設計方案》等，都必須通過集團設計中心、設計副總裁層層審核后，方能進入集團層面的項目設計（定位）會。只有集團項目定位會通過的方案，方能進入后一開發環節。

4.項目啟動會。在上述三個會議的基礎上，項目啟動會側重解決工程施工、成本招標及管控的問題。工程進度、工程質量和安全施工是施工階段的三大風險，房地產的工程管理相當復雜，承包對接頻率較高，工期交錯進行，人員素質不高，安全意識薄弱，一旦出現質量或安全問題，對項目進度和效益都是巨大挫折[3]。工期延誤在房地產業也是時有發生，一旦出現，勢必造成業主鬧事，進而形成違約賠償和信譽損失，對企業的品牌損傷巨大。工程管理方面，JH集團要求各地公司首先要形成《項目總進度方案》《發展綱要報告》《項目詳細進度方案》等系列文件，然后報集團工程管理中心和分管副總裁審核。項目實施過程中的成本管控至關重要，直接影響企業的效益。成本管控方面，集團要求地方公司首先形成《項目各階段成本控制目標方案》《各階段成本分析報告》《項目成本預測明細》等系列文件，然后報集團成本管理中心和分管副總裁審核。當工程和成本審核分別通過后，再提請集團層面召開項目啟動會，只有通過“項目啟動會”的項目，才能正式進入施工階段。

在房產項目運營中，這四次會議實際上是建立在預測基礎之上的決策過程，這一過程形成的數據、方案，為后評估提供了依據和參照，是后評估展開的前提和基礎。

三、房產集團項目后評估指標體系的構建

房產集團開展項目后評估，首先面臨的就是設計并建立一套具有可操作、可比對的指標體系。在總結JH集團后評估指標體系的實踐探索經驗基礎之上，結合當前房產集團的項目運營實際和管理需要，試圖構建的一套適合大中型房地產企業項目后評估的指標體系。

（一）投資管理后評估體系的構建

1.地產市場環境變化對投資回報影響的后評估。通過對項目投資決策階段與銷售階段的宏觀經濟和地產市場環境因素變化的比較，找出宏觀經濟、市場環境變化對項目投資收益的影響[4]。

2.土地成本因素對投資回報影響的后評估。通過對土地協議執行情況的比對，檢討土地獲得的方式是否為最優，評估土地款支付及支付進度等是否還有改善空間，合同條款如有重要變化，應找出原因，并總結出經驗教訓。

3.規劃要點調整對投資回報影響的后評估。政府如果對項目規劃要點進行調整，對項目投資回報影響相當巨大。可售面積增加或減少，最終必然影響營業收入。如果總建筑面積被調整，則對總成本造成直接影響。評估時不僅僅要分析因規劃要點調整，對投資回報帶來的偏差程度，更要分析是否有辦法規避這些風險。

（二）財務管理后評估體系的構建

1.銷售總額與銷售單價達成率的后評估。通過對銷售單價與銷售總額的可研預期數與最后實際數的比對，分析出銷售目標最終達成率，且找出導致偏差形成的原因。

2.投資回報率的后評估。借助稅后利潤率、內部收益率、成本利潤率等重要指標，對項目的投資收益進行綜合分析[5]，通過與可研報告比較，或與其他同類型項目進行比較，分析項目經濟效益的實現情況，判斷是否獲得了理想的投資回報。

3.資金利用率的后評估。分析現金流量的變化，評估現金的流入、流出規律，找出影響變化的原因，尤其把握住項目資金平衡點、投資回收期、資金需求最高點、資金回籠情況等重要指標的變化。

4.融資完成的后評估。項目結束后，應對資金來源、來源類型、到賬時間、利率指標等全面進行盤點，并與前評估體系四個關鍵性會議中確定的融資目標進行比較，分析形成偏差的原因，并提出改進建議。

5.稅務籌劃情況的后評估。通過對土地增值稅、企業所得稅、增值稅等主要稅種的籌劃逐一作出分析，尤其需列出在合理避稅和稅收優惠政策利用等方面做出的籌劃，取得的成績，總結出經驗和教訓。

（三）營銷管理后評估體系的構建

1.不同類型物業銷售難易的后評估。通過對項目商業、住宅、車位等成交額、成交率、成交面積等指標的分析，找出不同類型物業銷售難點及原因。

2.項目推盤時機掌控能力的后評估。通過回顧推盤各階段市場需求情況，分析鄰邊競爭對手同一階段推盤節奏，評估整體與分期推盤時機是否有改善的空間，各階段推盤效果與既定目標和競爭對手相比形成偏差的原因，并總結對未來項目的啟示和教訓。

3.營銷起初構想產品與建成后實際產品效果偏差的后評估。直面現實與設想的差距，營銷起初構想的產品，因建筑技術能力所限，或者因溝通時設計人員理解出現了偏差，致使原定位產品與實際建成的產品不同程度出現偏差，故需評估偏差形成的原因，分析對品牌形象和銷售業績產生的影響。

4.售價定位是否得當的后評估。找出與本項目處于同一板塊、同一時段的樓盤作參照，通過對這些具有參照性樓盤的價格策略比對，從而分析自己的價格策略是否得當；檢討預期售價確定后市場價格變化情況，評估項目公司應對市場變化的能力和策略是否到位。endprint

5.售后物業管理對銷售影響的后評估。售后服務是產品附贈價值的一部分，物管品質對后續銷售影響也比較直接，故需檢討業主對物業收費標準與物業管理質量的評價，分析物業管理對公司品牌和銷售造成的影響，并找出解決問題的對策。

6.售價與去化速度平衡關系的后評估。售價高，去化速度慢，反之售價低，去化速度就快。評估銷售價格與銷售速度的最佳平衡點，檢討定價策略是否具有優化空間。

7.實際成交客戶與原定目標客戶偏差度的后評估。對實際成交客戶情況進行分析，檢討與預測客戶偏差程度，分析預測產生偏差的原因，總結經驗和教訓。

8.銷售策略精準度的后評估。通過對周邊競爭對手銷售策略的比對，通過銷售策略對本項目預期和實際銷售效果的比對，找出產生偏差的原因，提出改進的建議。

（四）設計管理后評估體系的構建

1.設計對得房率影響的后評估。得房率高低，對銷售影響很大，所以得房率不僅要與集團內其他項目設計進行比對，還要與項目周邊競爭樓盤的得房率進行比對，檢討是否達到預期目標，并找出改進措施。

2.設計效果的后評估。對前期概念策劃所確定的設計目標、設計標準、設計理念與完成的項目實際間的差異進行評估。檢討各子項設計成果、各設計環節的管理，總結經驗和教訓，并提出建議。

3.設計溝通效果的后評估。分析是否能準確按政府規劃要點進行操作，用以檢討與外聯部門溝通能力；分析實際產品與營銷初期構想產品效果的比對，用以檢討與營銷的溝通能力；分析出現設計進度、圖紙質量等問題時的溝通方法，用以檢討與工程、成本等部門的協調能力，找出原因并提出建議。

4.限額設計執行力的后評估。比較實際建安成本總額與限額設計目標成本總額的差異，找出形成差異的原因，并找出今后類似項目限額設計的改進意見。

5.售后使用效果的后評估。業主入伙后，通過對業主使用滿意度的調查和分析，通過物業維修信息的反饋和整理，以及通過對地產客服統計信息的篩選和分析，找出設計存在問題的原因及源頭，提出今后相似項目設計時的注意事項。

（五）工程管理后評估體系的構建

1.施工質量的后評估。通過監理公司的反饋，通過入伙業主實際使用的檢驗，通過物業維修信息的統計與分析，通過對地產客服工作信息的總結，通過對實物工程質量的評估，檢討工程質量管理控制體系運行效果，分析是否有改善的空間，找出形成偏差的原因和依據，并提出改進建議。

2.工程監理質量的后評估。通過對交付使用后工程質量的檢討，通過對施工單位的調查，評估該項目工程監理工作是否已經到位，是否仍有改善空間。同時借以檢討地方公司對監理單位監控管理能力，考核監理單位的履約能力、解決問題能力。

3.工程進度的后評估。將工程的實際進度與計劃節點相比對，列出項目施工進度計劃與實際完成的關鍵線路，分析出每個節點延遲完成天數（或超前的天數），檢討控制節點沒有按期完成的原因，并對今后類似項目的開發提出改進建議。

4.安全生產的后評估。檢討安全理念和措施是否落實到施工過程的所有環節，分析是否有安全隱患，是否出現過工傷，找出形成安全隱患的原因，并提出改進措施。

5.報建進度的后評估。將報建的實際進度與計劃節點相比對，找出形成偏差的原因，并提出今后項目的改進建議。

6.組織管理的后評估。評估組織架構和管理機制在項目開發過程中發揮的作用和不足，檢討其優缺點，提出類似項目和背景下更具有競爭力的管理機制和組織架構。

（六）成本管理后評估體系的構建

1.對“投資決策會”階段的預算成本進行后評估。對“投資決策會”的預算成本與結算成本之差進行分析，找出形成偏差的原因，為將來其他項目投資決策時成本預算提供經驗和改進措施。

2.對“產品定位會”階段預算成本進行后評估。將“產品定位會”的預算成本與結算成本進行比較，找出形成偏差的原因，為將來其他項目產品定位時成本預算提供經驗和改進建議。

3.對“項目設計（定位）會”階段預算成本進行后評估。將“項目設計（定位）會”的預算成本與結算成本進行比對，找出形成偏差的原因，為將來其他項目定位時提供經驗和借鑒。

4.對“項目啟動會”階段預算成本進行后評估。將“項目啟動會”的預算成本與結算成本進行比對，找出形成偏差的原因，為將來其他項目啟動時提供經驗和借鑒。

5.成本管控效果的后評估。將項目結算的單位成本歸類列出，然后與周邊競爭對手同類樓盤的成本分別進行比較，與集團內部其他地方公司同類型樓盤的成本進行比較，檢討項目發展成本的控制效果[6]，分析形成的原因，總結經驗和教訓。

（七）意外風險管理后評估體系的構建

通過對處理項目意外事件過程中經驗和教訓的總結，為今后項目開發的風險管控提供借鑒，比如：盈虧平衡點的變動分析，評估不確定因素發生概率及預案準備等等[7]。

四、房產集團項目后評估的實施流程

（一）后評估的方法

各企業可根據自己的實際情況，有的放矢，逐步摸索出一套適合自己的后評估方法，總結出與之相配套的管理配套機制。目前最常用的后評估方法有三種：成功度分析法（打分法）、邏輯框架分析法（簡稱LFA）、前后對比分析法。JH集團主要采用的是前后對比分析法，該方法是項目后評估最常用的方法。將項目終期結束時實際結果和項目實施前預測的數據和指標進行比較，測定出實際值與預測值的偏差程度，并找出形成這些差距的原因。找出這些差距后，還需仔細分析，哪些是由決策、預測的失誤所致，哪些是因相關人員執行力沒有到位所致。因決策、預測技術有限，應設法改進預測和決策的評估方法；若因執行力沒有到位，則應加強獎懲力度。

（二）組建項目后評估領導小組

從JH集團的運作實踐來看，后評估領導小組實際上與前評估領導小組屬于同一套班子，是由集團運營中心牽頭，將橫向和縱向各部門串聯起來，由主管運營、行政和財務的副總裁任組長，各管理中心主要領導人及分管副總裁作為領導小組成員列入。后評估領導小組的職責有：制定開展后評估的具體實施辦法和工作程序，對相關文件和執行辦法擁有最后解釋權；向各地方公司下達后評估執行的時間和完成節點；對參與后評估的人員進行培訓，使之全面理解集團評估精神實質；遇到特殊情況（比如某地方公司難以準確評估），也可委托有資質的中介機構協助完成；監控后評估質量，判斷是否流于表面形式；協助集團建立起專門的后評估數據庫；向集團董事會提交審核意見及綜合分析報告，供董事會決策參考。endprint

（三）后評估的實施流程

為了保證后評估工作及時、準確、高效，通常需要制定了一套較為詳細的操作流程。JH集團的基本實施流程如下：

1.籌劃準備。后評估作為集團的常態工作，運營中心建立了常態化工作機制。無論是規范的評估材料和表格，還是評估工作流程、人員培訓、審批程序等，都列入日常固定工作范疇，面對一個項目的后評估，所有的準備工作應當提前籌劃，依序將各項準備工作落實到位。

2.評估啟動。當項目產品去化超過95%，集團運營中心就應即時啟動針對該項目的后評估流程。當然并不是所有項目都必須進行后評估，對于那些去化快、效益好的項目，或者同一時段內同一地方公司有多個項目結束，亦可由運營中心提出申請，報請領導小組批準，免除部分項目的后評估程序。

3.深入調查。根據評估工作計劃制訂詳細的調查提綱，要求地方公司各部門嚴格、認真地按集團的指標體系搜集、整理資料。為了確保真實有效，每份資料必須得到對口管理中心審核確認，方可并入評估口徑。對于特殊項目，比如問題比較嚴重的項目，或者地方公司執行難以到位，或者地方公司人員素質難以完成后評估任務要求的，后評估領導小組還應要求相關的管理中心派人到項目公司做實地調查，協助完成初期工作，確保搜索到最真實的情況和資料。

4.對比分析。采用定量和定性分析方法，針對與前評估四次關鍵性會議所確定的目標偏差較大的問題進行深入分析和研究，找出導致問題的真正原因，如果偏差是正向的、有利的、超目標利潤的，則應對其經驗加以總結提煉。

5.后評估報告的撰寫。由運營中心將地方公司、各管理中心分析的結論加以整合，形成項目后評估初步報告，然后報評估領導小組討論，再結合后評估領導小組討論意見基礎上進行修正，形成正式報告，報領導小組審批后正式發布。主要內容應包括以下三個方面：（1）給出后評估綜合結論。從投資定位、財務管理、營銷策略、設計規劃、工程進度及質量、成本管控等全方面入手，給出高度概括的評估結論，提煉出值得借鑒和推廣的經驗和教訓。（2）對集團其他公司、部門（或將來新開項目）提出建議。在總結本項目經驗和教訓基礎之上，濃縮出改進和創新的建議。（3）對現有項目開發過程中的組織架構、制度體系、運營機制進行分析，總結出優、劣勢及其形成原因。

（四）項目后評估的程序

在具體實施的程序上，JH集團形成了從確定后評估總目標開始，到輸出工作報告持續改進的一套較為系統的流程，如圖1所示。

五、結語

項目后評估作為現代管理科學閉環管理中的重要環節，其實施的最終目的和關鍵意義在于，不讓企業在“同一個地方”重復摔倒。因此，面對項目后評估揭示出來的問題及時做出有效反饋，找出解決問題的辦法，使整個企業的管理水平不斷得到持續的改進和提升[8]。房產集團項目后評估實施、反饋及應用當中，根據已有的經驗來看，有以下問題需要引起房地產企業同行的重視。

一是真評估“不打折”。后評估須嚴格按流程和制度執行，避免流于形式，杜絕上、下聯手做表面文章。后評估確實多少有點秋后算賬的味道，或多或少會傷及相關人員的顏面、利益、位子，有時甚至意味著要傷筋動骨，尤其涉及到位級較高的責任人時，推廣和執行過程中遇到較大阻力在所難免。因此，后評估領導小組不僅要有公心和決心，還要有魄力和洞察力，嚴格按照流程和制度執行。涉及到高層領導，更要做好模范帶頭作用，鼓勵領導以身作則成為領頭羊，而不是牧羊人。

二是評估反饋須迅速。房產集團應及時將后評估揭示出來的先進經驗向集團所有地方公司推廣；發現的不足與失敗之處，也需及時通報給其他地方公司或部門，以便引以為戒，避免重蹈覆轍。及時反饋無疑能夠減少房產集團的整體損失，換取更大的綜合收益。

三是獎優懲劣須及時。獎優罰劣是企業管理的有效激勵手段。對后評估揭示出來的成績和不足進行獎懲，對做出突出成績的部門、下級公司或員工，應進行獎勵和提拔；對于那些玩忽職守，因瀆職導致企業嚴重損失的部門和人員，也應進行處罰。只有獎懲有度，才能不斷引領企業向更好、更快、更高的方向邁進，這也是后評估真正價值的體現。另外，獎懲的及時性應得到足夠重視。房地產開發周期較長，后評估揭示出來的問題本已相當滯后，如果再被拖延不能及時進行獎懲，就嚴重違背了獎懲及時性原則，激勵效果會因時間的延后而大大降低。

四是以創新謀求提升。對于通過后評估揭示出來的、多項目反復出現的共性問題，應從頂層設計入手，從機制創新上尋求突破口。這些反復出現的共性問題，顯然僅僅通過獎懲是無法從根本上解決問題的，此時須從更高的角度著眼、更寬的視野審視，創新整個集團的管理、決策和監督機制，謀求管理水平的整體提升。

【參考文獻】

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