淺談勞務派遣視角下的高校學生公寓管理隊伍建設

徐文金

【摘 要】 勞務派遣作為一種新型的社會化人事管理模式，已被多數高校所采用，本文通過描述湖北某高校勞務派遣性質的公寓管理隊伍的基本情況，從用工單位、勞務派遣單位、被派遣勞動者三個角度分析公寓管理隊伍的現狀及原因，并在物質、法律、理念等三個方面提出隊伍建設的意見。

【關鍵詞】 勞動合同法 勞務派遣 隊伍建設 高校公寓管理

勞務派遣又稱人力派遣，是指勞務派遣機構與被派遣勞動者訂立勞動合同，把勞動者派往用工單位，再由其用工單位向派遣機構支付一筆服務費用的一種用工形式。2008年《勞動合同法》及其實施條例頒布和實施，特別是2012年出臺的《勞動合同法修正案》對勞務派遣作了新的規定[1]。勞務派遣作為高校社會化、市場化的靈活用工方式之一，具有規避用工風險、節約用工成本、簡化用工程序等優點，但隨著近年高校勞務派遣需求的不斷擴大，其迅速發展的背后出現了一系列問題，值得我們思考。

一、湖北某高校勞務派遣性質的學生公寓管理隊伍基本情況

2015年9月起，該校先后有近百名勞務派遣員工從事學生公寓管理工作。根據筆者調研，該校勞務派遣性質的學生公寓管理隊伍基本情況如下：一是人員組成結構矛盾突出。從性別上看，男女比例不協調，其中女性用工占85%;從年齡上看，整體年齡偏大，平均年齡為56歲;從文化程度上看，高中及以下學歷被派遣勞動者占8成。二是勞動強度大。一方面該校學生公寓實行24小時值班工作制度，每日工作時間長;另一方面服務學生比例不一，雖然該校公寓管理人員與住宿學生總人數平均比例為1：300，但大樓棟為小樓棟服務人數的3到4倍;三是隊伍穩定性差。三年內共離職42人次，其中2017年離職率達64.8%，但每年平均面試錄取率不足3成，用工缺口大。

二、勞務派遣視角下的學生公寓管理隊伍現狀的原因

（一）從用工單位角度看

一方面是經費保障的制約。勞務派遣人員的工資福利一般作為高校的專項經費，受到高校財政狀況與內部預算審計的約束，不足以改變整體隊伍現狀和工作模式，再加上物價與工資水平等因素，在一定程度上催生了離職率。另一方面是人力資源管理的弱化。高校在對被派遣勞動者的管理時，未把他們視為人力資源的組成部分，對他們往往是以“進、退”管理為主，主要依賴勞務派遣公司，適用就繼續留用，否則就退回派遣公司重新選擇，隨意性大[2]，且在教育培訓、職業發展方面不夠重視，忽略被派遣勞動者的自身潛力。

（二）從勞務派遣單位角度看

首先是跟蹤管理缺乏。勞務派遣單位與被派遣勞動者簽訂《勞動合同》并收取用工單位服務費后，與被派遣勞動者缺少交流，尤其是對用工單位應該履行《勞動合同法》第六十二條規定的勞動義務情況，沒有主動跟蹤管理。其次缺少訴求表達渠道。按照《勞動合同法》第六十四條規定，“被派遣勞動者有權在勞務派遣單位或者用工單位依法參加或者組織工會，維護自身的合法權益”，但是長久以來相關條款未被落實，導致被派遣勞動者被“邊緣化”。最后職業發展沒有制度性安排。組織的發展需要優秀的年輕人才，但是勞動派遣單位沒有從制度上對被派遣勞動者做職業發展和培訓，容易造成被派遣勞動者在學校工作越長越沒有出路沒有方向，漸漸地陷入了一種“劣幣逐良幣”的怪圈。

（三）從被派遣勞動者角度看

第一，同工不同酬的硬傷。根據《勞動合同法》第五十八條的規定，“被派遣勞動者在無工作期間，勞務派遣單位應當按照所在地人民政府規定的最低工資標準，向其按月支付報酬”，但是高校與勞務派遣單位的《勞務派遣協議》無明確約定，與在校教職工寒暑假工資、住房公積金和生日、年終其他福利待遇上看，明顯存在“同工不同酬”現象。第二，職業發展空間有限。按照馬斯洛需求層次理論，每一個職業人都希望自身的需求得到滿足，但在當前就業形勢、個人素質能力、職業發展選擇等條件下，雖選擇了勞務派遣形式的先就業，但在職業發展空間上不能長久。第三，心理上缺乏認同感、歸屬感。由于勞動關系隸屬等原因，再加上工資福利待遇上與在校教職工存在明顯差異，因此在工作中，有種“局外人”的心態，缺乏組織認同感和歸屬感，難以長久“以校為家”。

三、勞務派遣視角下的高校學生公寓管理隊伍建設的建議

（一）在物質層面上，提高工作待遇

待遇不是留住人才的唯一途徑，但卻是不可或缺的條件。學生公寓管理工作面廣事細，晉升渠道狹窄，接觸面單一，如果再沒有相關的物質保障，人才留不住、用不長應該是情理之中的事情。因此要把法律規定的“同工同酬”要求真正落實到位，力所能及的解決被派遣勞動者的實際難題。同時要強化精神獎勵的激勵作用，對積極干事取得優異成績的被派遣勞動者給予表彰獎勵，使其在精神上得到慰藉。

（二）從管理觀念上，促進靈活用工

《勞動合同法》第六十六條規定，“勞務派遣用工是補充形式，只能在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施。”在完成各項業務目標的前提下，應當從管理觀念上把握“靈活用工”的內涵。一是用好“替換法”，解決人員能進能出的問題。通過使用實習生、非全日制用工、退回派遣單位等多種方式，控制人力成本，提高用工質量。二是用好《勞動合同法》，解決崗位能上能下的問題。對于有明確時間期限或階段性工作的員工，可以簽訂以完成一定任務為期限的勞動合同;對于有業務能力的員工，可以在勞動合同中約定項目目標管理的條款，發揮員工的自主價值，提高業務水平;對于不同崗位可以不同的工時工作制，提高崗位用人靈活度。三是用好“加減法”，解決待遇福利能高能低的問題。一方面要做好減法，減少瑣事減少冗員不減績效，聚焦專項業務，按照工作量進行二次分配，獎勤罰懶，提高業務工作效率;另一方面要做好加法，通過培訓、輪崗、考核等舉措，實現“一專多能、全崗都通”，提升主動服務能力。

【參考文獻】

[1] 鄧力源，李代盛，李靜.《勞務派遣員工心理契約特征及其政策含義》[J].中國勞動，2015（63）

[2] 牛向榮.《淺議勞務派遣員工管理模式的改進與完善》[J].環渤海經濟瞭望，2015（44）