消費升級視角下“最后一公里”新商業模式發展探究

隋昕禹

內容摘要：消費升級時代下，消費者消費觀念、消費行為轉變所產生的新需求點，在為企業帶來更多發展機遇的同時，也對其運營模式、經營范圍等方面提出了新要求。隨著市場競爭激烈程度的不斷加劇，企業逐漸由傳統成熟市場轉向對末端市場的爭奪，細分市場趨勢變得愈加明顯。在此背景下，采取“最后一公里”這一新商業模式，成為了眾多企業開辟末端市場，搶占市場份額的共同選擇。基于此，本文主要從消費升級視角，具體以“互聯網+餐飲”為例對“最后一公里”商業模式進行研究。

關鍵詞：“最后一公里” 新商業模式 “互聯網+餐飲”

“最后一公里”市場發展現狀—以“互聯網+餐飲”為例

（一）“互聯網+餐飲”市場規模

近年來，我國“互聯網+餐飲”行業發展迅速，市場規模逐年遞增，市場細分不斷深入，行業競爭愈演愈烈。就在線外賣市場來看，營業額方面，2014年我國在線外賣營業額超過95.1億元，預計到2021年，在線外賣營業額將達到1200億元。訂單規模方面，2014-2015年，我國季度在線外賣市場訂單規模從40萬單，快速攀升至350萬單，增長了近9倍；其中，2015年上半年，我國在線外賣市場訂單規模增速尤為驚人，二季度成交訂單高達350萬單，環比增長98.86%，呈現高速增長的發展態勢，如圖1所示。

在整體市場競爭格局方面，美團外賣與餓了么以絕對優勢成為行業領先者，屬于第一梯隊，百度外賣、淘點點則屬于第二梯隊。數據顯示，2015年上半年，我國在線外賣訂單份額構成中，美團外賣和餓了么分別為41.24%和38.75%，如圖2所示，交易份額構成中，兩者占比各為34.49%、33.47%。

（二）“互聯網+餐飲”市場環境

從市場環境來看，當前我國“互聯網+餐飲”發展所處環境整體呈現良好態勢。具體而言，首先，行業政策環境方面，網絡食品交易日漸規范，隨著“互聯網+”國家戰略的形成，為“互聯網+餐飲”的發展提供了一定政策保障；其次，行業經濟環境方面，團購為在線外賣積累了大量用戶，同時“宅經濟”、“懶人經濟”日益凸顯，使得在線外賣平臺的發展擁有更多機會和可能；再次，行業社會環境方面，用戶逐漸形成互聯網餐飲消費習慣，這在一定程度上對“互聯網+餐飲”的發展起著積極推動作用；最后，行業技術環境方面，成熟的互聯網餐飲訂單管理系統、高覆蓋率的移動互聯網以及不斷完善的大數據技術，均為互聯網餐飲運行的穩定、精準運行提供了可靠的技術支持。由此可見，當前良好的市場環境下，“互聯網+餐飲”市場規模有望進一步擴大，具有較大的發展潛力和廣闊的市場前景。

“最后一公里”商業模式對比

實際上，在當前“最后一公里”商業模式中，由于企業價值主張、目標客戶、核心能力、盈利方式等核心要素并不相同，使得這一商業模式的具體運行呈現出一定差異性。為了對其有一個更全面、深入的理解，以下主要以餓了么、美團外賣、到家美食會三個外賣O2O平臺為例，在了解各自發展現狀的基礎上，對其商業模式進行對比分析。

餓了么網站始創于2009年，隨后分別于2010年和2012年推出了手機網頁訂餐功能和具有在線支付功能的APP。美團外賣于2014年1月正式上線，較之餓了么、到家美食會等平臺，雖然其是后來者，但在美團網T戰略的影響與支持下，美團外賣這一網上訂餐平臺擴張速度明顯；到家美食會于2010年6月上線運營，目前其送餐服務已覆蓋北京、上海、杭州、蘇州、深圳等10大城市，自有物流團隊人數和合作品牌餐廳各超過3000人和6000家，擁有家庭用戶量100多萬家。三家外賣O2O平臺商業模式對比概況如表1所示。

（一）發展定位

餓了么發展定位可以概括為外賣界的“淘寶”，其彪炳連接與吃有關的一切。近年來，餓了么不斷對線下餐飲品牌與線上資源進行整合，積極推動餐飲行業的數字化發展，為用戶訂餐、就餐和餐飲商家雙方提供了便捷的服務。

美團外賣作為美團網旗下的網上訂餐平臺，以全方位的選擇性和便利性為主旨，致力于為消費者發現最值得信賴的商家，讓消費者享受超低折扣的優質服務，以此來獲得顧客對品牌的信賴與忠誠。就目前而言，其合作商家和客戶群體也多以中小型餐飲企業、高校學生及白領群體為主。

與餓了么、美團外賣相比，到家美食會主要針對白領及家庭用戶追求高品質生活的需求，注重外賣品質與服務的市場需求，提出了高品質、送餐到家、服務到家的發展定位。為了讓消費者擁有高品質的用戶體驗，到家美食不僅堅持與品牌餐廳進行合作，還自建物流，從而有效實現了外賣品質的可控性，并形成了“送餐到家，服務到家”的特色外賣服務。

（二）目標市場

在餓了么早期發展階段，為了快速提升品牌知名度，餓了么以數量眾多的高校學生群體作為目標市場，相對成熟的商圈環境以及較大的人口密度，使得餓了么以較低的推廣成本快速獲得了廣泛的知名度。但是隨著在線外賣平臺的陸續出現，外賣O2O市場競爭不斷激烈，越來越多的問題浮現出來；而且由于學生群體的消費能力普遍不高，并且受到學校食堂、假期等多方面因素的影響，導致其無法獲取到相對較高的品牌忠誠度。基于此，餓了么從2014年起，主要目標市場逐漸由高校學生群體轉向青年白領群體，開始持續地健全配送體系，憑借自建物流配送、向中高端客戶發展，滿足白領群體的各種需求。

美團外賣和餓了么所設定的市場目標基本一致，主體就是高校的學生以及青年白領群體。2014年，美團外賣剛剛上線之時，為了打入學生市場，其通過燒錢補貼促銷的方式與餓了么進行著激烈的市場爭奪，最終雙方呈勢均力敵之態。但是在吸引青年白領這一目標客戶方面，美團外賣由于可以借助美團網的資源和優勢，便可將原有客戶吸引進來，而不必像餓了么需要制定新的針對性舉措。

較之前面兩者主要目標市場的轉變，到家美食會從上線最初至今，一直把消費能力相對較強的青年白領以及家庭用戶作為主體，此群體本身具有一定的消費能力，因此相對于價格因素，產品的品質往往成為他們更加關注的方面，甚至是決定消費行為發生的首要因素。因此，到家美食會根據這一特點，主要以這部分群體為目標客戶，盡管其平均客單價遠遠高于餓了么和美團外賣，然而通過高品質的餐飲及服務使其擁有比后者更高的用戶忠誠度。endprint

（三）競爭優勢

餓了么其競爭優勢主要在于輕（餐廳自提供物流）重（自建物流）梯度配合，擴張快。餐廳自提供物流方面，這種輕模式主要運用在餓了么早期發展階段，合作對象基本都是中小餐飲商戶，憑借為中小餐飲商戶提供線上發展平臺，以實現其利用較低成本來擴充發展規模的目的，并在整合基礎上實現“長尾效應”。對應中小餐戶的定位，人數眾多而消費能力有限的高校學生由此成為餓了么早期的重要客戶，利用各種營銷手段，餓了么成功吸引眾多學生群體，并擁有較高的知名度和良好的市場基礎。自建物流方面，隨著外賣O2O競爭的加劇，餓了么逐漸轉戰白領市場，與靠補貼訂餐形成的學生用戶相比，這個群體所關注的送餐速度、餐品口感等因素，更易于品牌忠誠度的提升。在2014年4月，餓了么進軍主打中高端餐飲的品牌館，構建了自己的物流配送體系。其后，建設配送體系變成了其關鍵性的發展任務，這給其在將來市場競爭中占據主動奠定了基礎。

美團外賣所具備的競爭優勢在于其擁有集團T型資源以及團購優勢，線上流量極為充足。而美團作為我國市場眾多團購網站的主導者，其憑借超過50%的市場份額，成為我國舉足輕重的互聯網品牌。當前，美團業務覆蓋領域眾多，包括團購、電影、酒店、訂餐等，覆蓋城市1000多個，用戶數量超過2億，具有較大影響力。在此基礎上，美團外賣通過依托美團網前期積累的經驗、相對完善的技術服務以及現有的龐大用戶資源等，形成了一定的市場競爭優勢。

到家美食會的競爭優勢主要包括擁有自己的物流配送體系，產品品質和服務水平較高以及具有高粘度的中高端市場用戶。一方面，到家美食會自建物流的方式，使其能夠對外賣品質、配送時間、配送包裝進行有效把控，避免了輕平臺（如美團外賣）在高峰時段，商家由于后廚產能不足等原因出現的送餐延誤或訂單被取消的情況，從而為顧客提供了良好的用戶體驗，獲得了良好的平臺口碑。另一方面，由于到家美食會將青年白領及家庭用戶定位為目標客戶，與其合作的商家均為中高端連鎖餐飲企業，一定程度上保證了產品的品質，同時目標顧客追求生活品質、價格敏感度低的特點，有利于形成粘性較高的忠誠用戶。

（四）盈利方式

在餓了么早期起步階段，主要以向合作餐廳抽取傭金形式獲取收益，隨之通過不斷發展和創新，目前其盈利方式主要有以下四種。一是收取固定服務年費。這種盈利方式實際上是向入駐外賣餐廳收取傭金形式的演變，其不僅更易被商家所接收，還能提升收款效率、改善平臺資金流，是平臺的關鍵收入。二是競價排位費。平臺依靠廣告鋪位招租的模式，可以向商家收取固定月租。三是增值費。平臺組織各種類型的活動，商家參與活動需要繳納相應費用。四是廣告費。如線下的宣傳單版面費用、線上橫板廣告費用等。

與餓了么相比，美團外賣除了主要盈利模式不同，其他盈利方式如競價排名費、增值費、廣告費等其實并無較大區別。實質區別就是盈利模式，餓了么憑借的是商家平臺入駐費用的收取，而美團外賣憑借的是收取傭金。

到家美食會盈利方式主要有抽取傭金和按次數向用戶收取外賣服務費兩種。抽取傭金的方式與餓了么早期及美團外賣盈利模式大同小異，主要區別在于其收取傭金的比例均高于后兩者，其單個訂單傭金比例達到12%-15%，加上訂單本身額度較高，因此往往獲得相對可觀的收益。按次數向用戶收取外賣服務費，即到家美食會會向用戶收取每次每餐6元的配送費，相比之下，餓了么、美團外賣均免除了配送費，然而，到家美食會收取配送費的目的并非用于彌補自建物流所產生的成本費用，而是通過單一餐廳訂餐金額超過200元，可享受免送餐費的收費標準，刺激消費者在單店的消費量和消費額度以獲取訂單傭金。

消費升級視角下“最后一公里”新商業模式發展策略

（一）開拓新細分市場

消費升級背景下，開拓新的細分市場成為各個行業進一步發展的共同選擇和必然趨勢。就“互聯網+餐飲”行業來看，隨著市場競爭激烈程度的加劇，“互聯網+餐飲”市場將不斷被細分，當前其主要分為了餐飲團購、在線外賣、私廚分享三個細分市場，其中餐飲團購市場發展已進入成熟階段，在線外賣成為目前最主要的互聯網餐飲發展形態，私廚分享作為互聯網餐飲最新出現的業態形式，發展勢頭迅猛。

以私廚外賣為例，與餐飲團購、在線外賣相比，私廚外賣改變了線上線下簡單通過平臺、支付手段連接的交易模式，除了提供基本的外賣服務，還為愛分享美食的用戶提供一個廚藝分享與情感交流的平臺，為用戶帶來了全新的價值。價值之一，充分的利用共享經濟，來利用閑置的家庭廚房以及資源，使得其產生實質性的效益，并為閑置在家的私廚們創造了一塊增量收入；價值之二，家廚外賣采用的是小批量生產方式，經過平臺方的嚴格篩選，在味道上更加有家的味道，這樣能夠為家庭用戶提供更美味且多樣化的選擇。私廚外賣個性化定制、小批量生產、多元化選擇的特征，使其無論是在生產模式上，還是在味道方面均比其他外賣更具獨特性，此外，加上私廚外賣下私廚與用戶雙盈利的模式，讓其擁有良好的發展勢頭和發展前景。

（二）創新盈利模式

就目前而言，隨著我國在線外賣市場的不斷發展和市場競爭的加劇，外賣O2O平臺的諸多不足和問題也逐漸顯現，例如，燒錢補貼營銷手段雖在一定程度上能夠吸引消費者，達到擴張市場的目的，然而這種方式并不利于顧客忠誠度的形成和提升。此外，多數外賣O2O平臺其盈利方式不夠豐富，持續性不足。基于這一背景，外賣O2O若是想要獲取更大的效益和更大的市場份額，企業盈利模式的創新是其關鍵，具體來看：

一是合并。實際上，外賣O2O平臺的合并不僅可以在一定程度上改變燒錢式的不良擴張方式，減少企業資金投入成本，還能通過資源整合優化方式來增強整個企業的市場競爭優勢，甚至形成行業壟斷，從而實現利益最大化。二是退守細分市場。面對當前尚未完全規范且競爭不斷升級的在線外賣市場，對于部分外賣O2O平臺而言，尤其是資金相對有限的平臺，與其通過燒錢方式進行盲目擴張，不如退守現有的細分市場，集中精力鞏固細分市場地位，站穩腳步，待市場競爭逐漸趨于理性再采取相應舉措。三是線上線下相結合，開設自有品牌店。對于餓了么、美團外賣等具有較高知名度及用戶群體的外賣O2O平臺，其可利用當前已形成的品牌效應和資源優勢，將線下和線上資源充分結合起來，以收購或自營方式，創立自由餐飲品牌，使其從線上走向線下的同時，也增加了平臺的盈利途徑和盈利機會。

參考文獻：

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