戰略導向視角下企業全面預算管理研究

蘇劉艷

摘要：在市場競爭越來越激烈和監管日漸完善的背景下，很多企業引進了戰略發展和全面預算管理來提高自身競爭力。然而，部分企業因為經驗匱乏、人力資源以及管理模式不夠完善，所以戰略發展和全面預算管理二者得不到很好的結合，也沒能有效發揮保持企業良性循環發展的促進作用。此篇文章主要根據企業進行全面預算管理過程中存在的不足，從實現企業戰略發展目標的角度出發，對如何有效實施全面預算管理和實現戰略發展目標提出幾點建議。

關鍵詞：戰略導向；全面預算管理；發展戰略；責任主體

一、企業管理中的全面預算管理

企業全面預算管理是企業對某段時期內經營、投資、財務等活動進行預算安排，對企業強化全面預算管理的風險管控有指引和規范的作用，有利于企業實現發展戰略。全面預算管理涉及了人力、財力、物力各個方面，除了經營、投資、財務等活動，還有供、產、銷各個環節，其是由經營、投資和籌資等分項預算組合起來的全方位預算體系。全面預算管理包含了企業各項經濟活動事前的預算編制、事中的分析和調整、事后的考核整個過程。此外，實行全面預算管理需要全員參與，這不僅僅是由財務部門和企業領導者來編制的安排實施，還需要各部門加強合作，全員參與。

實行全面預算管理有三大好處：一是可以有效降低風險。制訂全面預算管理就是依據數據來確定年度經營計劃，企業在實行的過程中采用量化的工具，讓企業所生存的市場環境和掌握的資源能夠與企業發展目標保持動態平衡；為企業在經營過程中能夠及時發現和規避各種大大小小的風險。二是能夠使企業年度經營目標與發展戰略相一致。實行全面預算管理把發展戰略細分到年度經營目標中，將企業的年度經營活動與發展戰略處于同一方向上。三是使企業資源能夠有效配置和合理利用。全面預算管理以企業的經營目標為導向，整合、監管和控制企業的資金、人力等資源，使企業能夠充分合理利用資源來增加企業的收益。

二、全面預算管理實踐過程中的不足

（一）企業負責人不能很好認識發展戰略，戰略發展缺乏能動性和積極性

發展戰略是企業通過全面分析目前企業所處的狀態，對未來的發展方向作出合理的預測，制定和實施的長遠的發展目標和統籌規劃。發展戰略決定了企業整體的發展方向，在管理的過程中，通常會存在以下問題：首先，上到企業高管，下至普通職員沒有戰略發展的意識；其次，企業全體工作人員對發展戰略沒有一致的認識，大部分人覺得戰略發展是企業高層管理者應該思考的，認為與自己無關；除此之外，最關鍵的一點是企業的發展戰略、發展方向只掌握在極少數的高管手里，企業內部并沒有進行宣傳。沒有發展戰略目標作為導向，各個責任主體都想爭取更多的資源，所以在制訂年度預算時往往不能全面考慮整個企業的發展，導致全面預算管理不能有效發揮作用。

（二）制訂全面預算管理時不夠嚴謹，不能很好地與企業的發展戰略關聯起來

在企業實施全面預算管理的過程中，大部分企業有以下通病：一是企業進行年度預算時沒能夠對企業的發展戰略目標和當前的內外部環境進行綜合分析，進而作出科學合理的年度發展目標，而僅僅是對財務數據進行簡單的總和；二是各責任部門不能夠考慮到企業的整體發展，往往只是以小集體的利益為出發點，為了獲得更多的資源而加大上報的預算額，使企業資源不能夠合理配置和實現資源利用最大化。三是沒能夠考慮企業長遠的可持續發展，預算方案與發展戰略關聯度低，眼光短淺，過分強調單一的凈利潤。四是太過看重領導的個人意志，往往所做的決定比較片面，在編制預算方案時無法與企業的實際發展戰略保持同一方向。

（三）績效考核體系尚未完善

企業在設計預算考核體系時，通常存在三個方面的問題：首先，預算考核指標單一。企業的發展戰略沒有獲得重視，沒有根據企業的發展戰略目標來設定指標，過分強調單一的凈利潤或是主營業務收入，最終將導致無法發揮預算考核的作用。其次，不能及時快速下達指標值，削弱責任主體的積極性。某些中小型企業受內部績效考核機制和自身水平條件的限制，績效指標值的設定需要經過各主管部門的重重審批，決策會很長，可能下達時已經是第三季度，甚至是第四季度了，這使得預算考核的激勵作用沒能發揮出來。最后，指標含義模糊。指標含義模糊使考核時只根據自身最大利益來加以解釋，導致各個責任主體的不滿，最終使考核結果失去說服力，影響預算考核的權威和效果。

三、戰略導向視角下的企業全面預算管理建議

全面預算管理是戰略實施的關鍵，要使戰略得到具體的實施，必須要全員參與。

（一）努力打造與戰略發展目標相一致的全面預算管理環境

一個企業要想獲得成功，不僅要明確企業發展戰略還要有完備的組織管理架構，保證能夠有效地安排實施。首先要根據發展戰略目標來完善組織管理架構，設置專門的預算管理部門來統一規劃全面預算管理；其次，企業要將發展戰略滲透于各部門，強化發展戰略的宣傳力度，讓企業的全體員工都意識到戰略發展的重要性；此外，各責任主體要根據自身業務的特點來設置專門全面預算管理部門或確定專門的負責人來全權負責，統籌安排規劃各部門的預算編制、執行和考核，保證企業的戰略發展在各責任主體的貫徹落實。

（二）制訂年度預算方案要與企業的發展戰略有高度的關聯性

第一，企業在制定年度預算方案時不能脫離發展戰略目標，必須要掌握預算編制的各個環節：從發展戰略出發，制訂長期的計劃、短期計劃，完成預算的初稿，再進行審批，最后就是預算下達。第二，企業要圍繞發展戰略確定長遠的計劃，在實際的發展過程中根據動態的運營狀態來調整資金的規劃和安排，優化資源配置。第三，將長期的長遠計劃分解為各個可變動的短期計劃，短期計劃的變動往往是因為資本變動、往期經營結果和預期結果的影響。第四，確定短期目標的完成指標，將影響短期目標的各因素歸入預算方案中。

根據國內情況的特殊性，全面預算編制使用混合式的預算方法更為妥當。由上級到下級溝通戰略發展目標，同時反向進行匯報審查，這樣不僅能夠使最高級管理者掌控好預算編制的執行，還能調動各部門的積極性。

（三）完善績效考核體系

1.完善預算考核機制

預算考核機制的完善從以下三個方面進行：首先，要采用縱向考核，逐級逐層進行，考核時不能跨部門，應是上級人員考核直系下級；與此同時，要保證全員參與考核，無論是最高級管理層還是一線的生產員工都需要參與考核。其次，不同等級應該有不一樣的考核周期，例如，針對一線的員工應該采用月或季為考核周期，而高層管理者則以年為周期進行考核。最后，要保證考核的透明度、公正度和及時性。企業要及時公開發布預算考核的標準、獎懲機制以及考核結果等一切關于考核的信息，并且按時兌獎或懲罰，樹立考核的權威，營造出良好的共同進步的氣氛。

2.科學制定預算考核指標

預算考核指標的科學性體現在以下三個方面：第一，量化指標的同時進行定性考核。指標的量化不僅能夠使責任主體清楚需要努力達成的目標，避免做無用功，而且有利于營造統一、公平公正的考核環境。第二，考核指標不但要與戰略發展目標相一致，還要明確被考核對象的授權控制范圍。如果考核指標超過了被考核對象的責任受控范圍，則無法產生激勵作用。第三，要把握關鍵的績效指標，且不能過分強調某一單一指標，考核指標不宜過多，數量要設計合理。考核關鍵是對企業內部員工的個人績效考核，不是對部門整體的考核，這一定程度上促使企業全體人員關注到企業整體的發展戰略目標，實現全員參與全面預算管理。

3.引進平衡計分卡

平衡計分卡能夠從財務、企業內部的業務過程等方面來強調平衡企業的發展。在實施預算績效考核的實際過程中，平衡計分卡是最強而有力的方法。引進平衡計分卡能夠把企業的戰略發展目標分解成各個具體的年度預算方案，保證各責任主體的工作進程與企業的發展戰略處在同一方向上，優化資源配置，促進達成企業發展戰略目標。

參考文獻：

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（作者單位：眉山市供排水總公司）endprint