苦練內功 提高海外并購成功率

摘 要：近年我國海外并購呈爆發式增長，但由于“內功”不足，海外并購無法完成競標、交易完成后無法完成整合等現象頻發。那么中國企業應如何苦練“內功”提高海外并購成功率？本文對海爾的海外并購分析發現，其通過提升管理能力、并購能力、變化管理能力及并購整合能力的方式苦練“內功”。

關鍵詞：內功；管理；變化管理；整合

一、引言

據PWC統計，2016年中國企業海外并購大幅增長。雖然中國企業的海外并購量劇增，但在海外并購過程中，有很多企業無法獲得競標或者競標成功后無法成功完成交易，對我國企業“走出去”、“走下去”產生了很大的影響。有資料顯示，2016年中國企業海外并購的交易完成率為79%，比國際平均水平低10%，且中國的海外并購有效率只有33.33%，加權文化整合的因素后只有不到20%的海外并購能夠真正成功。那么什么原因造成了中國企業海外并購成功率較低？張銳等認為，中國企業海外并購需提升“內功”。那么中國企業應如何苦練“內功”，提升海外并購的成功率呢？近5年內，海爾完成了3次較大型的海外并購，且整合后都獲得了很好的效果。那么海爾是如何苦練“內功”來提高海外并購成功率的呢？本文將通過案例研究方法，通過相關文獻和媒體報道等二手資料，對海爾近幾年的海外并購進行分析，得出一些可行性的建議，幫助中國企業能夠更快、更好地“走出去”并“走下去”。

二、案例介紹

海爾集團創立于1984年，是全球大型家電第一品牌。目前，海爾已經是全球最大的白色家電制造企業之一。海爾2011年收購日本三洋機電、2012年完成了收購斐雪派克的交割、2016年完成了對通用家電業務（GEA）的交割。

三、提升“內功”的措施

1.提高內部管理能力

海爾提出了“人單合一”的管理理念，在這一模式下，領導服務于員工，員工聽命于用戶，實現了快速與準確的決策，改變了傳統管理模式下決策鏈條太長、反應遲緩、員工被動的缺陷，極大地提高了海爾的流程績效。2015年，海爾的存貨周轉天數在5天左右，而同為家電企業的格力周轉天數為18天左右，美的則為33天左右；而海爾的現金周轉天數甚至已經實現了負值。由此可見，海爾的“人單合一”管理理念在一定程度上提升了其內功，增強了其競爭優勢，可以在一定程度上提高其海外并購的成功率。

2.提升海外并購能力

海爾收購通用電氣家電業務相關資產屬于資產剝離業務，有較大難度。但海爾前期的海外收購為其此次的成功積累了經驗：海爾收購三洋白電東南亞業務及斐雪派克的電器業務均為大型、體量龐大、復雜的資產剝離業務。參與了海爾這三次海外并購的普華永道中國企業融資部主管合伙人黃耀和認為，海爾成功地剝離三洋白電東南亞業務的經驗極具啟示意義，海爾的前兩起成功的海外并購經驗可以被本次收購所復制。海爾執行副總裁、首席財務官譚麗霞也認為，海爾經過多年國際化的歷練，在國際并購中也更顯成熟，因此這次競標過程顯得異常順利。由此不難看出，海爾前兩次成功的海外并購，為其積攢了相關的經驗，提升了其“內功”，增加了收購的成功率。

3.提升變化管理能力

收購對于被收購方來說，是一件很大的變化，尤其是海外并購，對收購方的不了解而產生的不信任感會讓對方感到不安，甚至影響到員工工作的積極性。以三洋為例，海爾的到來讓三洋的員工產生了極大的不安，他們擔心兩方的文化會有沖突，擔心自己會被辭退，他們的情緒非常浮動，甚至有人提出了辭職。因此，管理這種變化、管理員工的不安就顯得尤為重要。

海爾在變化管理上做的很好。根據萊文的變革模型，變化管理可以分解“解凍”、“變革”及“再凍結”。在“解凍”階段，時任海爾亞洲國際公司總裁的杜鏡國通過了解員工的不安將其不安的原因列明了20多項，并對員工的擔憂和言論保持開放性，和員工一起研究應怎么解決、消除這種不安，讓員工切身參與到變化管理中。在“變革”階段，時間和溝通是成功變革的重要因素，杜鏡國投入了大量的時間和精力，做了32場每場長達兩小時左右的演講，為員工真誠、悉心的講解海爾要做什么，以此來消除員工內心的不安；同時，杜鏡國將日本的酒文化融入到了管理中，通過與員工喝酒的方式進行深度的溝通。不斷的溝通消除了員工內心的不安，員工們開始擁護海爾，變化管理進入了“再凍結”階段。海爾曾預測三洋將有30%的員工會離職，但至今為止僅有一個員工因為搬家原因離職。可見海爾通過其良好的變化管理，提升了其“內功”，消除了員工的不安，為其海外并購的成功提供了又一層保障。

4.提高并購整合能力

（1）提升跨境經營能力

2011年10月前，三洋連年虧損，海爾收購后，其品牌在日本的占有率穩步提升，于2014年實現了首次盈利。收購斐雪派克前，其經營困難，海爾收購后，其年復合增長率超過了70%，品牌價值提升了20%左右，市場份額增長了50%左右。從這兩起并購績效中可以推斷海爾具有很強的跨境經營能力，其前兩次收購后成功的整合為其成功收購GEA起到了良好的推動作用。家電分析師梁振鵬認為：“通用電氣銷售其家電業務是出于戰略考慮，通用在出售過程中會看重交易對方的業務整合經驗與能力，因此通用將其家電業務出售給海爾在很大程度上是看重海爾多次整合外資品牌的經驗”。同時，一位參與海爾收購GEA的普華永道合伙人稱：“在談判中，通用電氣高管聽說斐雪派克在被海爾集團收購后業績增長良好后對海爾產生了好的印象”。可見海爾不斷提升的跨境經營能力提升了其“內功”，提高了其海外收購成功率。

（2）提升管理整合能力

海爾收購海外企業后，能把其先進的管理理念引入并根據被收購方的情況進行改進，在很大程度上改進了被收購方的管理水平。海爾收購三洋之前，三洋的管理為僵硬老化的層級制，管理效率低下。海爾收購三洋后，將其“人單合一”管理模式引入，打破了其原來的年功序列制，使得有能力的人有機會得到提拔，激發了日本員工的創造性，使得三洋在被收購的當年告別了虧損、實現了盈利。

海爾通過將其先進的管理理念引入海外企業，在提升自己內功的同時，提升了被收購方的管理能力，提高了并購整合成功率，從而提升了海外并購的成功率。

（3）提升文化整合能力

在并購整合中，文化的整合是一大難題，而跨境并購中的文化整合更加困難。海爾推出了“輕度整合”的方案并承諾在收購完成后不會更換被收購方的管理層。這在很大程度上消除了被收購方的疑慮，提升了并購的成功率。

海爾在收購斐雪派克、三洋機電前承諾會采用“輕度整合”方案，在后期融合的過程中得到了有效的實施，雙方文化得到了很好的融合，其“內功”得到了提升。在海爾收購GEA的過程中，海爾也表示將用包容的企業文化和靈活的管理機制，接納GEA的原員工，并讓其真正成為海爾大家庭的一分子，承諾其不會因本次交易而被裁員。譚麗霞亦稱：“我們提倡的是融合而不是統治”。而GEA的員工則表示，他們有信心在海爾的支持下，在美國的家電市場做到第一。這說明海爾的“輕度整合”方案在一定程度上提升了賣方對海爾的信任程度，提升了海外收購的成功率。

但是，不同的并購方和被并購方之間的企業文化可能處于不同的發展階段，“輕度整合”的方案不一定適用于所有的并購整合，并購方應該根據交易雙方文化的具體情況，發展一套適合并購雙方的文化整合方案。同時，收購方最好可以在競購階段就作出相關的文化整合方案，隨著收購的進展情況以及跟交易對方的交易中不斷獲取的信息來不斷調整其整合方案，以便提高海外并購的成功率。

四、總結

海爾已經在海外并購的道路上走了很多年，本文通過對海爾的3起海外并購進行梳理發現，海爾主要通過4種方式不斷地苦練“內功”來提高其海外并購的成功率，主要包括：不斷提升管理能力；通過不斷學習海外并購經驗提升其海外并購能力；通過溝通、員工參與變化管理等來進行變化管理；通過提升跨境經營能力、管理整合能力和文化整合能力來提升其并購整合能力。我國其他的一些企業也可以借鑒海爾提升“內功”的方式來“苦練其內功”，以提高其海外并購的成功率，以實現更快、更好地“走出去”以及“走下去”。

參考文獻：

[1]PWC.2016年中國企業并購市場回顧與2017年展望，2017.

[2]張銳.中企海外并購需做足“內功”[N].中國證券報，2016-11-16（A05）.

[3]孫韶華.中企海外并購需全方位提升“內功”[N].經濟參考報，2016-11-02（001）.

作者簡介：賈曉維（1995.01- ），女，籍貫：山西省臨汾，學歷：研究生，中南財經政法大學會計學院在讀學生，現有職稱：初級會計職稱，研究方向：CPA審計