關于P2P企業如何進行全面預算管理問題的思考

張賢榮

【摘 要】全面預算管理，是企業管理的核心內容之一，是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，對于企業經營活動具有全面控制和約束力。它不僅是一種管理制度和控制方略，也是行之有效的管理方法，更是一種管理理念。P2P企業做為一個新興的企業形態，目前P2P企業全面預算管理的應用還不是很理想。本文介紹了P2P企業實施全面預算管理的主要內容與現實意義，并分析了P2P企業在目前全面預算管理中存在的主要問題，具體包括：P2P企業全面預算管理觀念較落后，不能很好的運用全面預算管理的理念；預算管理體系的不健全，預算采用指標有效性差，不能充分反映全面預算效果；預算編制方法單一，不會隨著經濟內容的變化而變化，無法更好的滿足預算編制的需要；沒有充分發揮全面預算管理的規劃、溝通與協調等方面的缺陷。并在此基礎上提供了相應對策，優化P2P公司全面預算管理制度，以解決企業面臨的預算瓶頸問題，使P2P公司真正落實和推行全面預算管理，力求P2P企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而實現企業管理的科學化和戰略化目標，進一步完善企業治理機制。

【關鍵詞】P2P；全面預算；戰略管理

一、 P2P企業全面預算管理的內容與意義

1.P2P公司的含義與分類

P2P公司是指協助借款人與出借人完成資金出借及借款的信息中介服務機構。根據P2P公司服務時所采取的業務渠道，可以劃分為線上模式和線下模式兩種。線上模式是指出借人和借款人資金交易均在互聯網平臺上完成。線下模式是指出借人與借款人之間的交易不通過網絡平臺，而是通過信息中介服務機構以線下簽訂合同的形式完成。在資金流的實現上是通過P2P公司所合作的第三方支付機構實現借款人與出借人之間的交易，在業務流的實現上是P2P公司有專門的業務團隊，尋找借款人后再尋找投資人，最終達成雙方交易而獲取服務費。

2. 企業全面預算管理基本內容

全面預算管理是以企業戰略目標為導向，以滿足市場需求為目標結合自身的經營特點，動員企業全體員工參與配合的貫穿企業整個業務的經濟活動，企業組織各項經濟活動的事前、事中和事后都必須納入預算體系。它從各個角度體現了企業管理層在未來某一時期資源配置和經營活動所期望達到的目標，是一種全新的現代企業管理模式。

目前，全面預算主要包括業務預算（即經營預算）、投融資預算、財務預算等多個預算內容。其中，企業業務預算是指企業預算期內日常發生的各種業務活動的預算，主要包括營業收入預算、成本費用預算、人工成本預算、稅費預算等；投資預算是指企業在預算期內規劃購建長期資產和股權投資及其處置活動的預算等；籌資預算主要根據經營預算、投資預算的資金需求來編制預算；財務預算是指企業在預算期內的財務報表，包括利潤表、資產負債表及現金流量表。

3. P2P企業實施全面預算管理的現實意義

根據博思數據，截至2016年7月，我國P2P行業累計成交量近2.2萬億。截至2016年6月，我國P2P公司總數為2367家，累計問題公司數量為515家，其中良性退出247家，惡性退出為228家。由此可看出我國目前P2P行業有兩個現象，一是發展過快，平臺數量激增。二是P2P平臺跑路、倒閉的情況頻繁發生。因全面預算管理是提供內控控制執行力的有效手段，能夠檢驗內控體系是否有效運行的重要工具并能使企業的戰略目標落地，因此，實現全面預算管理對P2P公司具有重要意義。具體表現為：

（1）P2P企業實施全面預算管理有助于加強企業內部控制。全面預算貫穿了企業的整個業務活動，它不單只是預算目標編制，還需對預算的執行進行控制，對預算的結果進行分析，并最終通過預算考核評定等手段，來實現企業的發展目標。也就是說全面預算納入了企業各項業務活動的事前、事前和事后，它實現了企業的管理流程的全過程跟進，這和內控的內容有著相同的共性，故追其根源，企業實施全面預算管理的過程，也是加強企業內部控制的過程，二者相輔相成。

（2）P2P企業實施全面預算管理有助于企業防范經營風險。凡事“預則立，不預則廢”，企業實施全面預算管理的過程，也是企業的自我完善和調整的過程，通過對偏離預算目標偏差的分析和糾正，能夠及時發現企業存在的問題并采取恰當的手段，使企業有效規避了經營風險，從而達成企業的目標。

（3） P2P企業實施全面預算管理有助于企業提升市場競爭能力。目前P2P企業市場競爭激烈，信息的共享性日益提高，企業信息及技術層面的差距已經不是很大，企業在市場競爭中如果要立于不敗之地，全面提升企業的管理水平就變得尤為重要，全面預算做為現代企業管理的重要手段，有助于提升企業在市場上的競爭力。

二、 現階段P2P企業全面預算管理存在的主要問題

全面預算管理制度在我國正在逐步確立，并在2000年以后陸續頒布了一系列制度規范，要求實施全面預算管理。雖然全面預算管理是一種行之有效的管理方法，但在企業特別是中小企業管理中的效果卻不盡如人意，全面預算管理的方法并沒有得到很好的應用，也很難產生預期的管理效果。尤其在 P2P企業實施全面預算管理，作為新型的市場經營模式，由于受到傳統行業及觀念影響，普遍存在著執行效果不甚理想的狀況。這主要表現為：

1. 全面預算管理的理念還沒有完全建立

受到傳統觀念的影響，在P2P行業發展中，并沒有將全新的預算管理理念與企業實際經營過程有機的加以融合，導致企業預算管理行為的滯后。企業對全面預算管理的全民參與性認識不夠，還是傳統的將預算管理當成是財務管理，業務部門只是被動地配合就夠了，致使一些部門提交出來的數據，只考慮本部門利益，根本不具可操作性。

這種理念的落后直接導致全面預算管理與企業戰略規劃相脫節，很多企業依然沿襲原有的管理手段和管理方法，不肯輕易接受新鮮事物。在實踐中，更多是主要為了實現企業的利潤目標而進行全面預算管理，故預算管理仍是重點抓業務，重視經營預算，而忽略財務預算和資金預算。從目前普遍發生的P2P公司平臺跑路及關閉的現象分析，究其原因主要還是資金鏈斷裂造成的，資金是一個公司的血液，尤其對一個為資金提供服務的企業來說更是如此。因此，資金預算和財務預算等其它預算對P2P公司來說也是非常的重要，由于原有觀念的落后，很難將全面預算合理的運用到企業實際管理的全部活動中去。

2.全面預算管理制度不健全

未成立專門的預算委員會，一般仍然是采用財務部門負責的做法，未能將全面預算管理的觀念普及到全體員工。這種做法的缺點：

（1）財務部門并不了解其他部門的業務，無法面面俱到的反映企業的整體情況，無法編制出切合企業實際情況的全面預算方案。

（2）不利于調動全員參與。會造成把預算僅僅當作是財務部門的事，無法調動其它部門及人員的積極性，充分發揮全面預算的效用。

（3）會導致預算只為了編制而編制，認為只要編制完成就可以了，忽視后續執行。財務部畢竟因為工作的限制，無法對所有部門支出的合理及必要性都做出完全正確的判斷，這就會產生各部門單純的依據預算來安排支出，偏離了預算的意義，也會造成財務與其它部門責任區分不清，會降低企業管理效率。

（4）會造成預算的部門之間動作不協調，使每一個層次及每一個部門的信息都不對稱，會產生預算準確性失真的情況。畢竟全面預算是公司對未來經營的全面安排，各部門都應該制定較為符合實際的目標才能最終達成企業的目標。

3.全面預算的指標缺乏有效性

在現階段的企業經營中，預算松馳現象還相當明顯。所謂預算松弛，是指預算單位采用故意少報收入或高估成本費用的形式進行預算。預算松馳的形式在許多的企業中存在，一般說來產生業務端低估收入而高估費用。究其原因在于上述行為會使其預算考核目標更加容易達成，在預算實際發生時，較好的完成率更容易獲得領導的嘉獎，從而對個人的升職及進一步發展也會產生助力，并且還可以預防因出現的意外情況而導致的無法完成預算的風險。

在很多企業中，為了克服部分預算松馳現象，領導層傾向于人為增加收入預算，這樣的后果導致預算緊張，致使實際發生時很難達到預算的效果，且會降低預算單位的積極性，打擊其信心，不利于調動其主觀能動性，甚至于還會導致相關部門的抵觸及逆反心理，哪怕預算能完成，也會人為的采用阻撓或不做為手段不去完成。

因此，無論是預算松馳還是預算緊張產生的結果都會損害整體企業的利益，會產生企業資源不合理分配的現象，會造成全面預算無法實現或預算失真，還會使企業實施的完成全面預算目標的激勵方案流于形式，達不到應用的效果。上述現象的出現也充分說明企業全面預算管理指標還是存在不合理的地方，需要增強實際的控制力。

4.預算編制方法缺乏創新

在實際運用中，基本上沒有根據企業外部及企業內各部門、各分公司的具體情況來改變預算編制的傳統思路。在預算的編制方法上一直采用單一的增量預算法，這種方法的編制依據的是上一年的預算作為本期預算指標的確定依據，這種編制方法雖然普遍，但其缺點是過于單一，如不及時進行調整，當企業經營情況發生變化或面對企業不同的經濟內容而不改變時，就會使預算失真或無法實現應有的效果。

5.考核與評定過于簡單

目前，企業一般在預算考核上只是簡單的根據預算結果的完成程度來做為評定標準，沒有分析造成這種預算結果的原因，這樣導致的結果就是無法將偏離預算的原因找出，使全面預算流于形式，達不到應有的效果。另外，因為影響企業全面預算執行效果的因素有很多，如果不加分析就簡單做出獎懲結論，有可能達不到獎優懲劣的目的，甚至會出現錯誤的決策，最終將會大大影響員工的積極性。

三、優化P2P企業全面預算管理的對策研究

全面預算管理知識在實際工作中結合企業情況去運用并不容易，只有克服全面預算管理中的瓶頸才是實現全面預算管理的保障。筆者認為應從以下幾個方面進行完善：

1. 樹立以戰略目標為導向的預算管理理念

企業戰略目標、企業經營目標與全面預算之間，既有區別，又有聯系，企業的戰略目標需要通過經營目標的細化及分解來實現，經營目標反過來又需要全面預算來具體執行。全面預算是實現戰略目標、落實經營目標的具體指導方案，經營目標是編制企業全面預算的依據，全面預算不能偏離經營目標。全面預算應由公司的最高管理層進行組織和指揮，必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協調，保證目標的一致性。

2. 完善全面預算管理制度

（1）將企業管理的注意力集中于預算、在預算過程中對參與者進行教育、確保預算編制所需信息的可得性、對預算結果和實際結果進行比較和評價、激勵管理層在預算過程中保持積極主動的狀態。

（2）預算的編制需要公司內各部門經理們的參與，參與計劃過程中各部門和各部門經理們應理解預算目標和預算編制所采用的方法。

（3）成立預算管理委員會來全面負責預算工作。在最大范圍內加強各部門關鍵人員增強對全面預算的理解，從而真正把全面預算管理推動起來，并建立預算管理制度來明確分工和權利義務，這樣做尤為重要。預算管理委員由單位負責人任主任委員，引入公司內各相關部門的主管及在特定領域擁有專長員工組成，其工作主要為推進預算的編制，協調預算中相關部門的矛盾，審查預算草案、預算調整草案及預算執行情況報告，組織預算考核與監督。

（4）完善預算管理制度。通過預算編制和審批制度、監控制度和考核制度等對財務預算工作的各個環節加以規范，使預算的制定者和執行者明確各自的權力和義務，努力的目標和必須履行的程序，以及對預算結果應承擔的相應責任。

3.加強預算編制方法的融合

針對P2P企業復雜的行業環境及層出的監管機制等不確定性因素，如果還是采用單一的增量預算就無法很好地結合企業的情況，來滿足隨著經濟內容及環境的變化而變化的要求，預算管理的起點就是預算編制，這是決定預算編制好壞的基礎，每一種編制方法都有其局限性，為了使預算編制切合企業需要，預算的編制就不能單一化及固定化，企業針對自身的經濟內容應分別選擇彈性預算、滾動預算、增量預算等不同的的全面預算編制方法，在使用中盡量充分發揮每種編制方法的優點，使其更好地發揮全面預算管理的作用。企業分析預算執行情況，應當收集內部、外部等方面的信息資料，根據反映經濟指標不同情況分別采用各種分析方法，力爭從各個角度充分反映全面預算執行的情況、揭示企業未來發展趨勢、潛力及潛在威脅，具體方法包括計算各預算報表的數據與實際績效之間的差異分析；實際數與預算數、本期實際數與上期同期實際數、本期實際數與上期實際數的對比分析；某一子項占總項的結構分析；月度、季度及年度的趨勢分析；因素分析；排名分析及多維分析等多種分析方法進行綜合分析，要將財務指標分析與非財務指標分析結合起來運用，非財務指標是動因，是決定財務指標及結果的保證。這樣結合企業全面預算的實施情況，才能最終找出形成差異的真實原因，最終實現企業的目標。

4.健全預算執行的考評制度

預算的分析，是預算執行情況最好的檢驗，只有建立起對預算進行分析，對預算的考評才能達到預算所能體現的效果，才能確保全面預算管理落到實處。同時，建立完善的業績考核評定制度，才能達到激勵員工及強化預算管理的目的。建議制定月、季及年終的考核制度，對預算執行情況進行分析、評價與考核。一定要選擇制定出適合本企業的業績考核指標，使全面預算管理的每個環節、每個部門都參與考核，首先應分析實際值與預算值是否有差異，其次對執行執行情況進行評價，并提出相應的改進方案，最終根據評價結果來明確獎懲的標準，進行獎懲。對預算的考評一般也應按月份、季度和年度進行，隨時將考評情況進行通報，以使各預算單位及時了解預算的執行情況，督促其采取相應措施，確保預算目標的實現。

因此，企業的全面預算管理只能通過全員動員、全過程的監督控制、全方面的評價，才能使其成為一種對企業經營有利的全新的管理與控制手段。企業需要將全面預算理念具體細化至全員，通過對業務指標的分解、考核、評定，最終用獎懲的方式來轉化為企業全體員工的壓力和動力，最終才能實現有效整合資源，達到實現企業目標的目的。

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