關于中小房地產企業進行全面預算管理的思考

李芳

摘要：目前中小房地產企業面臨組織架構與企業發展的不平衡、成本管理失控、經營目標難以達成、經營風險不斷加劇的嚴峻局面。全面預算管理是中小房地產企業防范風險、控制成本的重要管控手段。文章就中小房地產企業在公司管理架構、預算編制、預算成本控制、績效考核方面存在的問題進行初步探。

關鍵詞：中小房地產企業；全面預算管理；思考

房地產開發企業面臨開發周期長、成本項目多、價格波動大、受國家宏觀政策影響等原因，導致房地產開發企業對未來損益、現金流、風險的預控顯得尤為重要，而要實現這一目的，全面預算管理是非常適合的管理工具，它能將企業的戰略與目標、運營與財務有機結合起來，有效的控制企業未來的損益、現金流以及企業風險。

一、中小房地產企業進行全面預算管理的意義

（一）將運營與財務結合的重要工具

全面預算管理，是根據公司戰略，對公司未來的工程建設、銷售回款、人力資源等情況進行彩排，推演出企業未來的經濟效益與現金流量，從而將財務資源與公司運營有機結合，同時通過預算與實際情況的對比，分析差異原因，提出解決措施，及時糾偏糾錯，實現經營目標。將企業的戰略—目標—運營—控制形成閉環管理，實現企業可持續發展。

（二）有利于控制企業風險

由于房地產投資額度大、周期長、成本項目多等自身固有的特點，導致其風險較高，全面預算管理首先是對企業未來銷售、成本、損益及現金流的推演，通過過程中動態監控、風險預警以及項目完成后的復盤總結，從而幫助公司實現目標利潤，防范資金鏈斷裂的風險。

二、中小房地產企業全面預算管理存在的問題

（一）在全面預算框架體系的設計及編制上有待完善

房地產企業的預算包括項目整體預算、項目分期預算、年度預算三個層次。這三個層次的預算中，項目整體預算相對較粗，而項目分期預算、年度預算則必須將銷售節點、工程節點、工程款支付節點、工程款支付金額等運營情況細分到季度或月份，涉及的工作量大、預測時間長、部門多、工作繁瑣。所以部分房地產開發企業簡化了項目整體預算、項目分期預算的部分工作。項目整體預算只進行簡單的損益估算，對開發的關鍵節點、現金流情況均未涉及；項目分期預算，對各期的工程成本、損益情況進行了重點關注，對各期的關鍵節點以及現金流情況同樣未進行關注，導致項目整體預算、項目分期預算、年度預算不能有機的結合。

（二）成本預算編制粗放

由于部分中小房地產企業的成本管理部門，工作重心在工程竣工決算上，對各項成本指標的系數、比例、價格沒有進行詳細的分解、分析、研究，沒有與同行平均水平、同行先進水平指標進行對比分析，導致在編制成本預算時，成本項難以細分且缺乏說服力與可信度。加大了后期過程中成本管控的難度。

（四）重規模輕效益的經營思路

部分中小房產企業為了盡快做大規模而忽視了效益，主要表現在：一是在生產建設過程中注重生產建設進度而忽視工程成本，在銷售過程中注重銷售收入而忽視銷售單價；二是在制定銷售收入指標時，未結合項目所在地市場份額的一定比例確定，如果收入指標制定過高，容易使項目部預算完成情況差，或者通過夸大市場難度、游說總部降價銷售，不計后果的進行促銷，導致利潤水平低、企業利益受損。三是在利潤指標上主要采取歷史成本原則，沒有實行目標利潤導向原則。從而導致成本高、效益低的項目，成本一直居高不下，效益持續低迷；項目部降低成本、費用、提高售價的動力不足。

（四）績效考核，流于形式

由于經營目標在下達時，并沒有與項目部形成真正意義上的一致，各項目部表決心、表雄心的多，但真正將指標落到實處的少。首先是月度考核，部分中小房企認為每月都考核，太過于繁瑣，所以取消了月度考核。二是季度考核，一方面季度考核時間滯后；另一方面季度考核的指標過于簡單，一般考核收入、貨款回籠指標。三是年度考核，考核時間匆忙，以項目部提供的資料為重要依據，部分項目部虛增收入、隱瞞費用，導致考核結果不真實，績效考核流于形式。

三、中小房地產企業加強全面預算管理的對策建議

（一）完善預算管理的編制框架

房地產企業全面預算編制需要將項目整體預算、項目分期預算、年度預算有機結合，做到層層遞進、相互包容。項目整體預算相對較粗，時間上一般分解到年度、成本分解到單方成本、銷售與持有的物業的比例即可。項目分期預算則比較精細，時間上一般分解到季度，成本需要按相關系數、單方含量、材料單價分解到每個子項目及合同，關注工程進度、銷售節點過程指標，同時也要關注與整體計劃的差異，對不利差異要分析原因提出處理意見。一年度預算在時間上一般分解到月度，需要與項目分期預算緊密相連。

（二）抓好工程成本這一關鍵因素的管控

全面預算管理工作中，最復雜、最難控的就是工程成本的管理。一是在預算編制時，根據項目的定位、當地的地質結構、相關系數、單方含量、材料單價計算出各子項的單方成本與總成本，并拆分到各成本項。二是在設計階段，要根據項目定位及目標成本下達設計任務書，達到性價比最優。三是加強材料核價過程管控，一方面要加強材料核價流程的控制，詢價人員與核價人員相分離的原則；另一方面加強材料核價前市場調研的原則。四是加強簽證過程管控，一方面加強簽證流程控制；另一方面加強簽證范圍、簽證量、簽證單價、簽證金額的控制。五是加強供應商管理，與供應商建立戰略合作伙伴關系，供銷商選擇及管理的好壞，直接關系我們產品成本、產品質量以及銷售價格。

（三）轉變經營理念，全面落實到以提高企業經濟效益這一目標上來

目前，部分中小房產企業太過于注重擴大規模，而忽視企業經濟效益，對這一經營理念，必須要徹底扭轉，全面落實到以提高企業經濟效益這一目標上來。一是實行目標利潤率導向原則，落實保底利潤率指標，充分調動起項目部負責人在降低成本費用、提高銷售售價的動力。二是要合理制定經營目標，在制定目標時，應與各項目部就當地的房地產市場行情、樓盤情況、銷售單價進行詳細調研與分析，結合項目部的實際情況，制定出切實可行的經營目標。

（四）落實科學的績效考核辦法

績效考核是全面預算管理工作得以落實的重要手段。一是績效指標的選取上，常言說：你希望得到什么就考核什么，績效指標是對項目團隊發揮著牽引作用，對績效指標的選取，可根據企業的實際情況進行選擇，對初創期的房企，以工作計劃為導向來設計考核指標；對成長期的房企，可采用關鍵績效指標為導向來設計考核指標；對規范化運作的成熟期的房企，可采用平衡計分卡為導向設計考核指標。二是崗位績效指標要適合具體崗位，不同崗位績效指標的構成存在較大差異，對管理人員崗位，以關鍵績效考核指標為主，對執行人員崗位，以具體工作完成情況為主，定量指標相對較少。三是績效指標要與項目計劃聯動，績效考核通常以月度、季度、年度為單位往往無法與項目進度保持同步，難以發揮績效考核對業務的指導和管控，以及對項目運營工程中的問題及時進行干預。所以房企的績效管理要與項目開發和運營為核心。

四、結論

全面預算管理工作對房地產企業尤其重要，是企業控風險、增效益的重要工具，他是將企業運營與財務指標有效結合的重要手段。我國的中小房地產企業必須要高度重視全面預算管理工作的深入貫徹執行，方能讓企業走的更好更遠。

（作者單位：重慶黔龍陽光地產發展有限公司）