關于非住宅經營管理工作的幾點思考

林輝

摘 要：經營管理非住宅是一項復雜的工作，非住宅自身品相的不同，決定了經營管理工作的前提是重視非住宅的個別化差異，決定了具體的工作方法必須突出因地制宜的特點。本文闡述了自己在多年實踐中摸索出的一些方法。

關鍵詞：非住宅 經營管理 思考

引言

我所在單位經營管理的非住宅有一個突出的特點：分布比較零散且良莠不齊。這決定了經營管理工作的難度較集中成片的非住宅的要高。我具體負責單位的非住宅經營管理工作近7年，處理過各種非常規情況，現主要從降低空置率和節約管理成本二個方面談談自己的一些體會。

1要善于“零敲碎打”

降低空置率，是非住宅經營管理工作一項重要的內容。與集中成片分布的非住宅不同，零散分布的非住宅在出租上是無法產生連帶效應的，面向市場公開招租也不是能解決所有問題的“萬應靈丹”。空置的非住宅大多是因為自身的品相不佳，這無疑加大了出租的難度。

大多數人有一種“瘦田無人耕，耕開有人爭”的下意識的行為取向，但要誘導出這樣的行為取向，必須是想方設法讓空置的非住宅被用起來。為此，可以嘗試二個辦法：一是就近尋找承租人。做廣告宣傳，其效應難免給人一閃而過的感覺，而且空置非住宅所能產出的經濟效益未必能與廣告成本成正比。真正懂得空置非住宅是否具有使用價值、該如何使用的，常常是鄰近的商戶。這就需要到現場一家一家地詢問，然后以有承租意向者能接受的價格出租，但租賃期不宜超過一年。二是采取臨時出租的方式。就是利用銷售旺季、清倉甩賣等客觀條件，對空置的非住宅進行短期的低價出租，為其聚攏人氣，造成一定的廣告效應。

總之，就是要運用各種手段讓空置非住宅被用起來。于經濟收益而言，是聊勝于無；于廣告宣傳而言，這才是看得見的、最實在的廣告效應。在短期出租屆滿，就可協商提高租賃價格或進行公開招租。通過這些辦法，我把非住宅的整體空置率始終控制在2%以內。

2要善于“化整為零”

化整為零，就是將面積較大的非住宅分割出租，可為直接分割出租和間接分割出租，各有利弊。直接分割出租，即由出租人將非住宅分割后出租，這一做法產生的經濟收益相對較高，但出租人的管理工作量會因直接面對較多的承租人而增大；間接分割出租，即由承租人將非住宅分割后出租，這一做法產生的經濟收益相對較低，但出租人只需直接面對較少的承租人，管理工作量也就小得多。在實際操作中，我們應在充分衡量產出與投入的比值后決定選用哪一種方式。

曾有一間面積為200多平方米的非住宅，處于菜市場中且在二樓，加上樓道不夠寬敞等原因，多次對其整體公開招租均未成功。為解決這一難題，我在菜市場中做了一些調查，并在估算這間非住宅所能產出的收益后，經過與菜市場的管理方商議，決定通過劃線將這間非住宅劃分成二十余個方格，作為一個個攤位出租，每個月每個攤位的租金為300-400元，另配置一些經營設備出租，由菜市場管理方負責日常的管理和收費，所得的收益由本單位與菜市場管理按一定的比例分成。做出這樣的調整后，所有的攤位很快被經營戶填滿了。空置的非住宅被盤活了，減少了經濟損失，也未增加管理成本。

3要善于“精耕細作”

3.1定價要科學

在非住宅招租前，必須先為其確定底價，這是一門細致活。參照周邊非住宅的租賃價格來確定非住宅的底價，這是通常的、便捷的做法，但完全依照此法“一刀切”的話，就忽略了非住宅存在個別化差異的特點。在多年的招租工作中，我不時會遇到這樣的情況：明明是相鄰的兩間面積大致相當的非住宅，招租的成交價卻有明顯差別。究其原因，或是門寬不同，或是徑深不同，或是毗鄰公廁的距離不同，或是是否位于路口的拐角處……不一而足。這就是非住宅之間的個別化差異，是一個必須正視的問題。因此，我們確定非住宅底價的基本方法，應是在參照周邊非住宅價格的基礎上，根據非住宅自身的特點包括瘕疵來做價格上的修正，這才是客觀的、科學的。

3.2管理要舍得

管理非住宅，不能只是予取予求，有時要做出必要的舍棄。當收益與安全無法并立時，應毫不猶豫地把保障非住宅的安全放在第一位。曾有一個承租人私下銷售超出經營范圍的易燃化學制品，我們發現后，多次下發整改通知，他卻陽奉陰違，還一再表示愿意提高租賃價格，但為了消除安全隱患，我們還是斷然依據合同約定終止了租賃合同。

在現實中，有的出租人因舍不得高額的租金收益，就心存僥幸，默許承租人的一些可能危及非住宅安全的行為。有時默許等于放縱，潛藏的安全隱患一旦演變成安全事故，對非住宅自身的價值以及人身、財產造成的損害是不可以用租金收益來衡量的。因此，必須始終把保障非住宅的安全放在第一位，即便需要犧牲短期的利益，暫時的舍棄是為了長久的獲得，沒有舍哪有得！

4要善于“正面引導”

管理是為了維護經營的成果，必須不斷提高管理效率。一般的措施是完善合同條款、加強日常監管、法律訴訟等，這些當然能產生效果，但也存在是靜態的、是事后的等短板。按照管理應多管齊下的要求，有沒有一項能防范于先的動態性措施呢？我認為，對承租人進行教育引導，就是這樣的措施。

2011年，構建社會信用體系在許多人的腦子里還只是一個概念時，本著教育引導承租人、提高管理效率之根本目的，在上級的支持下，我組織開展了本單位有史以來的第一次非住宅客戶租賃誠信等級評定工作，簡稱評定誠信客戶。

為搞好這項工作，我以公平公正、客戶自愿為原則，制訂了《非住宅客戶租賃誠信等級評定辦法（試行）》，設定履約狀況、經營項目等4個主要評分項，另設3個加分項，再根據不同分值設定5個等級，最高級為AAA級（誠信客戶級），最低級為C級。對被評為不同誠信等級的承租人，相應在續簽合同、履約擔保金、租賃價格、公開招租等方面給予優惠或處罰。有204戶自愿報名參加此次誠信等級評定，73戶被評為誠信客戶，比例為35.78%。

開展這項工作，決非趕時髦的心血來潮之舉，是基于在經過多輪非住宅公開招租后，本單位提高管理效率、保持收益穩定的基本要求和承租人能得到一個穩定經營環境的基本訴求之上，希望藉此對承租人進行正面的教育和引導，向他們植入并強化誠信履約的意識，并讓他們真正享受到誠信履約給自己帶來的益處，或真切見識到不誠信履約給自己造成的損失，促使他們今后能自覺遵守承諾、誠信履約。在評定工作結束后，被評為誠信客戶的承租人的基本訴求得到了滿足，誠信履約的動力更足，對其他承租人也起到了一定的示范帶動作用。在當年，非住宅的租金收繳率較上一年增加了3個百分點，其他管理工作實施起來較前容易了許多。評定誠信客戶工作持續開展至今，絕大多數被評為誠信客戶的承租人未出現違約行為。

開展這項工作，讓租賃雙方找到了共同的滿意點，相得益彰，有利于維護和諧、實現共贏；是對本單位今后構建行業內的信用體系的一次有益嘗試，獲得了初步的經驗；體現了人性化管理的內涵——重視客戶合理訴求、積極創造條件滿足，而這來源于管理者的換位思考。

“兵無常勢，水無常形。”非住宅經營管理工作沒有固定的模式和套路，必須審時度勢、因地制宜、靈活處置，但所有手段的目的都是殊途同歸：把非住宅租出去，獲取持久、穩定的收益。