強化以人為本的現代商業銀行人力資源管理

郭冊 王文玫

[摘 要] 隨著我國金融業對外開放不斷擴大，愈來愈多的外資銀行涌入，導致我國銀行業間的競爭不斷升級。其歸根到底是人才的競爭。是否能將我國的人口優勢轉化為人力資源優勢，是擺在商業銀行面前的一項重大課題，這也直接關系到我國銀行業能否健康長遠發展。通過從人力資源管理的四個方面探究我國商業銀行人力資源管理水平與現代化人力資源管理要求之間的差距。建議將“以人為本”的管理理念融入人力資源管理的各個環節，并通過采取多種激勵機制、建立人性化考核標準、建立健全的培訓體系、暢通人才交流機制四個方面進行改進。

[關鍵詞] 商業銀行；人力資源管理；以人為本

[中圖分類號] F832 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）04-0167-03

一、引言

習近平主席在十九大報告中指出“著力加快建設實體經濟、科技創新、現代金融、人力資源協同發展的產業體系”。可見，人力資源是我國經濟發展以及產業體系建設中一個重要的環節，一項最為寶貴的資源。為了使人力資源更好地開發、管理和利用，就必須以人為中心。人力資源開發的本質是人的發展，也就是以人為本的發展。要積極加強人力資源管理，樹立以人為本的理念，促進人才健康成長，充分發揮人才的效用。只有在管理過程中時時刻刻以尊重人、關心人、充分發揮人的潛力為宗旨，才是真正的以人為本。并且只有這樣才能使員工積極主動高效地進行工作。人既是管理的主體，也是管理的客體。人力資源管理上堅持以人為本，既解決了為什么發展，發展為了誰，又更好地回答了依靠誰來發展的問題。

二、商業銀行實行“以人文本”管理的必要性

如今世界人才已成為競爭的資源。我國金融業逐步擴大對外開放，愈來愈多的外資銀行涌入，導致我國銀行間的競爭不斷升級，我國商業銀行面臨的最棘手的問題不是資金的競爭壓力，而是數量巨大的優秀金融人才流失。金融人才流失不僅使我國銀行業人力資源的落后化，更深層次的影響是導致客戶、業務的遷移。

商業銀行員工中知識型人才占比較大，其具有專業技術性強、學歷水平高的特點。他們具有更強的獨立性、更完備主體意識和更高的價值追求。那么，在管理中“以人為本”的管理理念和方式就顯得尤為重要。馬斯洛需求理論認為，人的需求是由低層次向高層次發展的動態需求[1]。對于知識型人才，他們的需求已由低層次的物質需求轉向高層次的精神追求，即自我實現的需要。而“以人為本”的管理方式更加重視人才的因素，重視人的價值實現和潛力開發。因此，若人才不能被留住，人才的主觀能動性不能被充分發揮，我國銀行業的健康長遠發展就不能得到充足的智力保障。

企業在經營中要保持競爭優勢就必須具有核心競爭力。企業的核心競爭力是一套其他企業無法復制的，能夠長久保持較其他企業具有優勢的能力組合，一般意義上認為它由技術能力、組織結構和人力資源三種要素構成。同樣我國商業銀行的核心競爭力也應是由金融技術、組織結構和人力資源三種要素構成[2]。這三種要素的形成都離不開人的作用，所以建立核心競爭力要在人的管理上做文章。故金融技術創新和組織結構創新要以人力資源管理創新為基礎，不斷加強人力資源管理的創新性，是保證銀行業核心競爭力的根本途徑。

因此，全面提高人力資源管理水平成為我國商業銀行刻不容緩的任務。首先就是要在轉變舊式人力資源管理觀念上下功夫，不斷強化以人為本的理念，采取以人為主體的管理模式。

三、商業銀行人力資源管理存在的問題

近年來，隨著市場經濟改革的不斷深入，我國銀行業也進行改革創新，以創新為驅動，發掘自身特點，以適應市場的發展變化，全面提高了商業銀行經營管理水平和經營效率[3]。例如改革了用工形式、績效考核方式、晉升機制等。毋庸置疑，員工工作的積極性被這一系列改革措施很好地調動了起來，商業銀行也得到了發展。但以現代管理學觀點來看，人力資源管理上依然存在行政管理模式的影子，人力資源管理機制仍與現代化的管理要求存在一定的差距。

（一）現代商業銀行人力資源管理理念落后

長期以來，學者在業界對人力資源管理水平與銀行經濟效益之間關系的研究中，尚未找到理想的，可將其進行量化的實施指標[4]。近幾年來，雖然商業銀行采取了一系列方式方法提升人力管理水平，但是這都是在舊式管理觀念的基礎上進行的。當下的商業銀行中，依然存在著“官本位”的思想、“論資排輩”的現象，這禁錮了人力資源管理改革的步伐，致使現代人力資源管理的思想和方法難以應用到實際工作中。我國商業銀行由傳統人事管理向現代化人力資源管理轉變的過渡階段存在以下三個問題：第一，在實際工作中依然實行著落后的人力資源管理觀念，對員工的開發利用重視不足；第二，對人力資源管理的作用認識不到位，使得人力資源管理部門在銀行中的地位不高，沒有辦法對全行的人力資源進行統籌；第三，在人力資源工作中對考勤、績效考核、教育培訓等投入精力較大，從而對銀行經營戰略、宏觀市場環境的掌握與研究不足。

（二）績效考核和薪酬激勵制度不健全

針對崗位的計量考核標準現在我國尚未制定，所以商業銀行缺乏對各崗位標準化管理?，F行考評指標中“軟評價性”指標較多，標準化指標較少，特別是在內部控制、人力資源管理等后臺部門崗位。在實際績效考核時，會出現前臺業務部門的得分高于中后臺職能部門的現象。因此對員工的考核方式以及量化打分指標存在著很大問題。商業銀行的考核依舊是論資排輩、領導優先，績效考評難以發現人才。目前商業銀行大都采用的是內部等級工資制，普遍以職位高低和工齡長短來劃分等級，無法體現出不同崗位的價值和員工實際貢獻度，這就容易引發員工工作不積極，同時妨礙其發揮創造性。商業銀行績效考核手段單一，不能區分崗位進行考核，這對員工主觀能動性的發揮存在一定消極作用。

（三）員工培訓的質量不高

1.缺乏調研，不能針對學員的實際情況制定培訓。應從兩個方面著手加強培訓的針對性：一個是完善對員工培訓需求的調研，調查員工對哪些方面有學習需求；另一個是調研金融市場及金融行業的發展需求，探尋金融業可能存在的發展和創新，以及金融從業人員為適應這些發展和創新所應具備的知識和能力。只有在了解員工需求及市場變化之后，才能發現現有崗位和員工的理論知識與實踐能力的匹配程度，及未來金融行業的發展對金融人才的要求間存在的差距，以便精準確定學員，有針對性地制定開發培訓課程。

2.缺乏積極性，銀行員工參加培訓愿望不強烈?，F在，為了搶占市場份額，銀行業普遍采取全員營銷的方式，從客戶經理、柜員到領導人員，從前臺人員到中后臺人員，都將營銷任務的完成情況作為年終績效考核的主要標準。在這種業績至上的高壓下，多數員工忙于營銷，而無暇思考自己的理論知識和實踐能力是否能夠符合崗位要求和適應金融業未來發展的問題，因此員工缺乏參加培訓的積極性。

3.缺乏多元化的培訓方式和培訓手段。目前，商業銀行的培訓多采用集中培訓和遠程網絡培訓。集中培訓是指參訓學員脫離工作崗位，在固定地點采用現場授課的方式來實施培訓，有點類似于學校的學生上課。遠程網絡培訓是指利用遠程網絡培訓系統（平臺）、電視電話會議系統開展的培訓。在新媒體融入工作和生活的時代，傳統的集中培訓和遠程網絡培訓形式失去了對學員的吸引力。同時，有些銀行對員工教育培訓的重要性認識不足，甚至流于形式，就使培訓成為了“雞肋”。

（四）人力資源配置機制缺乏效率

我國的商業銀行一般都是國有控股性質的商業銀行，也就是說，商業銀行施行著與政府機關大同小異的人員管理方式。眾所周知，不同級別的管理人員都有與其職位相對應的工資收入和福利待遇。這也就回答了為什么銀行員工對行政級別的高低十分看重，除此之外，也會導致身居高級管理崗位的管理者不思進取、缺乏干勁、消極應付，嚴重影響到了商業銀行的長遠發展。同時，員工的晉升渠道單一，晉升空間較小，甚至員工看不到職業發展空間，也會影響到員工的工作熱情，導致其缺乏歸屬感。

四、“以人文本”在人力資源管理上的應用

（一）采取多種激勵機制

馬斯洛需求層次理論認為，人的需求由低到高分為五個層次，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。對于高層次知識型人才，他們的需求已由低層次的物質需求轉向更高層次的精神追求。激勵也要有針對性，對不同員工的不同需求采取不同的激勵措施。一是薪酬激勵，不論怎樣的需求層次，滿足最基本的物質需求都是必要的，以解決員工的后顧之憂；二是股權激勵，發放股票、股票期權、債券等給中高級管理人員和業績優良的員工，培養員工主人翁精神；三是授權激勵，員工都有參與企業經營管理的愿望，幫助其實現這個愿望，將增強員工的歸屬感和責任感。

（二）建立人性化考核標準

任何管理的過程都必須有考核。建立可以量化的績效考核管理指標，是現代人力資源管理的重要環節。建立合理的考評制度，明確的績效考核標準，對不同人員、不同崗位設定有差異性的考核標準，是以人為本的績效考核體系中最重要的一步。實現只要員工工作努力，就會獲得平等獎勵的局面。為了培養員工的綜合能力，可以將多崗技能和經驗納入領導干部提拔和員工晉級考核指標，完善領導干部任用和考核機制。例如，規定在提拔員工時，在基本條件相同的情況下，從事過多個部門和多個崗位的員工優先考慮。

（三）建立健全的培訓體系

據國外多年的統計資料表明，對技術人才培訓投資1美元，可以創造50美元的收益，即它們的投入產出比為1：50[5]。因此務必要重視對員工的培訓，健全培訓體系。一是根據員工現有業務水平和需求，有針對性地組織多角度、多層次地培訓，逐步提高廣大員工的業務水平和創新能力，造就一支具有高水平業務技能的隊伍；二是制定通俗易懂的培訓課程，使每個參加培訓的員工都能明白培訓的目標和要求，并采取有效的考核方式和考核標準；三是樹立大教育、大培訓觀，培訓不要僅限于所從事的業務。支持員工參加學歷教育，鼓勵員工取得更高學歷，與此同時加大對培訓的投入，給予獲得更高學歷的人員一定的物質獎勵；四是建立員工培訓檔案，實行跟蹤管理，落實“終生學習”觀念，通過強制要求和軟性激勵，鼓勵員工多學多會，符合全能型、復合型人才的要求。

（四）暢通人才交流機制

美國心理學家勒溫提出的場論理論，認為行為是隨著人與環境這兩個因素的變化而變化。根據該理論，員工個人的績效除了與其個人內在素質和能力相關外，還與其所處的環境——“場”息息相關[6]。所以，可以認為員工與崗位匹配性是暫時的、相對的，而不匹配卻是長期的、絕對的。當員工與崗位不匹配時，自然而然地員工績效會受到嚴重影響，從而在理論上證明了員工流動是必不可少的。一是考核時發現效能低的崗位和員工第一時間進行崗位交流，而不是等到每年或幾年時間統一交流調整，這樣既可以讓員工有危機感，避免惰性和不作為的情況出現，又可將人員與崗位更好的匹配，提高崗位的效能，發揮員工的最大作用。二是加大崗位交流的廣度和深度，鍛煉領導、員工適應不同崗位的能力。給有能力、有意愿熟悉更多崗位的人提供機會，使其掌握更多的業務和技能，提升員工隊伍的整體綜合業務素質。

五、結論

新時代是人才競爭的時代，對我國這樣人力資源大國的銀行業來講，充滿了機遇與挑戰。商業銀行首先要轉變人力資源管理理念，應本著“以人為本”的管理理念，結合發展現狀，大力實施現代化的人力資源管理制度，可以從采取多種激勵機制、建立人性化考核標準、建立健全的培訓體系、暢通人才交流機制等四個方面進行改進，實現員工整體素質的提高及銀行業競爭力的全面提升。

[參考文獻]

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[9]譚捷.關于以人為本理念下的企業人力資源管理創新思考[J].中國管理信息化，2016（11）：124-125.

[責任編輯：葛譯陽]