基于組織氛圍的高職院校青年教師職業發展困境及優化路徑

魏春麗 李峻

[摘要]青年教師作為高職院校最具發展潛力的人力資源，是高職院校實現轉型發展的必要支撐。然而，由于不合理的評價制度與激勵機制、交易型領導方式以及職稱評審中“帕金森定律”的存在，高職院校組織氛圍趨于惡化，阻礙了青年教師可持續發展。因此，高職院校應基于組織氛圍視角，構建有效的評價制度與激勵機制、高度民主的領導模式以及公平的職稱評審制度，為青年教師健康成長提供必要保障。

[關鍵詞]組織氛圍 高職院校 青年教師 職業發展

[作者簡介]魏春麗（1972- ），女，河北滄州人，廣州南洋理工職業學院，講師。（廣東 廣州 510925）李峻（1968- ），男，安徽蚌埠人，廣東嶺南職業技術學院，副教授。（廣東 廣州 510663）

[課題項目]本文系2018年度廣州南洋理工職業學院校級課題“民辦高職院校輔導員職業能力提升路徑研究”的階段性成果。（項目編號：Ny2018djyb06）

[中圖分類號]G715 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2018）22-0094-03

高職院校組織氛圍是高職院校自身的內在特性之一，體現了高職院校各成員在這樣一個集體中所獲得的心理感受，對于成員的心理與行為具有重要影響。優質的組織氛圍能夠促進青年教師職業發展，而劣質的組織氛圍勢必會起相反作用。因此，為滿足青年教師的職業發展需求，高職院校應構筑適宜的組織氛圍。

一、高職院校組織氛圍

美國教育學家哈爾平是最早研究院校組織氛圍的學者。他將各院校給人帶來的感受差異歸因于院校的氛圍差異，認為氛圍對于院校而言，便如同人格之于人。施耐德將院校的組織氛圍定義為個體對于院校整體的微觀感知。米斯科爾將院校的組織氛圍定義為院校學生、教師等各主體協調院校內部各種關系的產物。綜上所述，可以將高職院校組織氛圍定義為：在高職院校內部各項條件與學生、教師等各主體的相互影響下出現的，能夠被各主體所感知，進而反作用于各主體的心理活動與行為活動的各種組織特性的集合。根據這一定義可以發現，高職院校組織氛圍包括評價制度、激勵機制、領導方式、成就標準、管理程序、工作支持等諸多因素。而就高職院校青年教師職業發展而言，評價制度、激勵機制以及領導方式是較為顯著的影響因素。

其一，評價制度。目前，我國高職院校實行的教師評價管理制度主要是獎懲性評價制度，也稱績效型評價制度，即院校根據教師在上一階段的工作成果進行考評并予以相應的獎懲。其二，激勵機制。激勵機制是通過運用精神獎勵和物質獎勵，對教師的行為予以肯定和鼓勵，從而滿足教師內在和外在的雙重需求，幫助教師實現自身能力的升華。其三，領導方式。目前，我國高職院?；旧喜捎媒灰仔皖I導方式。這種領導方式是建立在領導者與教師互利互惠關系之上的一種經濟、政治、心理方面的價值交換。交易型領導通常對自己下屬的需求會比較了解，會在自己與下屬之間建立一種交換關系。因此，他們在下達任務之前，會表明和許諾下屬在完成任務后所能得到的回報，從而激發下屬的工作積極性。

二、高職院校組織氛圍對青年教師職業發展造成的困境

1.評價制度與激勵機制不合理，導致青年教師職業發展遭遇制度障礙。一方面，評價制度能夠使青年教師在一個發展階段對自身的工作和成長做出準確的反思，促使自身在查缺補漏中不斷提升能力和素質。然而，目前高職院校對青年教師的評價還存在諸多不足之處。主要表現在：其一，高職院校側重于對教師短期成績的評價，致使青年教師急功近利，盲目追求績效的提升；其二，高職院校重視定量評價而非定性評價，缺乏對青年教師綜合素質的評價；其三，高職院校缺乏對教師職業發展的關注，盲目追求教學成果。

另一方面，激勵機制作為一個系統工程，需要高職院校各部門的相互協調與合作，但是當前高職院校缺乏有效的激勵機制，嚴重制約著青年教師的發展。其一，高職院校實施不合理的物質激勵，注重對青年教師量化指標的考核，導致青年教師的整體收入水平較低，嚴重影響青年教師的工作積極性。其二，高職院校對精神激勵的重視程度不夠，導致青年教師對未來缺乏目標和規劃，不注重提高自身素質和教學能力。

2.以交易型領導方式為主，導致青年教師職業發展遭遇權力障礙。高職院校的領導者是高職院校發展方向的引導者，在整個高職院校以及教師個人的發展中，都起到了決定性作用。交易型領導方式雖然提升了高職院校的教育教學質量、管理服務水平和辦學效益，但是對青年教師成長造成了消極影響。其一，高職院校領導對教師的績效考核過度關注量化指標。青年教師由于剛參加工作，成果較少，因此，為完成考核，往往大大增加工作量，造成自身承受巨大的工作壓力。其二，高職院校領導缺乏對青年教師的人性化關懷，對青年教師的健康成長關心不夠，使得青年教師失去了應有的活力與創造力，嚴重阻礙了青年教師的職業發展和自身提升。

3. 職稱評審中存在“帕金森定律”，導致青年教師職業發展遭遇學術障礙。高職院校的職稱評審受到社會各界的廣泛關注。英國學者斯科特·帕金森提出的“帕金森定律”同樣在高職院校教師職稱評審中普遍存在。主要表現為：第一，論資排輩現象。大多數青年教師對于這種現象懷揣一種得過且過的心態，并默認其“合理存在性”。一旦資歷雖高但學術平庸的教師被晉升，就會嚴重打擊優秀教師的教學積極性，甚至轉移其自身工作的側重點，降低教育教學水平。第二，裙帶關系現象。由于高職院校參與評審的領導既掌握著學術方面的權力，又掌握著行政方面的權力，導致其在評審過程中，有時會優先考慮那些所謂的“自己人”，以便日后為其所用，進而滋生出腐朽的官本位思想。第三，排除異己現象。高職院校領導針對與自己思想不統一的教師或是之前與自己有過矛盾的人，在職稱評定的過程中濫用職權對其進行打壓，使其無法獲得更高層次的職稱?？梢?，職稱評定的公平性有待提高。第四，嫉賢妒能現象。部分嫉賢妒能的領導者會通過采取職稱壓制等方式去打壓那些快速成長起來的業務精英，消除其對自身的威脅。這種嫉賢妒能的做法對青年教師發展造成嚴重不良影響，既打擊了青年教師的教學積極性，又阻礙了青年教師的職業發展和個體成長。

三、組織氛圍視角下高職院校青年教師職業發展優化路徑

1.提升外在動力：構建有效的評價制度與激勵機制。一方面，高職院校應建立健全發展性教師評價制度，使青年教師在一種和諧民主的氛圍內及時發現自身的優缺點，并制定符合自身發展的職業規劃。構建多元評價機制：第一，評價內容的多樣性。剛入職的青年教師，其科研成果與教齡較長的教師相比往往處于明顯的劣勢?？梢?，一味地將科研成果作為教師評價的標準，不利于青年教師全面發展。為促進青年教師全面發展，應不斷豐富評價內容，實現評價內容的多元化。第二，評價主體的多樣性。學校領導、同事、學生、家長共同參與評價教師，將評價的權力分散開來，建立一個公平、民主的評價機制。

另一方面，高職院校應深入探索有效的激勵機制，提高青年教師的工作積極性。高職院校應激發青年教師自我學習的內在動機，給予青年教師足夠的尊重和認可，調動青年教師的工作積極性和創造性，使青年教師實現自我價值。同時，激勵機制要做到物質激勵和精神激勵相結合。

2.施加人性化關懷：構建高度民主的領導模式。青年教師作為高職院校發展的中堅力量，自我實現欲望強。高度民主的領導模式有利于加強對青年教師的人文關懷，使青年教師感受到強烈的歸屬感。

第一，構建高職院校的愿景和目標。高職院校愿景的建立，不僅能為高職院校發展勾勒出一幅藍圖，還能激發青年教師強烈的組織認同感與發展潛能，促進青年教師人生價值的實現。同時，構建和諧的高職院校文化，促使青年教師將自身發展目標與高職院校的總體目標相結合。

第二，為青年教師提供個性化支持。高職院校領導應重視青年教師的個性化需求，實行人性化管理；同時，及時指出青年教師存在的不足，幫助青年教師提高教學能力和業務水平。此外，高職院校領導還應起到模范帶頭作用，在青年教師中樹立威信。當青年教師取得成績的時候，第一時間給予物質與精神的雙重獎勵，增強教師的歸屬感，進而促進青年教師在和諧的氛圍中迅速成長。

3.強化制度保證：構建公平的職稱評審制度。其一，建立破格選拔人才制度。對于那些教學、科研業績突出的青年教師，高職院校應予以破格選拔的機會，避免出現論資排輩現象，從而提高青年教師的工作積極性，做到真正意義上的人才選拔。其二，建立評審專家回避制度，避免嫉賢妒能、排除異己現象的發生，創造一個公平公正的評審氛圍，提高評審候選人對評審結果的認可度。其三，建立記名投票制度。目前，大部分高職院校實行的是不記名投票制度，這雖然可以較好地保護評委的隱私，但是卻引發了一系列不公平現象的發生。因此，應實行記名投票制度，實現整個評審過程的公平與民主，避免部分原則性較差的評委隨意投票，強化評委在評審過程中的責任感。

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