海爾的精益生產模式創新

陳志霞 聶淑君

【摘要】精益思想最早起源于日本豐田公司，20世紀90年代在世界各地得到廣泛傳播。精益生產主要是通過準時化和自働化，避免生產環節中的浪費，降低成本，從而使得企業持續改進和發展。在我國引進精益思想的企業中，海爾是較成功的企業之一。海爾根據自身的實際情況，對精益生產模式進行創新，走出一條可持續發展道路。

【關鍵詞】創新 精益生產 海爾 模式

海爾集團最早成立于1984年，主要致力于家電的生產與制造。自從中國加入WTO后，國外越來越多的家電企業涌入中國的市場，傳統的家電行業受到嚴重的沖擊。中國制造業原材料價格低，勞動力廉價的優勢在先進技術和管理理念的浪潮中己消失殆盡。同時，現行市場環境下，消費者消費理日益成熟，個性化需求趨勢明顯。中國制造如何真正走向世界在各大企業中引起思考。而精益生產是目前各大行業積極探索的熱門話題，面對國內外的競爭，海爾全方位學習貫徹精益的思想，使得海爾走向世界舞臺。

一、精益生產概論

（一）精益生產的起源

豐田生產方式是精益思想的源泉，精益思想是豐田生產方式管理哲學的發展與深化。二戰后，日本經濟處于崩潰的邊緣，汽車工業受到“多品種少批量”的市場制約。經過探索，豐田喜一郎創造性的提出“準時制”思想，即在“需要的時間、按照需要的數量、提供需要的產品。”之后，在豐田公司總經理大野耐一帶領下，以實現公司利潤最大化為根本目的，在需求為王理念的指導下，一方面對內滿足由市場環境制約的“多品種，少批量”生產要求，徹底杜絕浪費，追求降低成本，提高效率；另一方面對外追求顧客滿意，以”自働化”“準時化”（JIT）為兩大支柱，以均衡化生產、流水式生產、標準作業為基礎，運用以看板為代表的管理方法和其他管理工具，將”持續改善”貫穿全過程，完善了豐田生產方式的科學的生產體系。

（二）精益生產的內涵

精益生產有別于傳統的生產方式，它要求企業摒棄短視觀念轉而關注企業的長期收益，通過重新分配整合資源，聚焦資源合理配置，只開展有助于價值增殖的活動，從而達到追求效益最大化的目標。追求精益求精和不斷改善，使得企業資源得到最大化的合理利用，及時滿足顧客多樣化需求。其中，“精”，是從投入角度分析，在過程中識別并杜絕非價值增值活動，“益”是從產出視角分析，保證產品質量，追求盡善盡美。

二、海爾精益生產模式創新

（一）海爾的OEC管理思想

OEC指“Overall、Every-、Control and Control”，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理[4]。海爾要求公司任何事務都必須有人管，大到生產環節的大型機器，小到機器上每一個精密零件等。公司中的工作落實到每個人每一天每一項工作上，員工各自對自己的工作高度負責，仔細檢查工作中可能出現的狀況，最大可能的降低不良情況。公司進一步提出日清法，即“日清日畢，日清日高”。激勵員工當日事情當天做完，并且在每一次完成任務之后都要進行反思，使得在今后的工作中可以不斷提高。

（二）海爾的人單合一模式

“人單合一”是精益生產方式的進一步發展，其中“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”是把員工和用戶連在一起，員工在為用戶創造價值的同時也能夠實現自身的價值。“人單合一”的模式就是把企業目標分解到各個分目標上，即各個訂單上，將各個訂單的任務下發給相關員工，每個員工對各自的訂單負責。員工享有高度的自主權，自行決定對下游客戶的經營與管理，員工在為顧客創造價值的過程實現了自己的價值收入。在這種模式下，員工會改變傳統的思考模式，企業和員工不再是雇傭與被雇傭的關系，而變成了一種動態合伙人關系。為了更好的解決在市場競爭中由于規模擴大而引發的庫存問題和生產成本等問題，海爾集團的張瑞敏最先提出的“人單合一”模式，讓員工與企業成為命運共同體的關系，在密切合作中實現共贏。

（三）海爾的業務流程再造

業務歷程再造最早是由管理學家哈默和錢皮在90年代提出來的，海爾在1999年開始實施業務流程再造使得企業換發新的生機。

海爾的組織結構經歷了多種模式，最早的是直線職能型結構，這種結構適應早期創業時期企業規模較小的情況，管理決策由上到下依次傳遞，領導者享有高度的控制權，能夠快速解決組織中出現的問題。隨著企業規模的擴大，直線職能型弊端顯現，海爾逐漸轉向矩陣結構，以項目小組為主，易于攻關，但與職能矛盾太多。于是在海爾根據國際發展思路對組織結構再次進行戰略性調整，通過流程再造，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。

三、海爾精益生產創新啟示

（一）強調對“人”的重視

21世紀的競爭是人才的競爭，人才是公司不斷迸發創新的源泉與動力。海爾在幾十年的發展過程中高度重視人才的發開與運用，同時海爾與清華大學和山東大學等建立長期的合作關系，致力于高新科技的研發以及高端人才的引入。對于精益生產而言，關鍵是要落實到公司每個員工的身上。海爾在員工的管理上對其他企業具有很強的借鑒意義。實行精益生產，企業要與員工建立良好關系，傾聽員工意見和建議，最大程度的滿足員工的要求，使員工找到歸屬感。同時給予員工盡可能多的自主權，發揮員工的積極性與創造性，使得企業與員工真正成為命運共同體的關系。

（二）組織結構的改進

海爾在長期發展過程中結合自身實際對組織結構進行了持續改進，使其不斷適應時代發展的要求，在競爭中屹然挺立。任何企業都沒固定的組織模式，任何固定的組織模式也不可能在企業中長期存在。目前市場上存在眾多公司，無論是處于創業期、成長期、成熟期、還是衰退或轉型期的企業，每個企業都有自己的現實情況。流程再造推動了海爾的發展，讓海爾在一定時期內能夠實現自身價值。但在持續的競爭浪潮中，這種模式也依然要經歷實踐的檢驗，在時間的長河中持續改進。

參考文獻：

[1]詹姆斯.P.沃邁克，丹尼爾.T.瓊斯，丹尼爾.魯斯.改變世界的機器[M].商務印館，1999.

[2]蘇慧文.中國企業市場主義管理與業務流程再造[M].中國海洋大學出版社，2006.