后發企業市場進入與策略選擇
——基于OPPO手機的案例研究方法分析

韓志鴻

（華僑大學，福建 泉州 362021）

一、引言

以計算機技術和新能源為標志的第三次科技革命促進了社會的快速發展。特別是以高科技產業為代表的技術革新和創新速度在不斷加快，使得過去穩定可預測的商業環境已不復存在。動態性已然成為目前企業成長環境中明顯的特征之一。值得關注的一個現象是，利用破壞性創新新進入者或后來者可以顛覆和替代在位者。由此產生的市場結構的巨大變化已成為各行業普遍存在的現象。

在經濟發展水平相對落后的發展中國家，由于技術儲備以及科研能力較弱，破壞性創新是企業實現技術跨越的重要途徑之一。由破壞性創新引起的新舊技術的替代往往會引起技術范式的變化。在位企業往往由于存在較大的轉換成本以及在企業文化、資源配置、組織結構等方面存在慣性，通常缺乏采用這種新技術的動力。而后發企業或新進入企業則沒有這些阻礙，其可以相對而言更加靈活并容易地利用破壞性創新技術開創性地開發并滿足新市場和邊緣市場的需求，并在新技術軌道上進行持續性改進，不斷提高產品性能，逐步追趕甚至超越在位企業。OPPO手機和VIVO手機通過依靠低端消費市場而崛起并最終進入高端市場的經典實例，充分展示了破壞性創新給后來者的成長和發展帶來的機遇及其在工業變革中的重要作用。

由于破壞性創新本身的特點，其初級階段的主流性能不如主流市場的主導性產品。這決定了主流市場的消費者對使用這種創新產品并不感興趣。但是，不能完全滿足主流市場產品需求的低端消費群體恰恰是破壞性創新型企業的理想目標群體。破壞性創新公司利用獨特的產品設計來滿足低端市場消費者的需求偏好，并通過持續改進性能，持續滿足主流市場的消費者的需求偏好最終趕上甚至超越主流市場的原有在位企業。當前科技發展日新月異，新技術不斷涌現、產品生命周期與研發周期縮短，在此背景下研究企業如何利用破壞性創新、選取何種策略進入市場顯得尤為必要。

二、破壞性創新相關的理論和概念

（一）破壞性創新的概念和運作機理

破壞性創新理論最早由哈佛大學教授Christensen（1997）提出。Christensen（1997）認為，創新可以分為持續創新和破壞性創新，通過使主流市場產品性能不斷提高的突破性技術創新或漸進性技術創新被稱為持續創新。而所謂的破壞性創新是指那些不涉及復雜技術變革只是開發低成本的簡約版產品并且這些產品可通過后續產品性能改進繼續侵蝕主流市場的創新。縱觀國內外眾多領先企業失敗的案例，我們可以發現其失敗的原因之一是很大程度是是它們過度追求持續創新，阻礙了破壞性創新的發展。比如柯達，其在膠卷領域擁有絕對的領先地位，但最終還是過于關注于自己擅長的膠卷領域，錯失了數碼相機發展的黃金時期，最終走向破產。領先的公司必須通過不斷的技術創新來提高高端市場的表現，以獲得更高的利潤。隨著領先企業追逐高績效，高利潤的市場，技術供應將逐漸超過市場需求。在這種情況下，后來者可以使用與主流市場不同的產品性能改進軌跡向非主流市場推出產品結構更簡單，價格更低的新產品。從而可以快速占領主流公司忽視的非主流市場，隨著非主流市場權力的不斷擴大，后來者可以將其早期形成的市場優勢轉化為成本優勢和技術優勢。這將導致與主流市場龍頭企業的激烈競爭，并借機超越龍頭企業。

（二）基于破壞性創新的后發企業市場進入方式

1.新市場破壞。新市場破壞是指為滿足“非消費者”①的需求，開發或創造一個新的市場。例如在非洲市場“稱王”的傳音手機、索尼首款電池晶體管口袋收音機、蘋果公司的首款智能手機等等。新市場的破壞者所面臨的挑戰是創造一個新的價值網絡，其必須要克服的是“非消費者”而非市場在位者。

2.低端破壞。低端破壞是指對現存或主流的價值網絡進行破壞，如折扣商店對百貨商店，中國國產品牌手機進入中國手機市場等。它們是利用低成本及低價策略，從原有的市場吸引消費者，并沒有創造新市場，主要是通過破壞原有市場的價值網絡獲得發展空間。

新市場破壞和低端破壞盡管存在差異，但它們都能夠給市場在位者帶來一定的挑戰，并給后發者帶來機遇。市場在位者往往會忽視掉采用新市場破壞的企業競爭者，等到發現時后者已經在市場中站穩了腳跟。此外，在位企業通常也會逃避低端破壞帶來的攻擊。現實中，許多破壞是新市場破壞和低端破壞的混合，即通過低價策略開辟新的消費市場。

當需要在不同市場進入類型中進行選擇時，后發企業應根據自身實力和所面臨的具體情況進行靈活選擇：如果在某一市場空間內部存在部分消費群體愿意以更低的價格購買性能相對而言稍差的產品或后發企業可以通過在經營模式等方面的創新使得自身在可以在低價策略銷售產品的同時取得一定盈利，此時適宜進行低端市場進入；如果后發企業能夠創造性地開發一個新的市場空間，在這一市場空間中更多的消費者能夠更方便地擁有和使用后發企業的產品滿足其需求，而這種產品過去通常只能少部分資金更為充裕的消費群體使用或者只能在一個不太方便的集中地點使用，此時后發企業可以選擇新市場進入；當以上兩種情形同時出現時，后發企業既可在新市場進入和低端市場進入中二選其一，亦可選擇將其融合同時使用。

三、破壞性創新的案例分析

本文以OPPO手機為例，基于破壞性創新的理論，分析了OPPO手機從以制作低端手機進入中高端手機制造領域到目前成為國際知名的手機廠商的全過程。

（一）OPPO手機的基本情況

OPPO品牌起源于步步高，是步步高為了擴展海外市場于2001年在全球注冊，于2003年成立廣東歐珀電子工業有限公司，運營OPPO品牌。OPPO最初是生產研發藍光DVD、MP3、MP4等產品，2008年才進入手機領域。經過十年的發展，先后針對不同用戶群體推出了N系列、A系列、R系列、Find系列手機，OPPO已經從當初手機行業的新進企業成長為top5的手機品牌，2017年手機銷量僅次于三星、蘋果、華為，達到1.18億部。

（二）OPPO手機的破壞性自主創新戰略分析

OPPO手機最初經營的是藍光DVD、MP3、MP4等產品，并取得了不錯的成績。2008年OPPO發布首款“笑臉手機”A103，正式進軍手機領域。彼時的中國手機市場競爭異常激烈，國際知名品牌諾基亞、摩托羅拉、三星、黑莓、蘋果等占據了大部分市場份額，尤其是中高端領域。而國內也有TCL、華為、中興、波導、夏新等大量早已進入手機市場的品牌，在中低端市場站穩了腳跟。2008年到2018年的十年時間，手機市場風云變幻，包括摩托羅拉、黑莓以及波導、夏新、金立以及曾經的手機霸主諾基亞都接連倒下了，盡管這些品牌當年都風光無限，但都已成過眼煙云，反倒是OPPO手機，一路逆襲成為全年銷量top5的知名品牌。究竟OPPO有何獨特之處，讓其如此成功，下面本文將分為三部分分析OPPO的成功之道。

1.差異化的市場定位。OPPO手機共有4個系列，分別為A系列、N系列、R系列、Find系列，每個系列的定位都有所不同，但也有其共同之處——針對年輕人。

A系列定位“潮流設計，實用體驗”，是OPPO手機最為低端的系列，配置較低，但價格也更低，性價比較高，加之功能與設計還是相當的出色，尤其是外觀設計繼承了OPPO一貫的高顏值特色。

N系列定位“旋轉鏡頭，創意拍攝”，是OPPO手機與其他手機品牌差異化最大的系列。N系列專注于影像和拍照，其鏡頭可翻轉，面世之時吸引了不少熱衷拍照的顧客群體。

R系列定位“纖薄設計，至美外觀”，是OPPO手機的主打系列，配置中端，但專注于拍照技術尤其是自拍技術以及出色的外觀設計，加之VOOC閃充技術，對熱衷于自拍的人群具有極大吸引力，尤其是年輕女性群體。

Find系列定位“先進科技，智能旗艦”，是OPPO手機配置最高，性能最好的手機，最先搭載全球領先的技術。最新的OPPO Find X手機，創新地推出了可伸縮鏡頭，完美解決了其他手機要么是“劉海屏”，要么是留有“小下巴”的問題，做到的真正的全面屏。

2.獨特的廣告策略。OPPO手機的廣告投放量可以算得上是手機行業乃至各行各業中數一數二的了。從各大主流電視臺的電視廣告到各大網站的網絡廣告再到遍布城鄉各地的廣告牌，從冠名熱播的綜藝節目到邀請當紅的明星作為代言人，OPPO手機的廣告真可謂是無處不在。隨有這么多的廣告，但OPPO并非隨意亂投，而是找準了其接收對象——年輕人。OPPO冠名的諸如《天天向上》、《奔跑吧兄弟》等綜藝節目的收視群體都以年輕人為主。而其邀請的鞠知延、周杰倫、李易峰、迪麗熱巴、TFboys、陳偉霆等明星，都是當紅明星，他們擁有眾多的年輕粉絲。所有的這些都跟OPPO的客戶群體一致——年輕人。

此外，OPPO的廣告語也是一大特色，其中比較出名的有“通電5分鐘，通話2小時”、“前后2000萬，拍照更清晰”、“這一刻，更清晰”、“更多年輕人選擇的拍照手機”，尤其是“通電5分鐘，通話2小時”傳遍大江南北，將OPPO的特色完美地展現出來了。

3.“逆時代”的銷售渠道。之所以說OPPO手機的銷售渠道獨特，是由于在當今的互聯網時代，其他各廠商都致力于互聯網營銷之時，OPPO手機卻反其道而行之，在線下開了眾多門店，幾乎遍布每一個鄉鎮。通過利用廠商和消費者的信息不對稱，以及潛在客戶尤其是三四線客戶和鄉鎮客戶更信賴實體店的心理，OPPO的銷售員得以成功向客戶推薦其產品。對比于OPPO在線下的成功，曾經手機互聯網營銷的鼻祖并靠互聯網營銷快速崛起的小米在面臨線上渠道增長緩慢之時也悄然建設其線下渠道了，包括建設“小米之家”體驗店以及和蘇寧門店合作，此外華為、魅族等手機品牌也紛紛建設其線下渠道。

OPPO手機最初推出的是低端的A系列，主打拍照、高音質等功能，據此在手機市場站穩了腳跟，而后逐步推出中高端的N系列、R系列、Find系列，通過主打拍攝、高音質、快充等特色功能，輔以廣告策略和渠道建設，成功進入手機行業的中高端領域，完成了后發企業的破壞性創新進入。

四、結論與啟示

（一）結論

通過上面的分析我們可以得出，OPPO手機在進入手機產業的初期開始生產低端機，此后逐步生產中高端手機轉型的過程中，能夠取得成功的一個重要因素就是能夠準確的找到自己的潛在客戶群體，并針對其開發針對性的產品，輔以廣告策略，并及時調整產品研發戰略（從低端往中高端發展），去滿足消費者需求，從而使自身得以發展。其所采取的戰略可以歸納為三類，分別為產品設計戰略、渠道策略、廣告策略。OPPO手機最初進入手機行業就是通過針對特定客戶群體進行獨特的產品設計，開辟新的消費市場，再輔以大量的針對性的廣告和營銷渠道。因此OPPO是將低端破壞和創新破壞相結合起來進行破壞性創新。

（二）啟示

本文在以上分析的基礎上，考慮到廠商的市場進入是長期動態競爭過程，故而從產品設計、廣告策略兩方面提出企業的策略選擇問題。

1.產品設計。后發企業可以利用自己進入時的選擇多樣性，而在位企業不愿意放棄或侵蝕自己目前還算成功的產品這一特點，大膽地針對特定客戶群體研發設計符合消費者需求的與現有產品有較大差異性的產品。

2.廣告策略。廣告策略也可稱之為消費者教育策略，通過對消費者進行重復教育，可以使消費者偏好發生改變。此時，破壞性創新產品就有可能顛覆市場。

以上兩種策略的最終目的都是在重塑或引導消費者偏好，加強消費者對破壞性創新產品所具有的高附屬屬性的偏好程度，使實施破壞性創新的企業獲得更大的市場份額，對在位企業進行顛覆性打擊。

因此，破壞性創新的后發企業可以依靠研發設計、廣告策略等策略進入市場，甚至超越原有在位企業。

注釋

①非消費者是指那些由于缺乏必要的財力、觀念或技能而暫不消費某一類產品或服務的潛在消費者。