基于價值曲線的零售業跨界戰略分析

原靜

中圖分類號：F722 文獻標識碼：A

內容摘要：當前我國零售業已經進入了一個加速轉型的階段，在該階段中，無論是傳統零售業，還是新型互聯網零售業都開始嘗試業態的創新，跨界業態因此產生。零售業跨界業態實際上就是零售業同時經營多種業態，一方面是為了適應不斷變化的消費需求和碎片化的消費者購物行為，另一方面跨界零售也是重塑實體店價值的重要手段。在此背景下，本文基于價值曲線的視角，對零售業跨界戰略進行分析與探討。

關鍵詞：零售 跨界 價值曲線 核心競爭力

引言

零售業跨界指的是零售業中不同業態的交互、融合。零售業跨界業態從出現到快速發展有力證明了該新興業態是消費者升級時代的必然趨勢。首先，在消費者升級的背景下，傳統的、單一的業態已無法滿足消費者的需求，跨界業態的出現彌補了這一不足，并成為零售業的新主角。其次，傳統業態經過多年的發展，其生命周期越來越短，而未來任何一個新興業態的生命周期也將會逐步縮短，因此不斷地嘗試新興業態，是零售業跨界得以產生的重要原因。跨界零售意味著零售業態除了具有更多種組合的可能性外，還有機會創造更多的衍生業態。基于此，本文將以價值曲線理論為基礎，分析零售業產業鏈與價值鏈，研究零售業跨界戰略與核心競爭力，最后對上述內容進行總結，并提出一些具有針對性的意見，為零售業跨界發展提供有益參考。

理論框架

在企業的戰略制定過程中，遵循從產業鏈分析、價值鏈分析到核心競爭力分析的順序（Porter，1980，1985），并以Kim 和Mauborgne（2005）的理論為依據，一個良好的戰略必須具有明確而個性化的主題，該主題代表著企業的價值主張，根據該價值主張，可以得出企業的價值曲線。價值曲線是通過觀察顧客所看重的價值要素，分析企業自身現有產品、競爭者所有的產品在各個價值要素方面的差異，并將這種價值要素的差異值用于指導企業新產品設計和開發，從而調整自身發展戰略的工具。因此，可以說價值曲線反映了企業對于戰略要素的增減取舍。在此基礎上，本文建立一個框架用于探討互聯網背景下零售企業的跨界戰略行動框架，具體如圖1所示。

圖1是基于價值曲線的零售企業跨界戰略理論框架圖，其中產業鏈、價值鏈、核心競爭力等為價值曲線中的幾大要素：

產業鏈用來描述企業所處產業的上下游環節與關系，企業在進行生產決策的過程中，首先要考慮所處的產業鏈，因為一旦產業鏈上下游環節得不到保證，企業的生產就無法成立。

價值鏈最早由邁克爾Porter 在《競爭優勢》（1985）中提出，用來描述企業中價值創造環節（包括基礎活動和輔助活動）及其關系。所謂基礎活動，包括進貨后勤、生產經營、發貨后勤、市場營銷及服務，輔助活動包括企業的基礎設施建設、人力資源管理、研究與開發及采購。通過對價值鏈的描述，可以了解企業所創造的價值在企業基礎活動與輔助活動的分布，企業若要取得競爭優勢，就必須把創造較大價值的環節牢牢把握在手中。比如科技企業，最重要的當屬“研究與開發”，其在價值鏈中發揮著重要作用，企業就應該將研發作為企業戰略的重要環節，不僅要牢牢掌握研發環節，還要通過增加投入的方式來提升研發水平。

核心競爭力用來表述價值鏈中戰略價值環節對應的企業能力，是公司擴大經營的能力基礎，也是企業所特有的能夠經得起時間考驗的、具有延展性的競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力的形成構成了企業的核心價值鏈，從而參與到企業價值創造的全過程。

在當前的互聯網背景下，零售企業在發展中逐步實現“互聯網化”，由此具備了不同于傳統企業的核心競爭力，其跨界戰略行動不僅顛覆了原有的產業鏈和價值鏈，還打破了行業原有的競爭格局，形成了與眾不同的商業模式，所以在考察互聯網企業的跨界戰略行動中，必須將產業鏈、價值鏈以及核心競爭力等要素考慮進來。

零售業產業鏈與價值鏈分析

（一）零售業發展概述

電商領域是互聯網產業侵蝕傳統產業的最大戰場之一，隨著淘寶、天貓、京東等互聯網企業的崛起，零售業態被重塑，人們的購物習慣也發生了極大的改變。根據國家統計局數據，2016年網絡零售額保持高速增長。全年網上零售額同比增長26.2%，達到5.2萬億元。在國家商務部監測的5000家重點零售企業中，網絡零售增長33.2%，比上年加快1.3個百分點。專業店、超市和百貨店分別增長5.8%、5.5%和 4.1%，比上年分別回落1.7、2.8和6.2個百分點；購物中心雖增長7.7%，但也比上年放緩4.5個百分點（見表1）。

（二）互聯網背景下零售業的產業鏈與價值鏈分析

互聯網對于傳統零售業的改造，首先表現在對傳統零售產業鏈和價值鏈的變革。傳統零售業的產業鏈主要包括生產制造、分銷、零售、消費等環節，其中根據商品的不同，分銷環節又可以分為多個層級，如一級分銷、二級分銷等，零售環節包括集貿式、大商場式、連鎖店式等方式。由于分銷層級過多、傳統零售產業鏈條過長，導致物流成本提高，加之零售環節運營成本較高，造成傳統零售業產業鏈效率較低。數據顯示，集貿式零售業的渠道成本為30%-50%，運營效率為 60-90天；大商場式的渠道成本為 30%-50%，運營效率為 40-60 天；連鎖店式零售業的渠道成本為12%-20%，運營效率為30-60 天（見表2）。而電子商務模式的出現極大地縮短了零售產業鏈條，其中的分銷與零售等流通環節被電子商務平臺取代，流通環節的縮短極大地提升了效率、降低了產品價格，與此同時，作為銷售環節的電子商務平臺是一個雙邊市場，一邊連接著大量的消費者，另一邊連接著廣大的生產者，傳統的一種商品對應一條產業鏈的模式被網絡狀的平臺所取代，買方和賣方信息溝通的效率得到大大提高。電子商務的渠道成本僅為6%-15%，運營效率為12.6天。

從價值鏈的角度看，在電商時代之前，零售業由于流通環節過多、鏈條過長，零售企業運營效率的高低決定著其利潤率的高低，成功的企業往往有著非常強的物流和供應鏈管理能力，包括較好的存貨管理能力、較長的賬期、高效的物流與配送能力，以及采購中較強的議價能力和分布廣泛的零售網點，反映在價值鏈中即企業需要有較好的“進貨后勤”、“發貨后勤”、“經營銷售”、“采購”、“信息技術”等，這些環節也是傳統零售業企業的核心價值鏈。比如傳統零售商巨頭沃爾瑪，其成功之道在于以信息技術驅動商品流與企業運營，通過降低運營成本的方式來提供低價商品。而在電子商務時代，傳統流通環節成本得以極大降低，雖然原有的價值鏈環節依然重要，但是更重要的是產品品質，即“生產作業”和“服務”在價值鏈中的作用更為突出。在此之前，零售企業作為分銷渠道并不直接參與生產作業，但隨著電子商務的興起，生產廠商通過電商平臺直接面向消費者，使基于用戶反饋調整商品屬性的行為成為可能，這也是為何“生產作業”和“服務”環節在電子商務時代成為價值鏈核心環節的原因。

零售業跨界戰略與核心競爭力分析

（一）零售業跨界戰略分析

零售產業鏈和價值鏈的變化，意味著電子商務企業與傳統零售企業基于不同的價值曲線采取了不同的戰略。因此可以通過比較傳統零售業與電子商務之間價值曲線的差異，以此來尋找背后驅動因素的差異。如圖2所示，電子商務相較于傳統零售業，在價值曲線的各個環節都進行了戰略性的增減取舍，如購物便利性、款式、價格、售后服務、體驗性消費等。

如圖2顯示的“購物便利性”，相較于傳統零售業，電商的購物便利性大大提升，在網絡購物過程中，消費者不必舟車勞頓跑去購物中心，就可以用便宜的價格對多種不同款式的商品進行比較和購買；又如“個性化推薦”一項，隨著消費者購物次數的增加和個人信息的積累，網購商城還會向消費者進行個性化的推送商品，有的甚至可以按需定制，這無疑極大地提高了買方價值；而網購所減除的售后服務、體驗型消費和購物環境因素，在大部分情況下并不被消費者所看中，再加上目前B2C模式下的售后服務實際上比購物中心還好（快遞員會上門回收），所以電商模式下的價值曲線遠優于線下零售業，這也是電子商務蓬勃發展的主要原因。

（二）零售業跨界核心競爭力分析

電商領域價值曲線（跨界戰略）確立之后，圍繞提升核心競爭要素的戰略執行便開始展開。要實現上述價值曲線，需要三個方面的核心競爭要素：一是網絡購物平臺的搭建，二是物流體系的搭建，三是支付體系的搭建。

首先，網絡購物平臺的搭建主要借助網絡效應。擴大賣家數量，增加買方的吸引力，隨著買方人數的增加，平臺對于賣方的吸引力也增加，從而進入發展的良性循環，平臺的整體價值也將越來越大。由于平臺本身直接連接了賣家與買家，減少了很多流通環節，再加上平臺上積累了來自全國各地的競爭性的賣家，價格非常透明，所以線上價格相比線下要便宜很多。

其次，高效物流體系的建立保證了線上購物的總成本低于線下，并且購物便利性不會受時空因素制約，因此，物流體系始終是電商領域發展的重要決定因素。物流體系具有規模經濟，初期需要投入大量固定資本，只有當物流規模達到一定量以后才能實現盈利，所以物流體系與電子商務是相互促進和制約的關系，沒有物流體系的支撐，電子商務將變得不景氣，沒有電子商務的支撐，物流體系的發展也將受到阻礙。所以只有當其中一方突破臨界值，才能帶來雙方的共贏。

再次，支付體系的建立是電子商務發展的重要條件，由于國內沒有良好的信用體系，買賣雙方互相不信任將導致一方不愿付款，一方不愿發貨，網上交易將無法順利進行，但是隨著第三方擔保支付體系的建立（支付寶等），支付環節得以解決，保證了網上購物的安全與便利性。

最后，除了上述三個要素，購物網站還提供了用戶評價功能，淘汰掉質量差的賣家，保證電子商務的有序和健康發展。上述措施使得互聯網企業具備了實施其跨界傳統零售業的核心競爭要素，電商戰略（價值曲線）得以執行，從而實現買方價值的極大飛躍。

（三）零售業流通環節分析

從價值曲線的上游環節看，零售業流通環節主要包括兩部分，一是價值創造環節，二是價值傳遞環節，當價值創造高且價值傳遞損耗低的時候，用戶價值便高。關于價值曲線的論述主要是基于價值傳遞環節，一方面，互聯網電子商務業務連接了買賣雙方，打破了傳統流通環節過長帶來的低效；另一方面，從圖3的互聯網時代商品價值模型可以看出，互聯網對于傳統產業的沖擊從流通環節上到設計環節，實現了價值傳遞，從而重塑了價值曲線。如小米手機通過用戶社區收集用戶對于手機系統的反饋，每周迭代更新，形成了C2B的模式，而C2B模式與B2C、C2C模式的相互融合，則能夠使得用戶的參與感得到極大增強，而且制造了越來越多的從標準化走向定制化的趨勢，實現了買方價值的進一步飛躍。

結論與建議

（一）結論

通過前文基于價值曲線對零售業跨界戰略進行分析，得出以下結論：

第一，在互聯網的影響下，零售企業產業鏈和價值鏈進行了變革。從產業鏈角度看，由于互聯網的出現，零售企業原先冗長的產業鏈得到進一步縮短。具體體現在電子商務的出現減少了產業鏈的中間環節和渠道，使產業鏈的效率得到提升。而從價值鏈的角度看，隨著互聯網的出現，零售業的價值鏈中心集中到了生產作業和服務環節，尤其是在電子商務中，零售企業也開始逐步參與到這兩個價值鏈中心來。由此可見，產業鏈和價值鏈的變革將會對零售業的價值曲線變化產生影響。

第二，產業鏈和價值鏈的變革對價值曲線的直接影響可以清晰地體現在傳統零售業和電子商務零售業上，兩種零售業態分別采取了不同的跨界零售策略。首先，傳統零售業強調價值鏈中的服務環節，優點在于通過創造良好的消費環境給消費者良好的消費體驗，缺點在于缺乏替代選擇、個性化選擇，更無法形成消費評價。而電子商務零售業通過剔除傳統零售業中的個別價值，形成了特有的價值曲線，優點在于給予消費者充分的替代選擇與個性化選擇，讓消費者能夠選擇更有性價比的商品，缺點在于受到客觀條件限制，電子商務零售業價值曲線中的體驗性略顯不足。綜合分析當前的消費環境，消費者更看重選擇的多樣化，因此，電子商務零售跨界戰略更具有競爭力。

第三，零售跨界的核心競爭力包含三個：規模效應、網絡效應、支付體系。首先零售業與互聯網的結合，要實現互聯網消費者的規模效應。其次，互聯網的網絡效應是加快交易效率的重要保障。最后，支付體系是互聯網零售便捷性、安全性的重要表現，因此具備三個核心競爭力的互聯網零售是零售跨界成功的重要保障。

（二）建議

綜合前文基于價值曲線對零售業跨界戰略的分析，本文認為，零售業若要實現與互聯網的跨界結合，可以加強以下方面的工作。

首先，要充分發揮零售業在產業鏈與價值鏈中的優勢，實現與互聯網的結合。傳統的零售業在產業鏈中的主導地位僅次于消費者，因此傳統零售業在產業鏈中的地位是不可忽視的。在與互聯網結合過程中，零售業可以利用自身的地位帶動整個產業鏈的融合，最終實現零售業產業鏈整體與互聯網的結合。由于當前價值鏈的中心環節是生產作業與服務，而傳統零售業在服務上擁有極大優勢，憑借其在產業鏈中的主導地位同樣可以影響生產作業環節，因此，零售企業與互聯網的結合要充分發揮互聯網技術來提升服務水平與生產作業水平，從而實現價值鏈升級，最終為零售業與互聯網跨界結合打下基礎。

其次，鑒于電子商務零售跨界戰略更具競爭力，零售業應當進一步加大電子商務應用范圍，完成零售業與電子商務的融合，促成傳統零售業與電子商務零售業的優勢互補，真正實現跨界零售。例如，傳統零售業的價值曲線末端的替代選擇、消費評價、個性化推薦、按需定制位于最低點，而電子商務價值曲線末端這幾個因素位于較高點，因此傳統零售業可以考慮利用電子商務來實現按需定制服務，在擴展業務范圍的同時也提升了自身的凈增值。

最后，零售業與互聯網跨界結合要充分利用零售跨界的三大核心競爭力來保障跨界的成功。要搭建購物平臺作為載體來實現網絡效應，同時利用物流體系來形成規模效應，最后再通過電子支付來提升購物體驗。例如，一些傳統的連鎖零售業可以考慮在各大電子商務平臺搭建入口，并利用物流體系將各實體門店的貨源運送至全國各地，既能真正實現零售業與互聯網的跨界結合，又能穩定零售業的價值曲線。

參考文獻：

1.劉東勛.價值曲線的時代變化和產業價值鏈競爭[J].上海經濟研究，2005（7）

2.徐少丹.基于多維度視角的零售業態變遷分析—以中國和日本為例[J].商業經濟與管理，2014（10）

3.朱亞萍.中國零售業面臨第三次挑戰及其應對思路[J].經濟理論與經濟管理，2011（7）

4.郭馨梅，張健麗，劉艷.互聯網時代我國零售業發展對策研究—基于網絡零售與傳統零售業融合發展視角分析[J].價格理論與實踐，2014（7）

5.趙猛.4C理論在互聯網環境下零售業中的應用[J].商場現代化，2014（5）

6.賈文藝.網絡銷售對傳統零售業沖擊的研究[J].中國市場，2013（6）

7.王曉華.傳統零售業O2O發展對策探析[J].商業時代，2014（9）

8.胡斌，田力瓊，劉振光.傳統零售業發展B2C電子商務存在的問題與對策[J].商業時代，2008（30）