中國互聯網企業并購邏輯研究

倪耀琦

【摘要】隨著國內互聯網行業的迅猛發展，技術革新推動經濟社會不斷演變。互聯網企業在戰略執行中利用并購手段支持自身發展。百度、阿里巴巴與騰訊作為國內領先的三大互聯網公司，其戰略資源與并購風格各不相同。本文從資源觀的角度，分析戰略資源如何影響企業制定發展戰略及產生并購模式差異的原因。

【關鍵詞】資源觀 互聯網 并購 戰略

一、引言

互聯網行業是近20年以來發展最為迅猛的行業。作為信息社會的重要信息傳遞媒介，互聯網在信息傳遞中發揮著不可替代的作用。發展至今，互聯網已從單一的通訊工具發展出“互聯網+”的新形態。互聯網公司不僅需要搶占線上流量入口，同時還需要通過與線下傳統行業合作甚至融合來實現創新發展。

而在企業在進行戰略布局的過程中，并購作為一種快速有效的手段，能夠在短時間之內補齊短板、鞏固優勢。從PC時代走向移動互聯網時代，從線上到線下，伴隨著互聯網公司之間的競爭愈演愈烈，并購規模在最近五年出現了爆炸式增長。從2012年17億增長至2016年超過2000億元，累計并購規模超過4000億元，其中阿里巴巴、百度與騰訊發起并購金融超過1000億元。可見三家公司在互聯網并購的浪潮中的主導地位。而這三家在PC時代專注自己各自領域的互聯網公司在移動互聯網時代開始針對自己的競爭對手一邊“查漏補缺”，一邊開辟新業務，施行自己的擴張戰略。而這當中，并購起到了至關重要的作用。因此，要研究中國互聯網公司的并購邏輯就需要首先理解BAT的并購邏輯。

作為輕資產的互聯網企業，最重要的資產是用戶流量，因此用戶是第一位的。通過并購來形成行業壟斷、填補業務空白謹防被競爭對手搶占先機。傳統企業通過并購來影響產品的競爭力，提升盈利能力。而諸如BAT這樣的公司則是朝著建立基于互聯網的完整生態目標努力，只有這樣才能使得用戶的黏性提高，提升用戶流量，最終使得平臺流量變現的能力提升。由此可見在互聯網行業中并購的戰略目標通常不是以直接的盈利為導向。通過并購獲得的資源通過企業自身的平臺流量能夠得到變現時，才能真正創造價值。因此站在資源戰略觀的角度能夠幫助我們更好的理解互聯網公司的并購邏輯。

二、資源觀相關理論介紹

波特的競爭理論強調在企業制定戰略時強調成本優勢及差異化，該理論用于分析互聯網行業則存在明顯的局限性。首先，盡管互聯網行業也存在規模效應及產品的用戶體驗，但其規模效應具體體現在用戶關系及社交內容生產，這些就注定在行業內很難保持多強競爭的格局，領頭企業必將對其他企業形成壓倒性優勢，且很難有新進入者能在該領域對其形成挑戰。其次，互聯網行業不存在上下游，但由于技術進步和商業模式發展，互聯網行業又能夠與其他行業進行融合，意味著不同主營業務的互聯網企業同樣會在同樣的領域產生競爭。

因此，波特的一般性競爭戰略理論不適用于互聯網企業戰略決策。分析互聯網企業的并購邏輯，不應看企業要做什么業務，而是分析有什么資源，從戰略資源的角度理解并購動機及并購模式差異。

（一）資源的定義及特征

資源是幫助企業產生優劣勢及能與另一家公司區分開的關鍵要素，資源觀強調的資源包括有形資產、無形資產及組織能力。資源決定企業能做什么，而不是想做什么。

資源觀中強調的企業資源是戰略性資源，主要包含如下特征：

1.有價值性。企業擁有的資源是存在價值的，能在當前或未來為企業帶來持續利潤。在互聯網行業，評估一家企業價值的關鍵指標并非營業收入或利潤率，而是市場占有率或電子商務成交額（GMV）等規模指標。

2.稀缺性。稀缺性是區別資源觀強調的資源與一般資源的重要特征。由于企業是各種資源的集合，而企業具備的諸多生產要素假如是普遍的，則不能被稱為企業的戰略資源。

3.不可替代性。資源本身不僅稀缺，且不存在作用和功能上與之相同甚至覆蓋的資源。

4.持久性。符合資源觀定義的資源不僅稀缺，還必須在一段時間內難以被其他企業獲取。

（二）資源觀主要理論觀點

Wernaerfelt（1984）首次提出資源觀，并將資源定義為能夠提高企業利潤且獲取可觀投資回報的機會。Barney（1986）認為資源觀的一個前提假設是資源的非完全流動性，只有當該前提滿足時，資源才具有稀缺性等特征。之所以資源無法完全模仿，是因為企業具有路徑依賴的特點，且資源與競爭優勢之間不存在對等的因果關系，而資源本身具有社會復雜性特點。Collis、Montgomery（1995）提出，評估企業資源的價值不能僅在企業內部，應在整個行業中進行判斷。因為企業的經營邊界不僅由資源決定，還和行業環境有關。基于資源的理論把外部的行業視角和競爭動態引入到分析資源評估的主觀過程中。

三、互聯網企業并購現狀分析

從2015年起，世界第七次并購浪潮席卷全球。不同于以往橫向、縱向或混合并購等方式，第七次并購中“互聯網式”并購成為矚目焦點。2015年，中國互聯網并購事件數達356件，并購金額為3143億元。2016年，中國互聯網企業并購金額占國內總體比值超過17%。縱觀2013～2017年中國互聯網企業發展狀況，并購主要分為三大階段。

第一階段（2013年～2015年）主要以同業并購為主，各類互聯網企業行業集中度迅速提升。如優酷合并土豆成立合一集團、愛奇藝合并PPS、滴滴快的合并、58同城合并趕集網、攜程合并藝龍、美團合并大眾點評成立新美大、攜程合并去哪兒等。

第二階段（2014年～2016年）主要以生態型并購為主，百度、阿里巴巴、騰訊（簡稱“BAT”）三家互聯網巨頭公司從主導小互聯網公司同業合并的背后推手轉變為生態型并購的發起者。三家公司在其主營業務之外的各個領域進行并購，通過并購迅速構建企業生態閉環。其中包括阿里巴巴全資收購神馬搜索、高德地圖、蝦米音樂，騰訊戰略入股京東、易迅、58同城等。

第三階段（2016年～2018年）主要以“新零售”作為并購的主要方向。包括阿里巴巴增持銀泰商業股份（從28%提升至74%）、收購聯華超市18%的股份、逾5億元入股新華都、28.8億美元入股大潤發母公司高鑫零售以及全資收購餓了么，騰訊聯手京東，入股了永輝超市、唯品會等零售領域巨頭。

四、BAT并購戰略比較分析

（一）BAT戰略資源分析

騰訊作為中國最早涉足即時通訊的互聯網企業，至2018年初微信及WeChat合并月活躍賬戶數超過10億。騰訊的戰略資源是社交網絡，社交作為人的基本需求，由于社交所帶來的人際紐帶及內容，其用戶黏性極高，用戶產品切換成本巨大。騰訊依靠自身在PC時代積累的用戶流量導入微信，實現從傳統互聯網到移動互聯網的轉變，在利用資源的基礎上進一步鞏固自有資源。

阿里巴巴是國內最大的電子商務企業。相比騰訊，阿里巴巴作為電商平臺，其最大資源是通過搭建電商平臺和支付場景帶來的客戶流量。從傳統互聯網向移動互聯網過渡的過程中，支付場景發生巨大變化。從原來B2B、B2C的電子商務形態向移動支付轉變。但從線上發展至線下，流量的社交屬性逐漸凸顯，而阿里巴巴在移動互聯網的戰略布局晚于騰訊。

在傳統互聯網時代，百度是搜索門戶網站中最大的流量入口，因此不同于騰訊的社交流量與阿里巴巴的支付流量，百度擁有的資源是搜索流量。而在移動互聯網時代，用戶更多通過應用來實現信息交互。因此百度的資源受到客戶需求的挑戰，而這一變化對百度以廣告為主的盈利模式產生重大影響。

（二）BAT并購戰略比較分析

資源的特征決定其需要通過一系列的方式來實現價值創造。盡管騰訊、阿里、百度擁有的都是線上流量，甚至其中相當多的客戶存在重疊，但其流量屬性的不同決定其并購戰略、并購目的、并購方式存在差異。

BAT在進行生態式并購階段，都采取自有、全資收購或者戰略入股的方式進入搜索、即時通訊、電商、位置服務、金融、泛娛樂等領域。由于移動互聯網的出現，搜索更多是在各類功能軟件內置進行，百度資源本身的需求度逐漸下降，導致資源無法支持其生態并購的戰略布局內容。同時依賴資源變現的廣告業務因“魏則西事件”而承受巨大的社會輿論壓力。百度開始改變自身發展戰略及并購戰略，用搜索資源帶來的海量數據支持企業在人工智能領域發展。從2016年起，百度將并購目標轉向人工智能公司，用于支持其自動駕駛、語音識別等技術發展。

據有關數據，即使是電商已經高度發達的當前，在社會商品零售總量中，線上電商依然只占到15%，線下渠道約為85%。正因如此，騰訊與阿里巴巴在完成生態型并購補齊配套服務后，都提出“新零售”、“智慧零售”戰略，并通過并購快速實現戰略布局。

所謂新零售，就是要通過互聯網模式、技術來整合線上、線下資源，而這些離不開移動互聯網、移動支付的迅猛發展。阿里巴巴擁有完整的電子商務技術與資源，即通過“掃碼、刷臉、AR”等技術手段，將傳統線下實體客流引入線上平臺。通過整合線上線下資源，阿里巴巴將自己設定為新零售生態的核心，形成流量中心化戰略。

而騰訊擁有豐富的社交流量及移動互聯網時代最大的流量入口，同時與京東形成戰略聯盟。通過微信入口實現流量分流，并向并購企業提供數據、平臺、技術支持，發揮賦能作用，形成流量去中心化戰略。

在并購方式上，阿里巴巴主要以全資收購為主，而騰訊則以戰略入股為主。原因在于阿里巴巴擁有的電商流量資源處于流量下游，通過電子商務實現流量變現，這就要求其將線下零售業務重構并接入平臺增加自身GMV指標，只有掌握更大的權限才能確保戰略執行。而騰訊擁有的社交流量資源處于流量上游，無須也無法通過整合線下資源的方式增加線上流量。

五、結束語

BAT作為中國互聯網行業的領頭企業，在并購中具有充足的代表性。本文站在資源觀的角度對BAT并購戰略及邏輯進行分析。企業擁有的異質資源決定其在并購戰略、并購方式等方面的不同。

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