實體零售業轉型新零售的成本控制路徑研究

許紅 劉楠楠 徐彪 束霞 金慧敏 汪芳

【摘要】在當前電商平臺的流量紅利開始退潮，實體零售業低增速和負利潤的嚴峻背景下，電商渠道和實體渠道，整合優化各自優勢資源，進行線上線下融合發展的“新零售”成為大勢所趨。而線上線下進行融合的最大的推動力在于成本端，但無論是線上渠道還是線下渠道，發展到一定階段都會面臨成本控制和利潤的天花板問題。本文以零售業為切入點，對零售業在轉型“新零售”過程中面臨的成本問題以及相應的成本控制路徑展開分析研究。

【關鍵詞】實體零售業 新零售 成本控制

一、引言

針對當前電商增速放緩和實體零售利潤不斷下降的現狀，進行線上線下融合發展勢在必行。電商平臺和實體零售行業都已不斷認識到，雙方并不是非此即彼的關系，而是應當取長補短、融合發展。繼馬云2016年10月首次提出“線上+線下+物流”深度融合的“新零售”這個概念后，在不到半年的時間里，“新零售”轟轟烈烈地席卷了整個零售業。新零售的核心是線上的互聯網力量與線下的實體店終端形成合力，對商品的生產、流通與銷售過程進行改造，實現電商平臺和實體零售店面在商業維度上進行深度融合的零售新模式[1]，目的是為消費者提供令人滿意的多元化服務。從實踐中看，一方面是網絡零售企業紛紛開始了線下布局，包括阿里巴巴集團的淘品牌線下實體戰略、京東集團的百萬家京東便利店計劃等。另一方面是傳統實體零售企業的線上平臺發展，包括蘇寧集團的智慧零售革命、國美集團打造的新零售生態體等。現實中，電商與實體零售之間經歷了從“水火不容”到“主動擁抱”的轉變，形成了新零售業態。但在新零售發展過程中，無論是網絡零售的線下布局還是實體零售的線上發展都遇到了成本、資金、管理等方面的困難，遭遇了“圍城困境”。本文主要從成本分析入手，探究傳統實體零售業在轉型“新零售”過程中所面臨的困境及其原因，并在此基礎上提出相應的成本控制路徑建議，以此促進我國實體零售業在新零售轉型過程中的順利發展。

二、我國實體零售業轉型的背景分析

隨著經濟發展進入新常態、消費者需求快速升級、電商零售迅速發展等經濟、技術環境的變化，我國實體零售業的發展舉步維艱。

（一）市場對實體零售業的整體需求增長放緩

在2010年到2016年期間，在我國刺激內需政策的影響下和居民可支配收入持續增長的作用下，我國社會消費品零售總額每年均保持著14%到30%的較快增長速度，但零售總額的增速卻從2010年的18.5%持續下滑到2016年的10.4%（見圖1）。從全國百家重點大型零售企業的零售情況來看，其零售額的增速也呈現出波動式的下降趨勢，從2005年的19.8%下降到了2016年的-0.5%（見圖2）。這表明著，從整個宏觀經濟的整體狀況來看，居民消費出現了增加乏力的現實情況，實體零售業的進一步發展面臨較大的阻力。

（二）實體零售業的經營成本大幅增加

當前，我國人口經濟社會發展和人口年齡結構變化帶來勞動力的人工成本不斷提高，聯營壟斷亂收費、扣點提成致使流通和交易成本長期虛高，有效供給不足促使物流成本偏高，實體零售業坪效較低使其運營成本相對較高；另外傳統的營銷方式又抑制了利潤的進一步增加等等。面對著各個方面的成本增加及利潤下降，我國實體零售業面臨著巨大的經營壓力。

從百強企業來看，由于經營壓力的增加，近幾年百強企業的門店擴張速度放緩，關店數量上升。據中國連鎖經營協會“行業基本情況及連鎖百強調查”顯示，2015年，百強企業平均新開門店115個，同比下降16%，平均關閉門店62個，同比上升39%。2016年，百強企業銷售規模同比增長3.5%，為有統計以來最低一年。銷售負增長企業34家，比上一年增加3家。

面對著實體零售業整體需求增長放緩和經營成本增加的現狀，我國實體零售業在轉型“新零售”過程中必須要科學地解決所面臨的成本控制問題，以真正實現新零售模式下實體零售業的穩步發展。

三、實體零售業轉型“新零售”過程中所面臨的主要成本問題

（一）聯營致使流通和交易成本過高

聯營與自營主次不分是零售業較為普遍的現象。即使在互聯網經濟迅猛發展的今天，也無此例外。然而長期以來，以聯營為主的引店入場的“物業模式”使實體零售主次不分，問題層出不窮。相對于商品是由商品流通企業自行購進并以其名義對外銷售的自營模式來說，聯營則大大阻礙了實體零售的轉型與發展。

近年，零售業采用的聯營模式弊端逐漸暴露。以零售業中的百貨為例，一方面，百貨對國際一線品牌的依賴強，越是知名品牌，其供應鏈鏈條越長，中間交易成本越高，導致百貨店定價空間小，所獲取的毛利就被進一步壓縮。據中國百貨商業協會調查結果顯示，與國外具備自營能力的百貨業對比，國外的百貨業毛利率水平平均能達到30%，但是中國百貨業大約是在17%，并且由于交易和流通成本過高，純利只有4%左右。另一方面，由于非自營，百貨店難以自主定價，面對虛高的價格，無能為力。百貨店為增加銷量，只能通過打折的方式，變相降價，從而影響了市場價格環境。長此以往，聯營企業扣取提成（聯營企業名義收入中綜合租費占據10%以上）、亂收費，使得零售企業難以自主競爭性采購定價，致使交易和流通成本長期虛高，至少比自營模式下零售業高出約15%，并最終傳遞到銷售價格。

（二）有效供給不足下的物流成本偏高

當前，“新零售”對傳統零售業的取代勢在必行，與其相對應的現代物流體系也應運而生。解決“物流成本高”也成為新物流亟待解決的問題。商務部部長鐘山表示，目前消費已經成為中國國民經濟增長的第一拉動力，但仍存在有效供給不足、物流成本偏高等短板。據中國物流與采購聯合會數據，2016年社會物流總費用與GDP比率為14.9%，比上年下降1.1個百分點，但仍比美、日、德等發達國家高出一倍左右，高于全球平均水平約5個百分點。

國際標準的物流業成本包含五大方面，即人力成本、倉儲成本、運輸成本、流通成本和加工成本。與歐美國家相比，我國人力成本遠低于發達國家，但其他四個環節中總體偏高，這當中，運輸成本占比最高。在歐美國家的現代化物流體系中，一體化物流可以使貨物送達一次到位。而在我國，貨物運輸往往需要分多批進行，環節多、項目繁瑣、周期長，即使單位運費低，總成本也依然高于歐美國家。

（三）低坪效致使運營成本相對較高

實體零售和電商之間存在很大不同的表現之一就是每家實體零售店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。單位面積的年銷售額被稱為坪效，坪效是一個能夠測算零售企業經營狀況的有效維度。店鋪面積的大小在很大程度上影響了運營成本。隨著零售市場競爭日益激烈，坪效逐漸被引入商場銷售之中。如何在有限的店面里實現最高的銷售速度和銷售利潤，是零售店成功經營的標準。目前，實體零售業發展的坪效較低是其運營成本相對較高的重要原因。

小米創始人雷軍曾經強調，小米線下門店的坪效達到了25萬元人民幣，居全球第二（僅次于蘋果），相當于同行業的20-50倍。而此前中國零售店最好的坪效大概是1.2萬人民幣，也就是說，小米做到了這個坪效的20倍。因此，如何提高坪效，降低運營成本成為了實體零售轉型中需要解決的問題。

（四）傳統營銷方式致使營銷成本過高

一直以來，實體零售業的傳統意義上的營銷效果差、成本高。許多零售企業的服務意識相對較差，其大多數經營理念較為滯后，甚至仍停留在交易營銷的階段，沒有認識到關系營銷的本質。大多數零售企業采取的是粗放式的經營，只關注銷售量的增長與下降，帶來的后果就是既忽視了顧客忠誠度的培養，也不利于與顧客的共同成長。而當今互聯網經濟背景下的“新零售”，消費群體則更加注重便捷性的消費和購物體驗。不僅要具備便利性，更要符合消費需求，滿足人們在碎片化的時間里對購物的根本需要。

目前實體零售業大多采取傳統的營銷方式，盲目地進行促銷。實體零售企業的促銷活動和方式可以說是多種多樣、由頭繁多，但促銷的效果卻變得越來越差。表面上看似活動效果不錯，但其實是子食卯糧。為了提升短期促銷效果拼命推銷低質商品，結果定位越來越低，帶來的收入增長也微乎其微。最重要的是，各種促銷活動帶來的人工費用、材料費用等營銷成本顯著上升，部分零售企業營銷成本的增長速度甚至超過了收入增長速度，這就使得營銷成本過高成為實體零售業轉型為“新零售”過程中亟待解決的問題之一。

四、實體零售業轉型“新零售”過程中的成本控制路徑分析

在轉型“新零售”的過程中，我國實體零售業并不會一帆風順，而是會遇到由各種因素所帶來的成本過高的問題。因此，我國實體零售業在轉型“新零售”過程中如何進行有效的成本控制是需要解決的核心問題。

（一）利用自營降低交易成本

1.零售企業要補齊自營功課。針對目前“聯營為主，自營為輔”的現實情況，零售企業補齊功課，要逐步過渡，不可一蹴而就。一方面，商業企業要保持自己的服務特色，逐步提高自主經營能力，向以“自營為主”的新局面轉變。另一方面，零售企業要建立自有品牌，增強自有資金的實力，提高大額銷售采購量，掌握經營權，逐步提高企業自主經營的風險承擔意識，做好本職工作。

2.融合線上線下，發展大自營商。在互聯網時代，推動零售企業由聯營為主轉向以“自營為主，聯營為輔”，推進線上線下零售合作發展，是實體與電商實現互利共贏的關鍵一步。實體零售要借助互聯網優勢，借鑒電商發展經驗，積極摸索發展網絡自營模式，融合線上線下的資源，發展成為大自營商。

3.“互聯網+”要加到零售實質。實體零售創新轉型是指轉型到線上線下融合大新興自營市場主體，而非泡沫企業。當前，實體店與網店的融合大多停留在利用互聯網技術共同經營的表象，而沒有深入到零售的本質。“互聯網+”技術要加到零售轉型的要害處，利用數據資源精準化分析客戶需求，掌握市場主動權，自主采購，自主研發，建立完整的采購、銷售、物流以及體驗服務體系，降低經營成本與風險。

（二）努力降低物流成本

1.庫存調撥線下提貨。目前在物流方面，商家的成本不僅包括傳統的倉儲、配送成本，還包括庫存積壓成本。積壓時間可能是幾個月也可能是幾年，這都給企業帶來很多無形的負擔。2016年雙十一，優衣庫首次嘗試“天貓下單，門店提貨”，線上下單，線下提貨，成為全品類銷售額最先破億的品牌。通過大數據精確地預測銷量，合理的將貨物分配到線下門店，這樣不僅增加了用戶的產品體驗，又壓縮了企業的物流成本。

2.效率化的配送。在商品配送過程中，客戶的緊急配送等特殊配送需求都會導致配送成本的增加。因此在配送前需要進行有計劃、合理的配送安排。讓包裹第一時間到達顧客的手中，給顧客好的消費體驗的同時變相地降低配送成本。

3.改革監測清點方式。對內部庫存進行有效的監測清點，有利于對儲存物資數量和質量的掌握和控制，以實現最小的庫存成本。例如，京東的倉庫規模較大，存放著各種各樣的物品，可以采用“五化”碼，即存儲物堆垛時，以五為基本計數單位，堆成總量五的倍數的垛型，如梅花五、重疊五等。堆碼后，有經驗者早已過目成數，大大提升了工人點數效率。

（三）提高坪效降低運營成本

1.提高門店流量。作為線下實體門店，店鋪選址要精確的面向目標客戶群體，所以在此之前要預測實體店單位時間內的人流量。據調查，小米的目標客戶和優衣庫、星巴克等快速消費品店鋪高度相似，所以小米實體店（小米之家）逐步形成了類似的選址邏輯。但小米實體店面臨一個新的問題，相對于那些種類繁多的快速消費品，手機可以說是一個低頻的消費品，所以小米要通過改變自己的產品結構來匹配高昂的店鋪租金。如今小米之家的產品種類有20～30個，如充電寶、電視、藍牙手柄、路由器、平衡車、空氣凈化器、體重秤、血壓計、耳機、音響等周邊產品。這些產品形成了一條生態鏈，極大地增加了店鋪人流量。

2.重視客單價。通過提高產品之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，來提高產品的連帶率。讓顧客買了一種產品，順便多買幾種，以此增加實體店單位面積的坪效。

3.提高消費者復購率。提高復購率，就要做到強化客戶對品牌的忠誠度。小米之家店員日常一項重要的工作，就是向用戶介紹豐富的小米產品系列。用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣如果顧客喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成。而且小米商城沒有線下的租金成本，用戶可以在更多種類的商品中挑選，產生驚人的復購率。

（四）創新營銷方式降低營銷成本

降低營銷成本并不僅僅是絕對意義上的降低，而是相對的，即以相對較低的營銷成本帶來營業收入的增長。

1.采取體驗營銷方式。以往電商平臺純賣貨的模式正在被終結。“新零售”背景下的零售業圍繞著數據這一新能源，以內容化和智能化為手段，不再單純地追求更多的售貨給消費者，而是致力于以消費者為核心，提高消費者的實際參與度，使消費者能夠親身體驗到“新零售”。最典型的例子莫過于線上起家的電商巨頭——阿里巴巴發力線下，其投資的盒馬生鮮看似線下生鮮門店，但集生鮮超市、線上零售、餐飲和倉儲業務于一體，所承載的功能、用戶覆蓋、體驗和傳統生鮮零售店有很大差異，大大增加了銷售額，獲得了極大的成功。

2.構建新型客戶關系管理系統。“新零售”模式下，可以在傳統營銷的基礎之上進行相關改進和創新。如實體零售門店可以運用新社交平臺（微博、微信等）進行線上營銷，打造“社交+商務+分享”的新型營銷方式，發揮不同營銷渠道的優勢，降低營銷費用。以用戶為中心，為用戶提供社交的圈子，產生用戶實際的需求點，再反饋到產品端，使“售前——售中——售后”形成閉環，這樣才能以不變的成本換來更大的利潤和價值增量，最終推動零售業的發展。

五、結語

綜上所述，實體零售業在轉型“新零售”過程中應從實現聯營向自營的轉變、降低物流成本、提高坪效、創新營銷方式等方面進行成本控制，以很好地解決線上線下融合過程中所面臨的成本端和利潤天花板問題，實現實體零售業的轉型創新和進一步的發展。2017年10月，商務部連續發布“砥礪奮進的五年”系列成就報告，報告充分肯定我國零售業態線上線下融合方向，指出實體零售提質增效和創新轉型成果初顯，我國的“新零售”業態已經形成。相信在進一步做好成本控制的過程中，實體零售業必定會迎來一個發展的黃金期。

參考文獻

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基金項目：安徽大學2017年大學生創新創業訓練計劃項目（201710357513）。