以價值提升為導向的預算管理實踐

鄒杜

摘 要：常言道：“凡事預則立，不預則廢”。預算管理通過對業務、資金、信息、人才的整合，明確適度分權、授權，戰略驅動業績評價，真實反映實際需要實現資源合理配置，提供對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等最終決策支持。本文以A公司為典型案例，在分析A公司以價值提升為導向的預算管理實踐動因基礎上，深入探討了A公司如何以價值提升為導向，進行具體的預算管理實踐運用，并分析了A公司以價值提升為導向的預算管理實踐成效。

關鍵詞：價值提升 預算管理 管理實踐

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（c）-174-02

1 A公司以價值提升為導向的預算管理實踐動因

常言道：“凡事預則立，不預則廢”。預算管理是當今社會一種非常前沿的管理模式，將資金、業務、信息和人才進行有效整合，界定每個流程和崗位的權限職責，并通過業績評價和考核，以實現對各種資源的合理配置，確保經營目標的實現。預算管理是利用預算對資源進行分配、考核、控制，有效組織協調企業完成經營目標的現代化管理手段，具效益性、市場適應性、主動性和綜合性。

A公司是電信集團央企控股中國通信服務股份有限公司（香港上市公司）旗下全資子公司。在隨總部上市后不斷的資本、業務、人員、管理層面重組整合過程中，公司通過不斷探索創新，建立起以價值提升為導向的預算管理模式，進而有效配合、支持公司戰略發展的定位與落地。隨著內外部發展環境變化加劇，經營發展中面臨的不確定因素驟然增加，堅持一體化管理提高財務分析的量化程度與精益水平是有效開展工作的前提和基礎，預算與考核相結合，合理分解目標、預測經營、控制成本等多種方法，強化“有利潤的收入，有現金的利潤。”實施以價值提升績效為導向的預算管理，預算重點放在落實部門責任、加強內部考核上，使公司預算、價值提升和績效體系有機結合，預算戰略監控業績考核更加完備，推動公司市場規模、投資回報和價值創造的持續增長。

就外部環境而言，以價值提升績效為導向的全面預算管理的實施是市場發展的必然選擇。A公司是電信集團央企控股中國通信服務股份有限公司旗下全資子公司。作為國內主導的“信息和媒體運營商的服務商”，被國務院國資委譽為“為大型國有企業盤活輔業資產進行了有益探索，提供了成功案例”。

A公司在隨總部上市后，在各種資源的整合過程中，公司現有的財務管理模式和管理水平已經不能滿足企業的需要，日益凸顯的各種問題阻礙和制約著企業的發展。隨著電信通信服務行業面臨產融轉型競爭加劇，喪失傳統優勢的巨大挑戰，利潤在盈虧平衡線上下波動，面臨微利和虧損的邊緣。行業競爭激烈進一步壓縮企業利潤，企業必須提高自身核心競爭力，不斷改善經營管理運作體制。就內部環境而言，整體資源綜合利用水平、資金的緊張局面和管理運營效率都存在許多問題，對內存在求變意識不太強、內生動力不太足，提升運營效益困難等諸多弊端，綜合效益距離先進企業尚有差距，內部管理的條塊分割現象影響整體協同效能發揮，公司預算管理目標難以與總部整體目標有機聯系起來。因此，實施以價值提升績效為導向的預算管理是內外兩個環境相互作用的結果。

2 A公司以價值提升為導向的預算管理實踐運用

2.1 預算導向價值，提升戰略保障

重視預算的戰略導向作用，預算實施為企業戰略實現提供了技術和流程保障，企業戰略也為制定預算指明了方向和目標。采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制，重點考核利潤中心和成本費用中心，用市場無形的手來檢驗衡量經營水平和適應能力，績效考核強化責、權、利價值共同體。抓住關鍵突出重點規范制度，縮小指標與行業領先差距，完善評估、管理、編制、控制和考核等關鍵環節，責任分解指標精確編制過程實時控制結果精細分析評價，解決市場快速反映和深挖利潤源泉兩個問題，提高了經營決策效率。

2.2 分類設計指標，決策反饋調整

總部引入SAP系統分類設計指標，實施差異化管理，注重問題和偏差的分析與改進設計個性化指標，確保取得實效。具體方法有以下幾種。

（1）差異分析法。

包括實際同比增減預警分析、成本收入差額分析和目標動態差額分析。通過原因分析及時發現和解決存在的問題和風險，為預算控制提供目標、方向和重點。

（2）對比分析法。

包括完成率分析、完成率預警分析、同比增長率分析、實際對比分析、實際對比預警分析、目標際對比分析、目標動態對比分析、實際費用率分析和去化率分析。通過分析項目之間的關系及其變動，探原因判斷企業預算的執行情況。

（3）對標分析法。

包括營業總收入、凈利潤、毛利率、收入凈利潤率、資產總額、負債總額、收入負債比、凈利潤負債比、收入資產比和資產凈利潤率。通過選取行業內標桿企業作為比較標準，明確差距提出相應的改進措施。

（4）結構分析法。

包括費用結構分析、經濟效益占比分析、資產占比分析和負債占比分析。通過分析結構變化對預算完成情況的不同影響。

（5）排名分析法。

包括關鍵預算指標預算完成率排名分析和收入完成力排名分析。通過相似責任單位核心指標排名分析差異原因，促進排名落后的加強管理改善業績。

（6）多維分析法 。

通過多維形式組織數據分析操作，從多個角度、多個側面更深入的了解數據中的信息和內涵。

通過上述6種分析方法的35個結果界面，提供決策支持、SAP預算分析、考核和控制執行的實時管控，及時發現偏差。落實考核責任，完善基礎工作，明確考核主體，完善內部市場化管理體系。創新保障手段，建立制衡有效制度，定期召開經營分析會，建立月度、季度反饋和預警機制，查找影響運行的因素并落實整改，實現良性循環確保指標完成。

2.3 優化考核體系，強化獎懲機制

考核指標設計引入平衡記分卡新型績效管理體系，從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個角度，將戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。財務業績指標與獲利能力有關，包括營業收入、現金流量、經濟增加值等。客戶層面為目標客戶和市場中的衡量指標，包括客戶滿意度、市場所占份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶盈利率等。內部經營流程層面管理者要確認組織關鍵的內部流程，滿足對財務回報的期望。學習與成長層面確立了目前和未來成功的關鍵因素，包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等。以現金流、營業收入及盈利能力等關鍵業務指標動態預算為核心，建立分類考核和超額結轉、遞延抵扣機制。針對完成預算和未完成預算兩種情況，按照盈利和虧損考慮利潤同比增長或，對考核結果設置不同的上下限值修正預算偏差，公平反映經營情況。對完成預算同比增長的情況，超額結轉，利潤與預算考核指標值和上年實際值中較高值比較，超過120%的部分以5%為上限可結轉到次年，對次年考核值未達到按上年超額情況調減目標值。對為完成預算賬面虧損且同比增虧的情況實行遞延抵扣機制，次年預算利潤超過下限時，按上年所欠額度以5%為上限調增預算目標。將預算指標企業績效考核相結合，偏重對單位負責人業績考評的影響，每年針對管理需求設定重點指標并分解到位，“高認領、高完成、高激勵”發揮預算考評關鍵指標KPI結果執行績效兌現分配，保持了預算的連續性，形成了戰略的一致性。

3 A公司以價值提升為導向的預算管理實踐成效

3.1 資源合理配置，財務價值創造

推行零基預算管理，首次編制比上年預算總體減少約11%。以作業成本法升級零基預算，使成本性態劃分更加與業務融合。建立標準成本體系深化零基預算，成本管控責任更加清晰。與業務部門緊密結合，參照行業標準成本體系，通過對標管理，結合市場變化情況，定期對定額、基準值、標桿值和控制標準進行修訂和完善，持續打造低成本競爭優勢，運用標桿管理方法實現從現狀分析、標桿選定、對標比較、最佳實踐到持續改進的閉環管理，推行目標成本管理和作業成本法降低成本，公司2017年較上年相關成本降低15%。在業財融合的基礎上引入了利潤中心，采用盈虧平衡、量本利、邊際效益以經營目標特征、區域、部門職能等屬性來對企業內部或者跨企業的多個組織集合進行各自獨立的財務報表處理和損益分析，通過數據信息化來支持決策的智能化，建立多角度和維度、有廣度和深度的管理會計信息資源庫，2017年根據大數據庫自動生成分析圖表和分析報告37次，資源合理配置為戰略決策提供數據信息支撐實現財務價值創造。

3.2 戰略驅動業績，可觀經濟效益

在價值導向的預算管理模式的應用保障下，公司經營指標及財務比率逐年提升，近三年預算口徑收入利潤完成不斷增長，收入復合增長率為8.98%，利潤復合增長率為9.88%，資產收益率由3.5。增長到8.2%，自由現金流由-0.03億元增長到18.68億元。各利潤中心和成本中心業績明顯提高，2017年完成預算進度較2016年提升了35%，以價值為導向的預算管理有效監控戰略目標的實施落地能力，使問題提前反映，動態調整規劃規避化解經營風險，提升企業應變能力。在領導高度重視與多部門緊密協作下，深入問題項目調研幫扶，與項目負責人簽訂績效考核指標責任書與個人年薪掛鉤，加強責任單位負責人隊伍建設，培養輸送想干事、能干事、有激情、有能力的優秀人才，通過市場化的資源配置和薪酬激勵靈活激發員工活力，實現與企業價值雙贏，確保最大程度實現企業戰略目標。

參考文獻

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