集團企業(yè)全面預(yù)算信息系統(tǒng)的設(shè)計方法分析

陳允晗

摘 要：管理會計是加強企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟收益的重要方式，有效地融合了財務(wù)和業(yè)務(wù)兩項活動，有著規(guī)劃、決策、控制、評價四個基本的職能。全面預(yù)算管理是管理會計的重要工具，是比較成熟的管理方法與理念，全面預(yù)算管理具有長期性、全面性、戰(zhàn)略性等特點，能夠幫助企業(yè)在規(guī)定的時間內(nèi)達到戰(zhàn)略目標，對企業(yè)構(gòu)建一個管理會計體系有不容置疑的作用。本文通過分析我國集團企業(yè)管理會計的真實現(xiàn)狀，來介紹全面預(yù)算管理方法在企業(yè)中的作用，闡述企業(yè)強化全面預(yù)算信息系統(tǒng)對企業(yè)管理的重要作用，最后給出了全面預(yù)算信息系統(tǒng)設(shè)計的主要手段。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 管理會計 信息系統(tǒng) 設(shè)計方法 企業(yè)

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（a）-137-02

2015年12月，財政部發(fā)布的《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計真正的實行起來。越來越多的集團企業(yè)構(gòu)建管理會計環(huán)境下的全面預(yù)算信息系統(tǒng)。

1 構(gòu)建管理會計環(huán)境下全面預(yù)算信息系統(tǒng)的重要作用

全面預(yù)算作為管理會計的重要組成部分，是連接各個部分的橋梁。全面預(yù)算所具有的綜合性、導引性、前瞻性等正是管理會計必須具有的。這些特點讓全面預(yù)算和其他的管理會計（如戰(zhàn)略、成本等）融合在一起，貫通了管理會計各個方面，其作用影響是其他的管理會計難以取代的。

1.1 與EVA結(jié)合增大決策的合理性

EVA是評價一個企業(yè)價值創(chuàng)造能力的有效指標，它能夠?qū)①Y本成本納入考慮的范疇，將它與全面預(yù)算結(jié)合使用，將資本成本納入到預(yù)算的控制過程中，建立成本意識，加強價值創(chuàng)造的理念，促進全面預(yù)算的發(fā)展。同時，資本成本和成本預(yù)算費用互相融合，意味著把生產(chǎn)過程中消耗的資源量也納入考慮的范疇，強調(diào)了企業(yè)的價值，使決策的合理性顯著增加。

1.2 與BSC的結(jié)合促進戰(zhàn)略的實行

全面預(yù)算的本質(zhì)是資源的整合配置問題，現(xiàn)行的預(yù)算只考慮到財務(wù)指標，卻忽略了在人力資源、企業(yè)文化等方面的考慮。計分卡作為衡量企業(yè)綜合業(yè)績和戰(zhàn)略實施目標的工具，BSC和全面預(yù)算的整合能夠防止預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象，使短期預(yù)算的指標和企業(yè)的長期發(fā)展相融合適應(yīng)，強化預(yù)算的實施結(jié)果。BSC也能彌補全面預(yù)算中對非財務(wù)性指標考慮不足的弊端，通過對四個維度目標的規(guī)劃實行，預(yù)算的制定實施不僅僅是財務(wù)的責任，而是企業(yè)所有的部門的通力配合的結(jié)果。

1.3 目標成本法和全面預(yù)算的結(jié)合強化了過程的控制

目標成本法是一種非常有效的成本管理方法，全面預(yù)算和目標成本法的結(jié)合，充分地調(diào)動了生產(chǎn)經(jīng)營的主觀能動性，建立責任中心，使責任明確到各個部分，而且建立和各個責任中心相對應(yīng)的核算管理體系，合理的評價經(jīng)營業(yè)績。

2 全面預(yù)算在集團企業(yè)中的應(yīng)用

自2015年末的《基本指引》發(fā)布以來，大型集團企業(yè)已競相了引進管理會計環(huán)境下的全面預(yù)算信息體系。例如，寶鋼集團構(gòu)建了“四位一體”（全面預(yù)算管理是基本方式，成本為基礎(chǔ)，現(xiàn)金為核心，信息技術(shù)為支撐）的管理框架、使得成本結(jié)構(gòu)更加合理，使寶鋼成為全球最具有競爭力的鋼鐵企業(yè)；我國知名的網(wǎng)絡(luò)零售商的京東基礎(chǔ)于價值鏈來進行全方位的成本管理（先進的信息為基礎(chǔ)，庫存為前提，高效物流為核心），實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標；海爾集團通過“人單合一”的模式獲得與關(guān)聯(lián)方的雙贏；中航工業(yè)集團通過EVA管理具體實踐、構(gòu)建的全面成本管理體系，促進了企業(yè)的管理水平和質(zhì)量效益的提升等。這些企業(yè)集團以全面預(yù)算當作體系的重要部分，把加強全面預(yù)算信息系統(tǒng)管理作為推進企業(yè)建設(shè)的出發(fā)點。

以中航工業(yè)集團為例，中航工業(yè)集團通過全面預(yù)算這一管理的手段對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動來進行控制，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進行及時的分析，通過分析結(jié)果適時的采取措施來進行有效的調(diào)整和改進，保證科研生產(chǎn)的經(jīng)營活動合理有序的進行。目前，全面預(yù)算在中航工業(yè)集團的應(yīng)用已取得了顯著的成果，已經(jīng)實現(xiàn)了預(yù)算為基準，人事都看預(yù)算的初步設(shè)想。在管理會計的大環(huán)境下充分地發(fā)揮全面預(yù)算的導向作用、有效地利用企業(yè)的資源，嚴格按照預(yù)算來進行成本的費用控制，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差做好成本的預(yù)算分析。同時，在考核績效方面，把預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果當作各個部門的考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行過程中的質(zhì)量。

以預(yù)算為起點，把全面預(yù)算當抓手，中航的工業(yè)財務(wù)工作的順利轉(zhuǎn)型，形成的以全面預(yù)算管理為主導的財務(wù)管理模式，使得成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)成功轉(zhuǎn)型離不開管理者們對全面預(yù)算的準確定位和其他管理工具的密切整合。但是在實際的預(yù)算編制和執(zhí)行過程中預(yù)算僵化、不靈活和編制松弛的現(xiàn)象仍會出現(xiàn)， “超預(yù)算”和“預(yù)算外”的情況也經(jīng)常發(fā)生。

本文結(jié)合全面預(yù)算的應(yīng)用中出現(xiàn)的問題和值得借鑒的地方給出幾點建議。

3 加強全面預(yù)算的建議

全面預(yù)算的廣泛實行對集團企業(yè)的成功有著重要意義。本著強化全面預(yù)算的應(yīng)用效果為原則，提出了以下建議。

3.1 確定定位，促進全面預(yù)算的推行管理

在本質(zhì)上說，全面預(yù)算是圍繞企業(yè)預(yù)算的制定與執(zhí)行開展的，涉及到全過程、全員參加的管理系統(tǒng)，綜合包括了經(jīng)營、投資活動等的所有活動；把預(yù)算當作主線來對企業(yè)的各類型的經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)都進行事前、事中和事后控制三重保證；企業(yè)的各階級管理者與各個層次的員工都應(yīng)動員起來。全面預(yù)算作為管理控制的有效工具，在企業(yè)的管理中有著獨一無二的作用，從以下三方面來進行功能的整體定位。

第一，促進戰(zhàn)略的落地。企業(yè)戰(zhàn)略是服務(wù)于實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而作出的總體規(guī)劃與整體的部署而提出的。戰(zhàn)略的落實和推進就需要層層的分解從而能夠傳遞到每一個部門和員工。全面預(yù)算則是戰(zhàn)略落實的必要工具。把原本抽象的、難以操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槎唐诘膽?zhàn)略目標，并有目的性的分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體又明確，從而制定的保障戰(zhàn)略目標可以真正的指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。

第二，有效的配置企業(yè)的資源。企業(yè)的資源有限，因此，制定戰(zhàn)略時有效地協(xié)調(diào)各種資源之間，整體和部門之間還有各個利益主體間的矛盾沖突就顯得非常重要。而全面預(yù)算則可以把企業(yè)各方面的工作統(tǒng)一計劃，圍繞著戰(zhàn)略目標對資源進行合理的分配，實現(xiàn)資源的最大配置，提高企業(yè)的管理效率。

第三，是業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營的末尾期要對各級的管理者和基層的員工進行全面綜合的評價，并以此和薪酬掛鉤，對全體成員的有一個激勵和制約。而員工的業(yè)績評價需要一個清晰具體的標準，而預(yù)算恰好能夠當作財務(wù)業(yè)績評價的主要指標，為財務(wù)的業(yè)績評價提供一個客觀的依據(jù)。

3.2 整合系統(tǒng)，保證全面預(yù)算的實施

全面預(yù)算是管理鏈條中最重要的一環(huán)，在管理工具的整合方面有著重要的作用。除了上文中的和EVA、BSC等的整合，還應(yīng)該以系統(tǒng)的整合為主線，促進全面預(yù)算和與其他管理的工具進行系統(tǒng)性整合，來實現(xiàn)整個管理鏈條的集成化和系統(tǒng)化。

首先，在預(yù)算的編制階段堅持以下幾方面：一是要充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的積極引導作用，確保預(yù)算目標能夠良好的體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營和管理計劃；二是樹立業(yè)務(wù)的服務(wù)導向，結(jié)合前端的實際業(yè)務(wù)制定合理預(yù)算，加強財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，打破部門壁壘，真正意義上實現(xiàn)業(yè)財?shù)娜诤希蝗瞧髽I(yè)內(nèi)部應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容和特征，靈活的選用方法。

其次，在預(yù)算的執(zhí)行階段應(yīng)注意預(yù)算控制和其他管理工具的整合。例如，預(yù)算控制可以和授權(quán)審批整合在一起，通過事先制定對預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外等事項的流程做出明確具體的規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)隨意現(xiàn)象，提高預(yù)算執(zhí)行的剛性和力度。預(yù)算控制也應(yīng)該和其他的風險管理工具進行有效的整合。在執(zhí)行過程中預(yù)算的偏差難免出現(xiàn)，因此要有效的借助風險管理工具對執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)控防范，按照預(yù)算可以的偏離度設(shè)置風險等級，合理的確定出預(yù)警范圍，通過與實際結(jié)果的對比，對預(yù)算偏差進行著嚴密的監(jiān)控。

最后，預(yù)算的考核階段要努力促進全面預(yù)算與績效考核的統(tǒng)一整合，實現(xiàn)整個管理鏈條的系統(tǒng)化。通過全面預(yù)算管理的實施，在預(yù)算的制定階段就要對戰(zhàn)略目標進行深一步分解和細化，指定績效評價的標準，績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果的考評，也是對預(yù)算的執(zhí)行情況的整體考查。

3.3 剛?cè)岵瓌t，保障全面預(yù)算合理運行

因為預(yù)算具有不確定性，所以企業(yè)在預(yù)算的實際應(yīng)用中經(jīng)常陷入兩難的困境：一是全面預(yù)算的執(zhí)行過程過于嚴苛要求使得預(yù)算的執(zhí)行僵化，導致企業(yè)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力都受到極大的阻礙；二是預(yù)算的編制極為松弛，控制力的權(quán)威性不夠，“超預(yù)算”等現(xiàn)象時常發(fā)生，使得預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了能夠更加合理有效地進行全面預(yù)算的管理設(shè)計，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，集團企業(yè)就要在全面預(yù)算的實施過程中做到靈活的適時的調(diào)整，剛?cè)岵瑱?quán)衡預(yù)算的嚴肅性和靈活性，有效的避免僵化與超預(yù)算現(xiàn)象的發(fā)生。

預(yù)算本身也是一種預(yù)測，不可能完全的準確無誤，所以在編制的階段也應(yīng)該考慮靈活性，在預(yù)算的編制階段防止預(yù)算發(fā)生編制松弛現(xiàn)象，避免一些執(zhí)行部門因為風險規(guī)避動因，從而刻意的制定比較寬松的標準來抑制超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。因此在執(zhí)行和考核階段也要按照預(yù)算的標準來進行控制，嚴禁“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情況的發(fā)生，增強預(yù)算的整體控制力。另外，從“柔性的”角度出發(fā)考慮問題也是十分必要的，因為客觀條件隨時變化，預(yù)算在執(zhí)行過程中變得不再切合的情況也有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際的情況來靈活調(diào)整戰(zhàn)略。

4 結(jié)語

管理會計的環(huán)境下集團企業(yè)全面預(yù)算的作用非常大，企業(yè)應(yīng)當把預(yù)算管理當作牽引，并把預(yù)算管理戰(zhàn)略思想貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，深入推動建設(shè)管理會計的運行體系，運用全面預(yù)算等科學工具，協(xié)調(diào)管理控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。強化對企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)涵、體系的基本了解和認識，有助于現(xiàn)代集團企業(yè)的科學化管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對完善企業(yè)管理機制有深遠意義。

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