國有房開企業產業園區物業外包管理內部控制探析

衣永志

摘要：受國家對房地產行業宏觀調控政策和房地產市場連續低迷的影響，產業地產逐漸成為社會關注熱點和投資新寵。國有房地產開發企業順應新形勢下發展要求，憑借其在園區建設、產業招商、產業運營等方面得天獨厚的優勢，迅速介入到產業園區的開發建設及運營當中。物業管理作為產業園區運營的基礎與保障，越來越受到各產業園區運營商的重視。出于對實現物業管理專業化、精細化，提高物業管理效率，降低物業管理成本，引入知名品牌服務商等因素考慮，產業園區運營商將園區物業管理工作外包給專業且具知名度的物業公司成為園區物業管理的發展趨勢。然而，服務的外包、企業的合作也同時伴隨著內控風險的上升；產業園區建設規模大、業態多樣、業務復雜、物業成本高等特點，給國有房開企業針對該項業務的內控管理提出了更高的要求。本文針對國有房開企業產業園區物業外包管理中企業層面的組織架構，業務層面的預算管理、資金管理、采購管理、信息傳遞內部控制存在的問題進行了分析，并重點就建立和完善產業園區物業外包管理內控機制，防范物業外包內控風險措施進行了探討。

關鍵詞：國有房開企業；產業園區；物業外包管理；內部控制

一、緒論

（一）研究背景

隨著中國經濟從粗放式發展步入集約式發展，產業結構調整、產業升級換代成為時代主旋律；同時，受國家對房地產行業宏觀調控政策和房地產市場連續低迷的影響，產業地產逐漸成為社會關注熱點和投資新寵。產業園區作為產業聚集的載體，既是區域經濟發展、產業調整升級的空間承載，又是地區社會經濟發展水平的衡量標志Ⅲ。國有房地產開發企業順應新形勢下發展要求，憑借其與政府的內生性關系，迅速投入到產業園區的開發建設與運營當中。

隨著越來越多的產業園區建成，園區的運營管理成為企業關注的重點。作為產業園區運營基礎的物業管理，也越來越受到各方運營商的重視。出于對實現園區物業管理專業化、精細化，提高物業管理效率，降低物業管理成本，引入知名品牌服務商等多種因素考慮，越來越多的產業園區運營商將園區物業管理工作外包給專業且具知名度的大型物業公司，通過雙方合作實現共贏。

然而，產業園區物業服務的外包、企業的合作伴隨著管理及內控風險的上升；產業園區建設規模大、業態多樣、業務復雜、物業成本高等特點，給國有房開企業針對該項業務的內控管理提出了更高的要求。

（二）研究意義

由于1、國有房開企業憑借其與地區政府的內生性關系，進行產業園區的規劃、開發、招商、運營的模式在我國具有普遍性；2、產業園區具有建筑規模大、業態多樣、業務復雜、物業運營成本高等特點，需要運營企業具備更高的內控管理水平；3、近年來國有企業對內部風險控制的要求越來越高，物業外包業務涉及國有企業與其他企業長期、深度合作，建立國有企業基于企業間合作的內控機制迫在眉睫；4、物業管理行業本身業務復雜多樣、財務收支頻繁、人員多且素質參差不齊，作為與之合作的國有房開企業需要建立更完善的內控機制。

因此，結合實際分析國有房開企業與物業外包公司合作中存在的內控問題，并就建立和完善產業園區物業外包管理內控機制，防范物業外包內控風險措施進行探討，具有現實指導意義。

（三）研究目的

本文意在分析國有房開企業進行產業園區物業服務外包過程中，企業內部及與合作企業之間內部控制存在的問題，重點針對物業外包內控管理中企業層面的組織架構，業務層面的預算管理、資金管理、采購管理、信息傳遞等內容，探討建立和完善國有房開企業產業園區物業外包管理的內控機制。

二、企業層面-組織架構的內部控制

（一）物業外包組織架構的內控風險

根據國家發展改革委、建設部印發的《物業服務收費管理辦法》的規定，業主與物業管理企業可以采取包干制或酬金制等形式約定物業服務費用。酬金制與包干制主要區別如表1所示：

企業選擇物業外包模式，需考慮建立與之相適應的物業外包管理組織架構。在實際運營中，由于產業園區運營企業（以下簡稱甲方）缺乏實際物業管理經驗、對產業園區定位模糊及缺少對適合自身物業外包模式的前期論證，導致物業外包模式選擇決策失誤，進而影響整個產業園區的招商進度、運營效率，增加運行成本，滋生管理風險。

實務中，甲方往往沒有建立與園區物業外包模式相適應的組織管理架構，造成本應充分履行監督、管理、控制職能的情況無具體履職部門負責或監管部門履職不充分，內部沒有建立監管制衡機制，導致管理失控等問題發生。相反，本應充分放權管理的而監管過嚴，容易引發合同糾紛和企業間矛盾。

（二）產業園區物業外包管理組織架構的內控措施

1.產業園區物業外包模式的選擇

為摒棄現多數產業園區仍然偏重房產開發，產業聚集效益差，輕視產業環境的搭建和產業鏈的培養等共性，甲方應提高園區招商與運營工作的主動性與控制力。而物業管理作為產業園區運營的基礎，需要甲方根據其整體產業規劃及布局對其服務內容、服務質量、服務成本進行有效的引導及監管。因此，基于提高甲方經營管理的靈活性，物業收支的把控性、物業服務的針對性，酬金制物業外包管理模式更適合產業園區運營發展的需要。

2.酬金制物業管理模式的組織架構

酬金制模式下，甲方在設計物業外包監管組織架構時，必須考慮內部控制的要求，合理設立監管部門，并明確監管部門之間的權力和責任，建立恰當的報告關系，形成制約機制[3]。

一般而言，甲方對物業外包公司業務工作的監管應與財務工作的監管相互分離、相互制衡。甲方應成立具有工程管理及物業管理職能的部門負責物業外包公司具體業務的監管與考核；對物業外包公司的財務監管，應由甲方財務部負責。但實務中，甲方雖然可隨時對物業公司財務情況進行查閱與監督，但缺乏對財務業務的事前控制、事中控制。由于產業園區物業收支大而頻繁、甲方財務部并不能實時介入物業公司財務管理過程，增加了甲方財務內控風險。為加強財務監管深度，甲方可在合同中約定增設物業外派財務經理一職，賦予其在物業公司相應的管理、審批、監督、考核等職權，對提升產業園區物業外包管理內控的有效性會起到至關重要的作用。

甲方的其他職能部門也可根據部門在企業中的職能定位，參與園區物業管理的監管，但應充分秉承內控中成本與效益原則。

三、業務層面的風險與控制

（一）物業外包預算管理的風險與控制

1.預算管理的內控風險

實務中預算管理的內控風險主要體現：

①甲方缺乏對園區產業規劃和服務品質的明確定位，導致物業預算編制缺乏戰略依據，金額可大可小，由此造成預算執行過程中，頻繁出現預算調整，增加管控難度。

②甲方對物業公司預算的決策，未執行集體決策或聯簽程序。

③預算編制的科目設置與預算執行科目不對應，造成預算執行難、審批難、考核難。

④預算內科目調整，超預算支出及預算外支出，審批權限設置不清，造成物業工作無法開展，扯皮現象頻發。

⑤預算執行缺乏定期匯報及考核，難以形成持續改進。

2.預算管理的內控措施

建議從以下方面加強對外包預算管理的內部控制：

①調整酬金制付費方式。甲方應在明確園區發展戰略及物業服務品質的基礎上，根據預算及預算實際執行情況采取以分段撥付物業運營款的方式代替按面積繳納物業費的方式，酬金可采取固定酬金或階梯性上浮酬金。該種方式甲方具有較大管理靈活性，有利于進一步管控預算收支。

②明確預算審批流程、審批部門及審批權限。物業預算的確定應根據甲方規章制度，實行集體決策。

③明確預算編制科目與預算執行科目的對應關系。甲方財務部或外派財務經理，應結合物業收支的賬務科目，明確預算執行科目與編制科目的對應關系，便于預算執行的審批、考核與分析。

④明確預算調整的審批機構。針對預算內明細項調整、超預算支出、預算外支出，甲方應區分金額大小及重要程度，分別執行監管部門聯合審批、甲方管理層聯簽、甲方最高決策機構集體決策。

⑤建立預算考核機制。甲方應就物業公司預算的編制與執行情況進行定期考核，考核結果與酬金掛鉤。

（二）資金管理的風險與控制

1.資金管理的內控風險

實務中資金管理的內控風險主要體現：

①甲方資金撥付冗余或不足，導致資金使用效率下降或業務難以開展。

②物業資金收付制度不規范，導致資金收付憑單不合規、資金支出簽批流程不完整，從而引發財務風險。

③物業資金支付的合理性缺少有效監管，導致支出忽視實際業務需要，有預算就支出，且支出金額緊貼預算上限。

2.資金管理的內控措施

建議從以下方面加強對外包資金管理的內部控制：

①建立滾動預算制度。甲方應針對物業資金管理建立滾動預算制度，將年度預算分解為季度預算、月度預算，并進行滾動修正，將滾動預算作為資金撥付依據。

②嚴格規范資金收支的憑單要求及資金支出條件、流程及審批權限。資金支出實行三方聯簽審批模式：外包物業公司內部簽批，甲方外派財務經理簽批，甲方業務監管部門或高管簽批。

③建立共管賬戶。甲方應與外包物業公司建立物業專用共管賬戶，雙方財務負責人各執一種銀行預留印章（人名章、財務章），并通過銀行系統，設置付款及審批權限。

（三）采購管理的風險與控制

1.采購管理的內控風險

實務中采購管理的內控風險主要體現：

①甲方對物業公司采購供應商（包含外判商）的選取無監管，或有監管，但甲方內部缺少多部門監督機制。導致采購物資質次價高，甚至出現舞弊現象。

②供應商選擇方式不明確，造成采購程序不合規、供應商選擇不合理，甚至導致通過變更供應商選擇方式控制采購結果的內控風險。

③沒有建立采購計劃制度，或采購計劃不合理，導致資金占用、物資積壓。

④沒有建立應急采購制度，影響物業工作的開展，嚴重時，容易導致重大事故。

⑤外包采購模式不合理，導致資產產權界定模糊。酬金制管理模式下，形成物業公司的資產，歸全體業主所有，物業公司只具有使用權。如園區樓宇存在多個產權方，容易導致資產產權界定不清。同時，固定資產類物資的損壞、處置、報廢，國有企業有嚴格的規章制度，但該資產的管理、賬務、發票主體均為物業公司，權責更難劃分。

2.采購管理的內控措施

建議從以下方面加強對外包采購管理的內部控制：

①明確監管權及制衡機制。甲方應在合同中明確要求物業公司選取供應商的監督管理權及選擇建議權，規范物業公司供應商的選取流程，控制供應商的質量。甲方內部應組織至少兩個部門參與物業公司供應商的選取過程，并對結果負責，以起到相互制約的作用，防止舞弊的情況發生。

②明確供應商選取方式。甲方應合理規定供應商庫中比選方式、詢價方式、競爭性談判方式、單一來源方式和招標方式等供應商選取方式的標準，并嚴格杜絕拆單采購的情況發生。

③建立采購計劃制度。甲方應要求物業公司根據預算建立采購計劃制度，將全年采購計劃進行逐月分解，并滾動報送。甲方物業業務監管部門應按月根據業務需要審核采購計劃的合理性，同時甲方財務部或外派財務經理審核并控制采購預算。物業公司根據審批后的采購計劃、合理的采購單據進行采購。

④建立應急采購制度。在限定金額及條件的基礎上，甲方應要求物業公司建立應急采購制度，簡化應急采購流程，防止由于急需物資短缺導致的內控風險。

⑤改變采購模式。甲方對產業園區運營的控制權，建立在其擁有園區多數樓宇產權的基礎上，因此園區外包物業固定資產類物資采購，可采用甲方按需采購模式，該模式可避免資產產權及管理權責界定不清的內控風險。

（四）信息傳遞的風險與控制

1.信息傳遞的內控風險

實際工作中信息傳遞的內容，包括但不限于已完成工作信息、計劃完成工作信息、財務信息、人員信息、考核信息、緊急突發事件信息等。如在任意環節出現信息傳遞不通暢、不及時，可能導致工作延誤、決策失誤、相關政策措施難以落實、客戶滿意度下降等問題，甚至出現重大安全隱患。

2.信息傳遞的內控措施

建議從以下方面加強對外包信息傳遞的內部控制：

①建立甲方物業監管部門與物業公司的信息傳遞機制。通過建立周例會制度，物業公司府向甲方物業監管部門匯報周工作完成情況、工作難點、需要協調事宜及下周工作計劃等內容，并形成記錄性文件；建立財務數據信息報送機制，物業公司應按周、月、季、年等時間節點報送財務相關數據。

②建立甲方內部的信息傳遞機制。甲方內部應規定物業監管部門定期以會議形式向公司管理層匯報物業工作情況，重點關注物業工作中存在的問題及需要溝通、協調事宜，同時匯報相關財務情況及績效考核結果等。

③建立甲方管理層與物業公司的信息傳遞機制。甲方物業監管部門向管理層傳遞的信息，時常具有主觀傾向性。因此，建立甲方管理層與物業公司的信息傳遞機制，有助于提高信息傳遞質量及客觀性。甲方可要求物業公司每季度或半年度向甲方管理層進行物業工作總結性匯報，甲方管理層應重點關注物業公司對工作中存在問題的解釋說明。

四、總結

綜上所述，國有房開企業產業園區的物業外包管理涉及其與外包物業公司管理制度的融合，雙方合作的好壞直接決定了產業園區基礎運營品質。因此，國有房開企業應充分重視對物業外包工作的監管，依據園區規劃發展戰略，明確園區物業服務品質，合理選擇物業外包模式，充分關注物業外包管理中存在的內控風險，針對物業外包組織架構、預算管理、資金管理、采購管理、信息傳遞等重點內控問題，建立一套完善的內控機制，充分發揮物業管理在產業園區運營中的基礎保障作用。

參考文獻：

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[3]王琪.探討醫院物業外包服務的內控建設[J].中國管理信息化，2017（18）：111—112.