淺析制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題及其對(duì)策

張悅

摘要：面臨競(jìng)爭(zhēng)的加劇、外部監(jiān)管愈加嚴(yán)格的雙重壓力，越來(lái)越多的制造企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要作用。內(nèi)部控制不能解決企業(yè)賺錢的問(wèn)題，但它能為企業(yè)賺錢提供強(qiáng)有力的支撐，為企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)提供基礎(chǔ)保障。企業(yè)要想做長(zhǎng)久做強(qiáng)大，完善的內(nèi)部控制不可或缺。尤其對(duì)于資產(chǎn)重、人員多、業(yè)務(wù)流程錯(cuò)綜復(fù)雜的制造型企業(yè)，建立一套完善的內(nèi)部控制體系來(lái)規(guī)范指導(dǎo)企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)更為重要。內(nèi)部控制是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，不同發(fā)展階段的企業(yè)特點(diǎn)決定了其內(nèi)部控制目標(biāo)是不同的，內(nèi)部控制不是一成不變，一勞永逸的，它應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展逐漸更新完善以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。制度流程是內(nèi)部控制的載體，企業(yè)管理者都希望建立一套完善的制度流程，來(lái)規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，既能降低徇私舞弊風(fēng)險(xiǎn)，又能提高企業(yè)效率。有些企業(yè)為了內(nèi)控建設(shè)投入人力物力，建立了大量的制度體系，而現(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制是失效的，制度和執(zhí)行是脫節(jié)的，存在重建設(shè)輕執(zhí)行的情況，重形式輕實(shí)質(zhì)的情況，制度不能真正落地的情況、冗余控制失去效率等。企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題和不足具有一定的共性和特殊性。本文結(jié)合所在的制造企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中內(nèi)部控制的發(fā)展及存在的問(wèn)題進(jìn)行舉例分析，并有針對(duì)性地給出了相應(yīng)的建議，以期為制造企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展提升提供一些參考。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；制造業(yè)；制度流程

一、內(nèi)部控制對(duì)制造業(yè)企業(yè)的重要性

全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)管的壓力越來(lái)越大，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一席之地，只有不斷地適應(yīng)和改進(jìn)，不斷提升自身管理能力。管理離不開控制，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，涉及到人、財(cái)、物等要素、交錯(cuò)復(fù)雜的組織關(guān)系以及多變的外部環(huán)境的影響，如果沒(méi)有控制，沒(méi)有規(guī)范的制度流程可循，將無(wú)法保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部控制的實(shí)際執(zhí)行情況，直接影響了企業(yè)的管理能力，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，由于內(nèi)部控制失效而導(dǎo)致資產(chǎn)流失、導(dǎo)致成本上升、甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因而監(jiān)管機(jī)構(gòu)也出臺(tái)了相關(guān)制度法規(guī)要求上市企業(yè)必須實(shí)施內(nèi)部控制，這使得企業(yè)內(nèi)部控制得到了進(jìn)一步的重視，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的必要性逐漸顯現(xiàn)。

內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中不可或缺的管理手段，在企業(yè)的發(fā)展的不同階段內(nèi)部控制起到不同的作用，尤其是在企業(yè)的成長(zhǎng)期和成熟期內(nèi)控控制的完善與否決定了企業(yè)是否可持續(xù)發(fā)展。伴隨著內(nèi)控理論的發(fā)展及逐漸成熟，內(nèi)部控制在企業(yè)中的目標(biāo)也在逐漸升級(jí)。在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第三條中也明確了：內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)自身情況，內(nèi)控所處的階段不同，對(duì)于企業(yè)的意義也不同，內(nèi)控初級(jí)目標(biāo)是保證經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整。隨著企業(yè)內(nèi)控的逐漸完善升級(jí)，內(nèi)控第二階段目標(biāo)是提高企業(yè)的效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，這也許與有些人對(duì)于內(nèi)控的認(rèn)識(shí)相違背。很多人認(rèn)為內(nèi)控是增加控制點(diǎn)，降低了流程效率，從單個(gè)流程來(lái)說(shuō)內(nèi)部控制是降低效率的，因?yàn)樗黾恿艘恍┉h(huán)節(jié)和活動(dòng)，但是從整體來(lái)說(shuō)，增加了必要的控制監(jiān)督環(huán)節(jié)，內(nèi)控是隱形流程顯性化的過(guò)程，內(nèi)控可以識(shí)別和優(yōu)化非增值的無(wú)價(jià)值控制活動(dòng)，提升了組織的系統(tǒng)性效率。

尤其對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，投資大、資產(chǎn)重、人員多、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)錯(cuò)綜、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，在管理的過(guò)程中存在多種挑戰(zhàn)。企業(yè)中管理層級(jí)多，部門多，業(yè)務(wù)涉及廣泛，管理層對(duì)于一些事情鞭長(zhǎng)莫及，為了確保企業(yè)資產(chǎn)的安全、信息的真實(shí)性、運(yùn)營(yíng)的高效及企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)防徇私舞弊和低效率行為，企業(yè)管理層需要通過(guò)內(nèi)部控制來(lái)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的規(guī)范和控制以及員工的管理。內(nèi)部控制的完善程度及實(shí)際執(zhí)行情況決定了企業(yè)的整體管理水平和管控能力，內(nèi)部控制對(duì)于提升制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高企業(yè)效率效果及可持續(xù)性健康發(fā)展起到了重要作用。

二、制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

內(nèi)部控制在企業(yè)落地的載體是制度流程，制度流程的完善、適用、執(zhí)行的情況決定了企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的優(yōu)劣，針對(duì)本人所從事的制造型企業(yè)多年來(lái)內(nèi)部控制的發(fā)展情況，總結(jié)了在內(nèi)部控制的建設(shè)及執(zhí)行過(guò)程中存的主要問(wèn)題，以供參考。

（一）內(nèi)控制度重建設(shè)，輕執(zhí)行

1.多重的制度，不利于有效執(zhí)行

隨著企業(yè)的發(fā)展，監(jiān)管機(jī)構(gòu)及管理者的要求，許多制造企業(yè)建立了大量的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的制度流程、管控體系，內(nèi)控體系、質(zhì)量管理體系、法務(wù)合規(guī)體系等，用以規(guī)范和控制業(yè)務(wù)的運(yùn)行，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在建章建制的過(guò)程中，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的歸口管控，使得有些制度重復(fù)，又由于政出多口，也出現(xiàn)一些不一致的情況，尤其是跨部門的業(yè)務(wù)流程，當(dāng)存在多個(gè)流程覆蓋一個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，給業(yè)務(wù)的執(zhí)行造成混亂，各自為政。例如關(guān)于銷售后退回的商品，質(zhì)量部門有不合格品的管理辦法，銷售部門由售后返回商品的處理流程，這兩個(gè)制度對(duì)于不合格品的判斷環(huán)節(jié)規(guī)定的不一致，質(zhì)量部門認(rèn)為應(yīng)該由銷售部門主導(dǎo)，銷售部門認(rèn)為應(yīng)該由質(zhì)量部門主導(dǎo)，實(shí)際執(zhí)行中沒(méi)有準(zhǔn)確的分工，造成返回的商品長(zhǎng)期占用庫(kù)存，未能及時(shí)處置，工作效率低下。

2.概括籠統(tǒng)的制度，不能踐行落地

企業(yè)根據(jù)管理層要求建立了制度，但制度僅僅停留在管理層面，并沒(méi)有具體、詳細(xì)的流程圖、沒(méi)有實(shí)施細(xì)則等可操作層面的指引。僅僅是框架性、政策性的要求，這樣的制度往往是整理成一本漂亮的匯編后束之高閣。如果一個(gè)制度沒(méi)有流程圖、沒(méi)有責(zé)任分工、沒(méi)有交付流轉(zhuǎn)的表單，如何落地執(zhí)行，也是談不上是真正的制度或指引。例如內(nèi)部控制制度中經(jīng)常提到的“不相容崗位分離控制”，但什么樣的職務(wù)是不相容的，沒(méi)有相關(guān)矩陣圖，沒(méi)有可執(zhí)行的工具，僅僅是條條框框，這使得執(zhí)行起來(lái)很困難。在固定資產(chǎn)管理辦法中提到“對(duì)于資產(chǎn)外借按照固定資產(chǎn)管理部門要求進(jìn)行管控”，管理要求是什么，沒(méi)找到相關(guān)規(guī)定，造成外借的資產(chǎn)沒(méi)有手續(xù)，沒(méi)有清單。這些雖然形成了所謂的制度，實(shí)質(zhì)形同虛設(shè)。

3.制度流程職責(zé)不明確，未達(dá)到實(shí)質(zhì)上的控制

制度流程中設(shè)置了各個(gè)審批環(huán)節(jié)，但是對(duì)于各自審核的目的和意義、審核的重點(diǎn)未定義清晰，造成了實(shí)質(zhì)控制的缺失。財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制中最為重要的部分，包括預(yù)算的審批、費(fèi)用的審核、款項(xiàng)的支付，后續(xù)的分析等。在具體業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了相應(yīng)的控制節(jié)點(diǎn)，約定了多重復(fù)核，執(zhí)行過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)也按照流程進(jìn)行了審核簽批，而審計(jì)檢查發(fā)現(xiàn)這些都是失效的。例如在某項(xiàng)市場(chǎng)費(fèi)用支付的過(guò)程中，合同中都有明確的促銷物料的價(jià)格，審計(jì)在檢查中發(fā)現(xiàn)驗(yàn)收?qǐng)D片明明是條幅，而供應(yīng)商是按照展板的價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，造成了公司10多萬(wàn)元的損失，查找原因是哪個(gè)控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題呢？業(yè)務(wù)部門認(rèn)為他們只負(fù)責(zé)驗(yàn)收，應(yīng)該由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)審核；財(cái)務(wù)認(rèn)為他們只負(fù)責(zé)審核三單匹配（訂單/發(fā)票/驗(yàn)收單），沒(méi)有辦法審核業(yè)務(wù)的真實(shí)性。

（二）冗余控制，失去內(nèi)控本質(zhì)

內(nèi)部控制要求成本效益原則，適應(yīng)性原則，并不是控制越多越好。企業(yè)創(chuàng)建初期，聽的比較多的是缺乏流程，為有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和錯(cuò)誤，達(dá)到相互約束和制衡，而進(jìn)行多個(gè)部門會(huì)簽的機(jī)制，然而隨著業(yè)務(wù)的逐漸增大，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的加強(qiáng)，這種機(jī)制大大的降低了效率，并沒(méi)有分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，反而成為各職能免于承擔(dān)責(zé)任的借口。近年來(lái)，業(yè)務(wù)部門抱怨流程長(zhǎng)、審批多、效率低，在制度流程制定的過(guò)程中存在一些擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)度審批的現(xiàn)象。企業(yè)信息系統(tǒng)化發(fā)展中也暴露出此問(wèn)題，系統(tǒng)越來(lái)越多，越來(lái)越智能。應(yīng)該體現(xiàn)智能的價(jià)值，解放出部分勞動(dòng)力，而實(shí)際情況是做可行性分析時(shí)是減少人工成本，而實(shí)際勞動(dòng)力不減反增，可能其中有多種因素影響，但其中也不乏一些重復(fù)的控制（信息系統(tǒng)和人的雙重或多重控制），冗長(zhǎng)的簽批流程及重復(fù)的簽批手續(xù)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、審批權(quán)限的控制可謂內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，在執(zhí)行和實(shí)施過(guò)程中存在過(guò)多的夸大風(fēng)險(xiǎn)或免于承擔(dān)責(zé)任的心態(tài)，使很多審批環(huán)節(jié)過(guò)于繁瑣，增加管理成本，降低了效率。例如采購(gòu)環(huán)節(jié)，從采購(gòu)申請(qǐng)—供應(yīng)商選擇—合同的簽訂—訂單的下達(dá)—貨款的支付，每個(gè)環(huán)節(jié)的簽批都要到總經(jīng)理層面，此業(yè)務(wù)總經(jīng)理需要簽批5次。一個(gè)固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)固審批單需要10個(gè)部門簽字，領(lǐng)用一個(gè)零件需要7個(gè)簽字，在設(shè)置層層控制時(shí)，沒(méi)有考慮內(nèi)部控制的成本效益原則。

（三）人員缺乏內(nèi)控意識(shí)

1.對(duì)于內(nèi)控的認(rèn)識(shí)偏頗

一些企業(yè)的管理者們認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部控制只是財(cái)務(wù)部門或內(nèi)控部門的工作，特別是中層管理人員對(duì)于內(nèi)控認(rèn)識(shí)不夠，在內(nèi)部控制建設(shè)過(guò)程中充當(dāng)旁觀者。當(dāng)爆出問(wèn)題時(shí)說(shuō)的最多的是內(nèi)部控制流程出問(wèn)題了，需要改進(jìn)完善，問(wèn)題解決了，沒(méi)人再關(guān)心制度流程了。甚至將制度流程的設(shè)計(jì)責(zé)任給內(nèi)控部門，自己僅作為執(zhí)行者。內(nèi)部控制不是單獨(dú)的一個(gè)部門可以完成的，是需要企業(yè)各個(gè)部門通力合作共同來(lái)實(shí)現(xiàn)的，管理層的重視尤為重要，管理者的態(tài)度決定了企業(yè)員工實(shí)施的力度。不愿意承擔(dān)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人的角色，在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)讓內(nèi)控來(lái)把關(guān)，讓內(nèi)控來(lái)設(shè)計(jì)流程，問(wèn)問(wèn)內(nèi)控有什么風(fēng)險(xiǎn)等，只要與風(fēng)險(xiǎn)控制相關(guān)的問(wèn)題都提給內(nèi)控部門，對(duì)于業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和把控不承擔(dān)責(zé)任。甚至出現(xiàn)把內(nèi)控當(dāng)作擋箭牌，說(shuō)到某業(yè)務(wù)是內(nèi)部不允許這樣做，在企業(yè)中逐漸形成內(nèi)控是拖后腿的角色，不利于內(nèi)控在企業(yè)中的健康成長(zhǎng)。

2.員工不了解系統(tǒng)控制的邏輯

隨著科技的發(fā)展，大部分企業(yè)都使用了ERP系統(tǒng)、各種信息化平臺(tái)，將業(yè)務(wù)流程中的控制環(huán)節(jié)鑲嵌到系統(tǒng)中，認(rèn)為通過(guò)系統(tǒng)控制，缺少人為干預(yù)，更安全可靠。信息化系統(tǒng)使我們省去了大量的人力、替代了許多手工工作。認(rèn)為一切活動(dòng)都可以在信息化平臺(tái)中得到追蹤、方便高效，但與此同時(shí)給內(nèi)控也帶來(lái)挑戰(zhàn)。

信息化后，員工不會(huì)再去研究信息系統(tǒng)控制設(shè)計(jì)的合理性，很多財(cái)務(wù)人員對(duì)于系統(tǒng)的邏輯不清楚，造成系統(tǒng)控制存在漏洞。報(bào)表設(shè)計(jì)邏輯正確嗎？各種業(yè)務(wù)情形是否都涵蓋了？各種判斷條件是否合適？對(duì)于多個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息的流轉(zhuǎn)，去驗(yàn)證的人就更少了，大家都習(xí)以為常的認(rèn)為系統(tǒng)里的控制的完美的。在雙貨源的邏輯設(shè)計(jì)中很多人告訴我在系統(tǒng)里不可手工下訂單，都是MRP跑出來(lái)的訂單，所以系統(tǒng)就是按照分配比例執(zhí)行的，后來(lái)才知道訂單是系統(tǒng)下的，但是計(jì)劃員可以修改生成訂單的數(shù)量及交付日期，這與計(jì)劃員可以下手工訂單是沒(méi)什么區(qū)別的。

發(fā)現(xiàn)信息系統(tǒng)存在問(wèn)題，僅關(guān)注問(wèn)題能否解決，不關(guān)心問(wèn)題發(fā)生的實(shí)質(zhì)原因。問(wèn)題的根本原因可能是重大的控制缺陷。當(dāng)前企業(yè)中存在多個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)問(wèn)題，報(bào)表鉤稽關(guān)系核對(duì)不上，業(yè)務(wù)人員第一時(shí)間想到的是找IT，IT具有超級(jí)管理員的權(quán)限，通過(guò)IT顧問(wèn)的查找調(diào)整，最后是報(bào)表調(diào)通了、調(diào)平了，事后很少人去問(wèn)到底是哪里存在問(wèn)題，根本原因是什么，即使問(wèn)了得到最多的答案就是“系統(tǒng)問(wèn)題”。正常的應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)自身的情況去主導(dǎo)設(shè)計(jì)系統(tǒng)邏輯，而實(shí)踐中，很多業(yè)務(wù)人員對(duì)系統(tǒng)邏輯不關(guān)心，例如系統(tǒng)中成本的差異分?jǐn)偟牟町愴?xiàng)有幾十種，沒(méi)有一人能真正明白這些差異項(xiàng)的實(shí)質(zhì)原因和意義，那如此明細(xì)的分析意義何在呢，特別是財(cái)務(wù)工作，邏輯的嚴(yán)密性直接導(dǎo)致數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，系統(tǒng)的邏輯及相關(guān)控制的設(shè)計(jì)是否合理需要我們帶著懷疑的態(tài)度進(jìn)行驗(yàn)證，不能一味的盲從。

三、完善制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制的措施

針對(duì)以上問(wèn)題，提出自己的一些改進(jìn)建議和想法。

（一）各類體系制度應(yīng)融合，制度應(yīng)有統(tǒng)一歸口管理部門

一些制造企業(yè)內(nèi)部存在多個(gè)體系流程，內(nèi)控體系制度流程、質(zhì)量體系制度流程、合規(guī)體系制度流程等這些流程相互交織、錯(cuò)綜復(fù)雜，可謂你中有我，我中有你，甚至存在相互矛盾，個(gè)人認(rèn)為這些流程都是為企業(yè)服務(wù)的，可能僅僅是一些側(cè)重的方面不同，應(yīng)該融為一體，形成一套清晰完整的制度流程來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的日常業(yè)務(wù)。應(yīng)指定一專門的部門負(fù)責(zé)牽頭管理制度流程。統(tǒng)一的管理可以避免制度多頭管理帶來(lái)的自相矛盾效率低下，可以避免重復(fù)的勞動(dòng)，使得制度明確可行。

（二）加強(qiáng)內(nèi)控制度的可執(zhí)行性

一家企業(yè)內(nèi)控的好壞不在于內(nèi)控制度的健全與否，而在于是現(xiàn)有的內(nèi)控制度是否真正的落地執(zhí)行。不能落地的原因可能是制度沒(méi)有具體的操作指導(dǎo)，也可能是制度過(guò)于復(fù)雜冗長(zhǎng)，對(duì)此建議將制度流程化，流程表單化，將文字的制度制作成可視化的流程圖，清晰明了，將流程中的載體制作成表單，承載著流程的控制過(guò)程及交付物，表單是最可操作的工具，看到具體的表單也就知道該如何操作，在表單中明確每個(gè)審批人員的職責(zé)，對(duì)于說(shuō)不清審批職責(zé)的一律砍掉，杜絕簽字不負(fù)責(zé)的情況，這將會(huì)大大提高流程效率，簽字的人少了，也將會(huì)提高審批人員的關(guān)注度和責(zé)任感。有利于內(nèi)控制度的落地執(zhí)行。

（三）加強(qiáng)人員的內(nèi)控培訓(xùn)，形成良好內(nèi)控環(huán)境

要提高整個(gè)企業(yè)內(nèi)控意識(shí)，首先要提高管理層的內(nèi)控意識(shí)，需要不斷加強(qiáng)管理層內(nèi)控意識(shí)培養(yǎng)和培訓(xùn)，讓管理層意識(shí)到內(nèi)控的重要性和必要性，不但口頭重視，從內(nèi)心也要意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性.以身作則，帶頭嚴(yán)格遵守內(nèi)部控制。定期分析內(nèi)控失敗的案例分析，邀請(qǐng)業(yè)界知名人士進(jìn)行培訓(xùn)，了解優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)控發(fā)展情況，找到自身差距，往往比單純的內(nèi)部培訓(xùn)效果更好。

加強(qiáng)人員的技術(shù)能力及職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，注重職業(yè)道德培養(yǎng)。技術(shù)能力在內(nèi)控的發(fā)展過(guò)程中及其重要，在各個(gè)領(lǐng)域里只有具備強(qiáng)悍的專業(yè)知識(shí)、敏銳的職業(yè)嗅覺(jué)，才能更好的發(fā)現(xiàn)異常、識(shí)別內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、尋找過(guò)程控制中存在的問(wèn)題、才能設(shè)計(jì)出內(nèi)控措施和手段。僅僅憑內(nèi)控或財(cái)務(wù)人員很難熟知所有業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，應(yīng)加強(qiáng)各部門之間的合作，不斷加強(qiáng)有關(guān)于內(nèi)控的意義、影響以及內(nèi)涵的宣傳工作，更好的引導(dǎo)工作人員完成內(nèi)控制度的建設(shè)并不斷地提升自身的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，保證制度的有效實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高。

內(nèi)控建設(shè)有了管理層重視，執(zhí)行層認(rèn)證履行職責(zé)，將會(huì)形成一個(gè)良好的內(nèi)控環(huán)境，為內(nèi)控的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）內(nèi)控不可效仿，要量體裁衣，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段

內(nèi)部控制是為企業(yè)的管理服務(wù)的，不同企業(yè)情況不同，內(nèi)部控制要符合企業(yè)自身特點(diǎn)及適應(yīng)企業(yè)所處發(fā)展階段的要求。

對(duì)于初創(chuàng)期的制造企業(yè)領(lǐng)頭人的光環(huán)的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于內(nèi)控制度，但發(fā)展到成長(zhǎng)期后隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模，人員的增長(zhǎng)及更替，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力已無(wú)法影響整個(gè)企業(yè)，無(wú)序的管理可能會(huì)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，建立規(guī)章制度勢(shì)在必行，防止企業(yè)僅為追求快速的發(fā)展，而忽略了發(fā)展過(guò)程中的管控提升，留下了很多致命風(fēng)險(xiǎn)的導(dǎo)火索，幫助企業(yè)從粗狂型的管理方式升級(jí)成精細(xì)型的管理方式。由于這是公司第一套的制度流程，對(duì)于公司今后的發(fā)展至關(guān)重要，在此過(guò)程中要注意不可隨意拷貝別人成套的內(nèi)控管理流程，防止由于對(duì)流程制度水土不服，可借鑒相關(guān)流程的管理思路及內(nèi)控控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的重點(diǎn)區(qū)域，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)自身情況的內(nèi)控流程。而到了成熟期的企業(yè)往往表現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)營(yíng)成本增高，企業(yè)效率降低等特點(diǎn)，內(nèi)部控制應(yīng)抓住此階段的突出問(wèn)題，在如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高運(yùn)營(yíng)效率上下功夫。管理流程的精簡(jiǎn)和人員崗位職責(zé)的梳理在這一階段尤為重要，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高組織效率，在企業(yè)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)的過(guò)程中注重風(fēng)險(xiǎn)的把控，保障企業(yè)順利升級(jí)或轉(zhuǎn)型。

綜上所述，隨著社會(huì)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部控制也在逐漸成長(zhǎng)和完善，在內(nèi)部控制發(fā)展的過(guò)程中要識(shí)別清楚內(nèi)控的階段性目標(biāo)，把握內(nèi)部控制原則，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)及其戰(zhàn)略，制定適合自己的內(nèi)控制度，并注重其落地執(zhí)行，隨著企業(yè)成長(zhǎng)要不斷的更新改進(jìn)，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

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