淺析制造業企業內部控制存在的問題及其對策

張悅

摘要：面臨競爭的加劇、外部監管愈加嚴格的雙重壓力，越來越多的制造企業開始認識到內部控制對企業持續健康發展的重要作用。內部控制不能解決企業賺錢的問題，但它能為企業賺錢提供強有力的支撐，為企業的健康運營提供基礎保障。企業要想做長久做強大，完善的內部控制不可或缺。尤其對于資產重、人員多、業務流程錯綜復雜的制造型企業，建立一套完善的內部控制體系來規范指導企業的管理運營更為重要。內部控制是為企業發展服務的，不同發展階段的企業特點決定了其內部控制目標是不同的，內部控制不是一成不變，一勞永逸的，它應隨著企業的發展逐漸更新完善以適應企業發展的需要。制度流程是內部控制的載體，企業管理者都希望建立一套完善的制度流程，來規范企業的業務流程，既能降低徇私舞弊風險，又能提高企業效率。有些企業為了內控建設投入人力物力，建立了大量的制度體系，而現實中發現內部控制是失效的，制度和執行是脫節的，存在重建設輕執行的情況，重形式輕實質的情況，制度不能真正落地的情況、冗余控制失去效率等。企業內部控制存在的問題和不足具有一定的共性和特殊性。本文結合所在的制造企業的發展過程中內部控制的發展及存在的問題進行舉例分析，并有針對性地給出了相應的建議，以期為制造企業內部控制的發展提升提供一些參考。

關鍵詞：內部控制；制造業；制度流程

一、內部控制對制造業企業的重要性

全球經濟一體化的今天，企業面臨的國內外競爭、監管的壓力越來越大，企業要想實現持續健康的發展，在激烈的市場競爭中有一席之地，只有不斷地適應和改進，不斷提升自身管理能力。管理離不開控制，在企業運營過程中，涉及到人、財、物等要素、交錯復雜的組織關系以及多變的外部環境的影響，如果沒有控制，沒有規范的制度流程可循，將無法保障企業目標的實現。內部控制的實際執行情況，直接影響了企業的管理能力，關系到一個企業的長久發展，由于內部控制失效而導致資產流失、導致成本上升、甚至導致企業破產，因而監管機構也出臺了相關制度法規要求上市企業必須實施內部控制，這使得企業內部控制得到了進一步的重視，在經營活動中的必要性逐漸顯現。

內部控制是企業發展壯大過程中不可或缺的管理手段，在企業的發展的不同階段內部控制起到不同的作用，尤其是在企業的成長期和成熟期內控控制的完善與否決定了企業是否可持續發展。伴隨著內控理論的發展及逐漸成熟，內部控制在企業中的目標也在逐漸升級。在《企業內部控制基本規范》第三條中也明確了：內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略。根據企業自身情況，內控所處的階段不同，對于企業的意義也不同，內控初級目標是保證經營的合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整。隨著企業內控的逐漸完善升級，內控第二階段目標是提高企業的效率和效果、促進企業實現發展戰略，這也許與有些人對于內控的認識相違背。很多人認為內控是增加控制點，降低了流程效率，從單個流程來說內部控制是降低效率的，因為它增加了一些環節和活動，但是從整體來說，增加了必要的控制監督環節，內控是隱形流程顯性化的過程，內控可以識別和優化非增值的無價值控制活動，提升了組織的系統性效率。

尤其對于制造企業來說，投資大、資產重、人員多、業務環節錯綜、業務流程復雜，在管理的過程中存在多種挑戰。企業中管理層級多，部門多，業務涉及廣泛，管理層對于一些事情鞭長莫及，為了確保企業資產的安全、信息的真實性、運營的高效及企業目標的實現，預防徇私舞弊和低效率行為，企業管理層需要通過內部控制來加強對業務的規范和控制以及員工的管理。內部控制的完善程度及實際執行情況決定了企業的整體管理水平和管控能力，內部控制對于提升制造企業的競爭能力，提高企業效率效果及可持續性健康發展起到了重要作用。

二、制造業企業內部控制存在的問題

內部控制在企業落地的載體是制度流程，制度流程的完善、適用、執行的情況決定了企業內部控制建設的優劣，針對本人所從事的制造型企業多年來內部控制的發展情況，總結了在內部控制的建設及執行過程中存的主要問題，以供參考。

（一）內控制度重建設，輕執行

1.多重的制度，不利于有效執行

隨著企業的發展，監管機構及管理者的要求，許多制造企業建立了大量的運營管理過程中的制度流程、管控體系，內控體系、質量管理體系、法務合規體系等，用以規范和控制業務的運行，規避風險的發生。在建章建制的過程中，沒有一個統一的歸口管控，使得有些制度重復，又由于政出多口，也出現一些不一致的情況，尤其是跨部門的業務流程，當存在多個流程覆蓋一個業務的時候，給業務的執行造成混亂，各自為政。例如關于銷售后退回的商品，質量部門有不合格品的管理辦法，銷售部門由售后返回商品的處理流程，這兩個制度對于不合格品的判斷環節規定的不一致，質量部門認為應該由銷售部門主導，銷售部門認為應該由質量部門主導，實際執行中沒有準確的分工，造成返回的商品長期占用庫存，未能及時處置，工作效率低下。

2.概括籠統的制度，不能踐行落地

企業根據管理層要求建立了制度，但制度僅僅停留在管理層面，并沒有具體、詳細的流程圖、沒有實施細則等可操作層面的指引。僅僅是框架性、政策性的要求，這樣的制度往往是整理成一本漂亮的匯編后束之高閣。如果一個制度沒有流程圖、沒有責任分工、沒有交付流轉的表單，如何落地執行，也是談不上是真正的制度或指引。例如內部控制制度中經常提到的“不相容崗位分離控制”，但什么樣的職務是不相容的，沒有相關矩陣圖，沒有可執行的工具，僅僅是條條框框，這使得執行起來很困難。在固定資產管理辦法中提到“對于資產外借按照固定資產管理部門要求進行管控”，管理要求是什么，沒找到相關規定，造成外借的資產沒有手續，沒有清單。這些雖然形成了所謂的制度，實質形同虛設。

3.制度流程職責不明確，未達到實質上的控制

制度流程中設置了各個審批環節，但是對于各自審核的目的和意義、審核的重點未定義清晰，造成了實質控制的缺失。財務控制是內部控制中最為重要的部分，包括預算的審批、費用的審核、款項的支付，后續的分析等。在具體業務流程中設置了相應的控制節點，約定了多重復核，執行過程各個環節也按照流程進行了審核簽批，而審計檢查發現這些都是失效的。例如在某項市場費用支付的過程中，合同中都有明確的促銷物料的價格，審計在檢查中發現驗收圖片明明是條幅，而供應商是按照展板的價格進行結算，造成了公司10多萬元的損失，查找原因是哪個控制環節出現了問題呢？業務部門認為他們只負責驗收，應該由財務負責審核；財務認為他們只負責審核三單匹配（訂單/發票/驗收單），沒有辦法審核業務的真實性。

（二）冗余控制，失去內控本質

內部控制要求成本效益原則，適應性原則，并不是控制越多越好。企業創建初期，聽的比較多的是缺乏流程，為有效規避風險和錯誤，達到相互約束和制衡，而進行多個部門會簽的機制，然而隨著業務的逐漸增大，業務復雜程度的加強，這種機制大大的降低了效率，并沒有分擔風險，反而成為各職能免于承擔責任的借口。近年來，業務部門抱怨流程長、審批多、效率低，在制度流程制定的過程中存在一些擴大風險，過度審批的現象。企業信息系統化發展中也暴露出此問題，系統越來越多，越來越智能。應該體現智能的價值，解放出部分勞動力，而實際情況是做可行性分析時是減少人工成本，而實際勞動力不減反增，可能其中有多種因素影響，但其中也不乏一些重復的控制（信息系統和人的雙重或多重控制），冗長的簽批流程及重復的簽批手續。適當的授權、審批權限的控制可謂內部控制的重要內容，在執行和實施過程中存在過多的夸大風險或免于承擔責任的心態，使很多審批環節過于繁瑣，增加管理成本，降低了效率。例如采購環節，從采購申請—供應商選擇—合同的簽訂—訂單的下達—貨款的支付，每個環節的簽批都要到總經理層面，此業務總經理需要簽批5次。一個固定資產轉固審批單需要10個部門簽字，領用一個零件需要7個簽字，在設置層層控制時，沒有考慮內部控制的成本效益原則。

（三）人員缺乏內控意識

1.對于內控的認識偏頗

一些企業的管理者們認為企業的內部控制只是財務部門或內控部門的工作，特別是中層管理人員對于內控認識不夠，在內部控制建設過程中充當旁觀者。當爆出問題時說的最多的是內部控制流程出問題了，需要改進完善，問題解決了，沒人再關心制度流程了。甚至將制度流程的設計責任給內控部門，自己僅作為執行者。內部控制不是單獨的一個部門可以完成的，是需要企業各個部門通力合作共同來實現的，管理層的重視尤為重要，管理者的態度決定了企業員工實施的力度。不愿意承擔業務流程負責人的角色，在企業中經常會出現讓內控來把關，讓內控來設計流程，問問內控有什么風險等，只要與風險控制相關的問題都提給內控部門，對于業務風險的評估和把控不承擔責任。甚至出現把內控當作擋箭牌，說到某業務是內部不允許這樣做，在企業中逐漸形成內控是拖后腿的角色，不利于內控在企業中的健康成長。

2.員工不了解系統控制的邏輯

隨著科技的發展，大部分企業都使用了ERP系統、各種信息化平臺，將業務流程中的控制環節鑲嵌到系統中，認為通過系統控制，缺少人為干預，更安全可靠。信息化系統使我們省去了大量的人力、替代了許多手工工作。認為一切活動都可以在信息化平臺中得到追蹤、方便高效，但與此同時給內控也帶來挑戰。

信息化后，員工不會再去研究信息系統控制設計的合理性，很多財務人員對于系統的邏輯不清楚，造成系統控制存在漏洞。報表設計邏輯正確嗎？各種業務情形是否都涵蓋了？各種判斷條件是否合適？對于多個系統的數據信息的流轉，去驗證的人就更少了，大家都習以為常的認為系統里的控制的完美的。在雙貨源的邏輯設計中很多人告訴我在系統里不可手工下訂單，都是MRP跑出來的訂單，所以系統就是按照分配比例執行的，后來才知道訂單是系統下的，但是計劃員可以修改生成訂單的數量及交付日期，這與計劃員可以下手工訂單是沒什么區別的。

發現信息系統存在問題，僅關注問題能否解決，不關心問題發生的實質原因。問題的根本原因可能是重大的控制缺陷。當前企業中存在多個系統，當系統數據出現問題，報表鉤稽關系核對不上，業務人員第一時間想到的是找IT，IT具有超級管理員的權限，通過IT顧問的查找調整，最后是報表調通了、調平了，事后很少人去問到底是哪里存在問題，根本原因是什么，即使問了得到最多的答案就是“系統問題”。正常的應該是業務人員根據業務自身的情況去主導設計系統邏輯，而實踐中，很多業務人員對系統邏輯不關心，例如系統中成本的差異分攤的差異項有幾十種，沒有一人能真正明白這些差異項的實質原因和意義，那如此明細的分析意義何在呢，特別是財務工作，邏輯的嚴密性直接導致數據的準確性，系統的邏輯及相關控制的設計是否合理需要我們帶著懷疑的態度進行驗證，不能一味的盲從。

三、完善制造業企業內部控制的措施

針對以上問題，提出自己的一些改進建議和想法。

（一）各類體系制度應融合，制度應有統一歸口管理部門

一些制造企業內部存在多個體系流程，內控體系制度流程、質量體系制度流程、合規體系制度流程等這些流程相互交織、錯綜復雜，可謂你中有我，我中有你，甚至存在相互矛盾，個人認為這些流程都是為企業服務的，可能僅僅是一些側重的方面不同，應該融為一體，形成一套清晰完整的制度流程來指導企業的日常業務。應指定一專門的部門負責牽頭管理制度流程。統一的管理可以避免制度多頭管理帶來的自相矛盾效率低下，可以避免重復的勞動，使得制度明確可行。

（二）加強內控制度的可執行性

一家企業內控的好壞不在于內控制度的健全與否，而在于是現有的內控制度是否真正的落地執行。不能落地的原因可能是制度沒有具體的操作指導，也可能是制度過于復雜冗長，對此建議將制度流程化，流程表單化，將文字的制度制作成可視化的流程圖，清晰明了，將流程中的載體制作成表單，承載著流程的控制過程及交付物，表單是最可操作的工具，看到具體的表單也就知道該如何操作，在表單中明確每個審批人員的職責，對于說不清審批職責的一律砍掉，杜絕簽字不負責的情況，這將會大大提高流程效率，簽字的人少了，也將會提高審批人員的關注度和責任感。有利于內控制度的落地執行。

（三）加強人員的內控培訓，形成良好內控環境

要提高整個企業內控意識，首先要提高管理層的內控意識，需要不斷加強管理層內控意識培養和培訓，讓管理層意識到內控的重要性和必要性，不但口頭重視，從內心也要意識到內部控制的重要性.以身作則，帶頭嚴格遵守內部控制。定期分析內控失敗的案例分析，邀請業界知名人士進行培訓，了解優秀企業的內控發展情況，找到自身差距，往往比單純的內部培訓效果更好。

加強人員的技術能力及職業素質培訓，注重職業道德培養。技術能力在內控的發展過程中及其重要，在各個領域里只有具備強悍的專業知識、敏銳的職業嗅覺，才能更好的發現異常、識別內控風險、尋找過程控制中存在的問題、才能設計出內控措施和手段。僅僅憑內控或財務人員很難熟知所有業務流程和風險點，應加強各部門之間的合作，不斷加強有關于內控的意義、影響以及內涵的宣傳工作，更好的引導工作人員完成內控制度的建設并不斷地提升自身的業務能力和素質，保證制度的有效實施，促進企業的發展和經濟效益的提高。

內控建設有了管理層重視，執行層認證履行職責，將會形成一個良好的內控環境，為內控的發展奠定堅實的基礎。

（四）內控不可效仿，要量體裁衣，適應企業的發展階段

內部控制是為企業的管理服務的，不同企業情況不同，內部控制要符合企業自身特點及適應企業所處發展階段的要求。

對于初創期的制造企業領頭人的光環的作用遠遠大于內控制度，但發展到成長期后隨著企業的發展壯大，企業的資產規模，人員的增長及更替，領導者的個人魅力已無法影響整個企業，無序的管理可能會帶來滅頂之災，建立規章制度勢在必行，防止企業僅為追求快速的發展，而忽略了發展過程中的管控提升，留下了很多致命風險的導火索，幫助企業從粗狂型的管理方式升級成精細型的管理方式。由于這是公司第一套的制度流程，對于公司今后的發展至關重要，在此過程中要注意不可隨意拷貝別人成套的內控管理流程，防止由于對流程制度水土不服，可借鑒相關流程的管理思路及內控控制風險點的重點區域，設計出符合企業自身情況的內控流程。而到了成熟期的企業往往表現出組織機構臃腫、人員結構復雜，運營成本增高，企業效率降低等特點，內部控制應抓住此階段的突出問題，在如何優化組織結構提高運營效率上下功夫。管理流程的精簡和人員崗位職責的梳理在這一階段尤為重要，降低運營成本，提高組織效率，在企業尋找新的增長點的過程中注重風險的把控，保障企業順利升級或轉型。

綜上所述，隨著社會的進步、企業的發展，內部控制也在逐漸成長和完善，在內部控制發展的過程中要識別清楚內控的階段性目標，把握內部控制原則，結合企業自身的特點及其戰略，制定適合自己的內控制度，并注重其落地執行，隨著企業成長要不斷的更新改進，為企業的健康持續發展提供有力保障。

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