平衡計分卡在制藥企業績效管理中的應用研究

胡樂艷

[摘要]隨著我國藥品改革逐步進入深水區，藥品行業的發展格局將呈現結構性調整，兩票制沖擊了現行的藥品經營體系，供給側矛盾顯現，再加上“營改增”等，制藥企業面臨復雜多變的市場環境，傳統的績效管理方法，有一定的局限性，范圍比較窄，無法有效執行企業戰略，其將成為制約企業進一步發展的瓶頸，而平衡計分卡給制藥企業提供了一種簡單的工具，可以幫助企業提高管理層戰略執行力的同時，合理將權利責任下放，實現高效的企業管理。文章以M制藥企業為例，就平衡計分卡在制藥企業績效管理中的應用進行分析，以期為平衡計分卡在制藥企業績效管理中的有效使用帶來啟發。

[關鍵詞]平衡計分卡；制藥企業；績效管理；應用

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.20.160

1 平衡計分卡在制藥企業績效管理中的應用

20世紀90年代，美國哈佛商學院教授卡普蘭（RoberlS.Kaplan）和諾頓（David P.Norton）首次提出平衡計分卡的概念，將其用于企業績效的管理和考評；平衡計分卡是一種戰略性的評估和管理系統，它將企業戰略轉化成相平衡的四個方面，其中財務指標揭示的是企業過去的業績；客戶指標、內部流程指標以及學習與成長指標則以企業未來的財務績效為導向；創造出長期發展所必需的能力與無形資產。平衡計分卡的各個組成部分是以一種集成的方式來設計的，企業現在的努力與未來的前景存在因果關系，從平衡計分卡中，管理者能夠看到并分析影響企業整體目標的各種關鍵因素。它有助于管理者對整個業務活動的發展過程始終保持關注，確保現在的實際經營業績與企業的長期戰略保持一致。

制藥企業是指藥品生產企業。隨著醫藥市場經濟體制的變革，醫藥行業中涌現出諸多的矛盾，如何對這些矛盾進行妥善的處理，是企業提高核心競爭力、獲得可持續發展無法避免的問題。在這樣的背景下，包括M企業在內的很多制藥企業將工作中心轉移到企業經營管理上，探求提升企業經營管理水平的方法。M企業將平衡計分卡引入企業的績效管理中，構建符合自身實際情況的績效管理體系，取得了很好的成效，相較于傳統的績效管理方式具有明顯的優勢。當然不可避免的是，平衡計分卡在實際的使用中仍然需要不斷地改進，以使其更加符合制藥企業的實際情況，充分地發揮平衡計分卡在制藥企業績效管理中的應用價值。

2 平衡計分卡在制藥企業績效管理中應用的缺陷及對策

2.1 制藥企業的利益相關者的關注不全面

M制藥企業利用平衡計分卡進行績效管理時，其考核指標包括4個方面，其中財務和客戶指標主要是對企業的相關利益者進行分析，就財務指標來說，其主要解決的問題是要在財務方面取得成功，我們應向投資者展示什么，企業應當采取何種措施使投資者的要求得到滿足；就客戶指標來說，企業需要回答的問題是要實現目標，我們應向客戶展示什么，客戶是企業之本，是M企業的利潤來源。解決該問題是為了促進企業發展前景的實現，進而提供更好的客戶服務。在平衡計分卡的有關理論中，它所涉及的利益相關者包括企業的投資者、股東、客戶、員工以及消費群體等，與此同時，還包含一些比較隱蔽的群體，如供應商以及政府相關部門等。因此，如何更好地妥善處理與不同利益相關者的關系，是企業獲得更好發展的重要途徑。但是，就當前的情況來說，M制藥企業對利益相關者的需求沒有十分重視，甚至使利益相關者的要求得不到滿足，具體表現為：忽視員工利益，致使員工缺乏工作積極性和責任感；忽視消費者的實際需求，導致消費者消費傾向的改變；忽視政府利益，導致在發展中受到很多政府政策約束等。

針對M企業的這一問題，制藥企業應當引起重視，妥善處理自身與利益相關者的關系。就投資者和股東來說，應當處理好有關的利潤分配問題；就員工來說，應當將企業的發展目標和員工的成長目標有機地融合在一起，進而提升員工的責任感和積極性，促使企業和員工的雙贏；就客戶和消費者來說，應當生產出性價比更高的產品，進而穩定客源，確保其利益；就政府等潛在利益相關者來說，應當將企業的發展和政府的相關政策結合在一起，積極響應政府部門的號召，投身于社會的公益事業中，打造良好的企業形象。

2.2 制藥企業的內部流程管理不完善

內部流程也是平衡計分卡中企業考核指標，內部流程所面臨的主要問題是如何滿足客戶以及相關利益者的要求，進而明確需要改善的業務流程。在制藥企業中，進行內部流程管理時，應先做企業價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務及顧客構面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內部過程價值鏈，一個企業共通的內部價值鏈模式，包含三個主要的企業流程：創新、營運及售后服務，由了解客戶需求以創新并用以設計新的營運流程，而再經由售后服務流程到經由內部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。制藥企業每一個環節的流程管理都十分重要，其管理水平的高低將會對平衡計分卡的評價合理性產生直接的影響。但是，當前M制藥企業在進行流程管理時，存在明顯的缺陷，具體表現為：不重視創新，研發能力不強；過度重視財務指標來評估營運流程，使業務經理的決策與組織的戰略相悖，如為使財務比率與預期相符而儲備過多的存貨，而不是根據客戶需求來調整存貨量。

針對這種情況，制藥企業應當加強研發投入，積極有效地研制新產品；企業采用財務指標與非財務指標相結合考評業績，建立完善的內部管理體系，其中包括完善規章制度、配備專業考評人員、完善理論知識、建立監管部門、完善評估制度等，進行加強對企業的內部管理，降低在內部流程中產生過失的概率，為平衡計分卡在企業績效管理中的應用提供良好的環境。

2.3 制藥企業的自我提升能力有限

平衡計分卡的另一重要分析對象是學習和成長，這一指標主要解決的是為促使企業規劃的實現，企業應當如何提升自身能力，在經驗和學習中促進自身的成長進步。但是，當前制藥企業由于自身能力較低，無法有效地從企業的學習和經驗中，找出掣肘企業進一步發展的問題，并就問題解決采取有效的措施，提升企業管理水平。以企業管理中平衡計分卡的應用為例，很多企業越來越意識到平衡計分卡在企業績效管理中的優勢，因此盲目地在企業績效管理中應用，但是實際上平衡計分卡并不完善，在實際的應用中存在一些問題，需要結合企業的實際情況進行完善，但是很多制藥企業的能力有限，具體表現為：管理層對平衡計分認識不全面，企業考核者使用不當等，平衡計分卡不能很好地發揮自身的價值，阻礙了制藥企業績效管理水平的提升。

針對上述問題，企業應當注重對自身能力的提升，促使企業管理水平的進步。具體來說，首先，企業應當提高管理層對平衡計分卡的認識，使其可以對平衡計分卡的相關理論和知識進行詳細的了解，進而更好地利用平衡計分卡，使平衡計分卡可以充分地發揮自己的價值；其次，重視績效評估人員專業和綜合素養的培訓和提高，使其徹底摒棄以往的傳統績效考核方式，熟練掌握有關平衡計分卡的評估方式，進而促使平衡計分卡在制藥企業績效管理中的有效利用。

平衡計分卡幫助M制藥企業把戰略和愿景放在其變化和管理過程中，通過清楚定義戰略，進行組織溝通并將其與變化驅動因素聯系起來，保持了財務指標與非財務指標之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、內部衡量與外部衡量之間的平衡、原因指標與結果指標之間的平衡、管理業績與經營業績之間的平衡，通過設計公司整體層面平衡計分卡、部門層面平衡計分卡和員工個人平衡計分卡，層層落實、上下聯動，推動了公司戰略目標的實現。