中小民營企業績效管理有效性研究

呂林根

摘要：隨著我國市場經濟體制的日趨成熟與多元化經濟模式的持續發展，不少企業將企業戰略提升至企業轉型與發展的首要地位。而績效管理系統作為實現企業戰略的重要工具，在我國現今已受到企業的普遍重視，特別是許多成功的大中型企業已成功引進或制定適合企業發展的一系列績效管理政策。然而，對于中小民營企業而言，由于其一般都缺乏高素質的人力資源，也不愿意花重金通過管理咨詢公司開發設計績效管理方案等等原因，從而導致許多中小民營企業的績效管理不能順利實施，或者實施的效果較差，這往往成為遏制中小民營企業持繼健康發展的一大瓶頸。

關鍵詞：中小民營企業；績效管理；有效性

自改革開放以來，中國經濟體制改革的步伐走過近40個年頭。多元化經濟模式在市場經濟深化改革中日趨成熟，中小民營企業也在國民經濟的發展中所占的比重越來越大。而這些中小民營企業往往因為在創業初期所配備的人力物力資源較少、組織結構單一、管理范圍局限可控等等原因，這樣企業的管理層通常會忽視績效管理或者認為績效管理應歸為企業發展中后期的事務。而一旦這些中小民營企業穩步進入發展階段，則其績效管理的缺失或無效便會成為遏制它們長期健康發展的一大瓶頸。因此，我國企業尤其是中小民營企業，不光是要建立起企業績效管理的體系，更重要的是要注重企業績效管理的有效性。

一、現行中小民營企業績效管理中現存問題及成因分析

（一）企業管理者對績效管理的錯誤認知

尤其在中小企業，絕大多數的管理者認為績效管理就是企業管理，就是績效考核。首先，績效管理對于企業管理是一個充分條件，但許多企業家將其當成了企業管理的充分必要條件，采取以考代管的做法。具體表現在員工參與率高，考核頻率高，考核指標高，考核結果對員工影響大。還有大多數企業把階段性的績效考核視同績效管理，都是用績效考核來代替績效管理，認為只有經濟利益才是驅動員工工作的重要因素。主要表現包括在方法上強調績效與薪酬掛鉤，在目的上把考核結果作為衡量員工工作能力的重要依據，更強調績效評估的判斷性，而不太重視員工業績改進和評估對員工發展的意義。

（二）盲目模仿套用，忽略績效管理體系的適用性與可操作性

不少中小企業看到別的企業實施績效管理，并取得了良好的效果。一些企業看到其他企業開展績效管理取得了良好的績效，于是就對其績效管理體系照搬照抄，結果在實施一段時間后，發現這些績效管理措施不僅沒有提高企業的績效，反而造成企業員工積極性挫傷、企業管理者心生恐懼等等問題。糾其原因是因為企業在推行績效管理時宣傳、發動及輔導沒有到位，企業績效管理的還缺少基礎，沒有考慮本企業的自身情況，沒有從頭開始逐步、全面的進行規劃和準備，未找到適合自已的一套有效的績效管理體系。

（三）績效管理與企業發展戰略相脫節

由于我國中小民營企業發展的種種歷史原因，許多中小民營企業本來就沒有企業發展戰略，所以績效管理也就無法與企業的發展戰略相聯系；還有一些中小民營企業的確已經注重企業發展戰略的制定了，但其并沒有將企業的戰略目標進行由上而下的分解，而是盲目隨意地根據當前工作情況進行由下而上的申報形成績效的目標，造成企業的績效目標與戰略目標不相符。造成這些情況的原因主要有兩點：一是許多民營企業家缺乏績效管理系統作為支持實現企業戰略重要性的認識；二是由于本身的管理及發展基礎薄弱，企業還沒有制定明確的戰略目標，績效管理與戰略管理的聯系無從談起。

（四）績效管理方案的設計不夠妥當

大多數中小民營企業績效管理方案設計中，許多績效標準概念定義模糊，績效考評的定性與定量指標的選擇不夠科學，缺乏不同崗位類別的考核方式的區分，常常過分強調結果而忽視輔導溝通與反饋。原因之一是好多企業的績效管理辦法都是直接套用其他企業的，企業管理領導與管理人員對于相關績效評價要素特征沒有進行科學的識別與定義，而且對定性與定量指標在設計上把握不準，導致在實際操作時難以操作；第二是因為不少企業為了圖方便，在考核方式上，對企業所有崗位一律相同對待，采取統一的評估方式，導致績效評估缺乏合理性與針對性。

（五）績效管理角色分配錯誤

在企業剛剛實施績效管理系統時，好多企業的領導層總是寄希望于人力資源管理部門的職業能力和“主角”力量，人力資源管理部門通常被賦予過大的權力與責任，一致認為績效管理是人力資源部門的事。原因是許多中小民營企業沒有對績效管理這一項系統工程有足夠深的認識，沒有分清績效管理中企業各級各部門的分工與責任。

（六）績效管理中的“潛規則”

因為我國的中小民營企業原有的管理基礎比較薄弱，以及家族化的管理特征，導致在企業中形成親朋好友為圈子的“圈子文化”的形成，績效管理中形成區別對待、輪流坐莊等等“潛規則”。其圈內人士享有更多特權，受到領導信任與更多關照。在這種環境下，企業在績效管理中對不同的員工就會出現區別對待，其對員工的評價與認可帶來了不公正的結果，會極大的打擊圈外員工的積極性，使員工對績效管理本身的公正性產生懷疑。還有，由于傳統的“面子”文化與“老好人”思想的作怪，大家普遍認為企業績效的優劣就是面子和報酬的問題，這樣管理者中就存在“老好人”的思想和不想得罪人的心態，但由于要績效管理，要分出績效的優劣，所以就只能采取輪流坐莊和稀泥等不分是非的壞的習慣做法 。

二、中小民營企業績效管理有效性的實施條件

（一）績效目標的確定要符合企業戰略發展的要求

企業績效管理的最終目標應該是使員工個人的績效與企業整體業績得到共同的提高。但是一個企業的績效管理的終極目標不是一蹴而就的，要實現績效管理的最終目標，企業必須科學的設立一系列短期目標，并且這些短期目標要隨著企業的經營模式與戰略實施的變化而改變。企業戰略是企業績效管理重要的決定因素，而企業績效管理又是企業戰略的實施工具，兩者的這種辯證關系必須引起管理層的高度重視，管理層應采取“兩手抓”的態度，否則一方的滯后勢必會影響到另一方。特別是對于那些績效管理一開始實施就較慢的或實施有困難的中小企業，即使在初建時期面臨資源緊張的問題以及人員較少的狀況，企業管理層也必須從觀念上把績效管理與企業戰略放在同一高度上去重視。根據企業的初步戰略來制定企業的績效管理方案，通過績效方案的實施來達成企業的初步戰略并在此基礎上完成企業戰略的改進，如此循環反復。

（二）企業管理層的認識與績效管理的要求相契合

1. 明確績效管理、績效考核與企業管理的區別與聯系

企業的管理層在思想上要明確績效管理、績效考核與企業管理三者關系， 管理者在鼓勵企業實施績效管理的同時，要注重分寸的把握，不能將績效管理看的太輕，也不的看的太重，致使其遏制了企業的持繼穩定發展。另外，管理層應清楚績效考核只是績效管理的一個環節，績效考核的目的在于評價工作情況與反饋員工的工作問題，而績效管理的目的在于提高員工的工作效率。

2. 績效管理方案的執行效果要考慮基層員工的認可度

要明白對于企業而言，績效管理只是一種管理工具，不管什么樣的的績效管理體制，最終還是需要企業的員工去落實。因此，績效管理方案能否有效執行除了其要符合公司的管理運營情況，在一定程度上也取決于員工對績效管理方案的接受度。提高員工認可度的主要方式包括增加績效管理體制的透明度以及上下級之間及時有效的溝通等。

3. 準確定位績效管理中各部門的責任

企業的管理者首先要搞清績效管理的一系列指標與定義，建立適合自身特點的績效管理體系，要科學的分清企業各部門在企業績效管理中的責任與職能，高效的運行績效管理的系統，充分發揮績效管理的作用。

（三）根據需要改善企業的自身條件

績效管理只有在企業的管理水平達到一定的高度時才能發揮其效用，而企業自身客觀條件的改善主要包括企業管理水平的提高以及企業信息化程度的提高兩部分。要使企業的管理水平達到一定的高度，首先要注重企業戰略與使命的確定。企業戰略是一個企業所有員工的共同目標，也是企業績效管理方案制定的根本依據，它所涵蓋的企業愿景與價值觀是促使企業邁向成功的重要牽引。其次，注重上下級的溝通交流也能提高企業的管理水平。溝通交流是人與人了解彼此想法最直接有效的方式。在了解彼此想法后，上級會根據下級的實際情況來適當地調整工作安排，下級也會更積極地完成上級所指派的工作任務。信息化水平的提高是每個企業自身條件改善的必經之路，優質的信息化系統不僅能為最高管理層提供及時有效的信息，減輕工作量，也能使基層員工在反饋系統中適時發現自己的錯誤并不斷調整，從而改善績效。

三、中小民營企業績效管理有效性實施的方法和路徑設計

（一）中小民營企業績效管理有效性實施的發展階段設計

中小民營企業績效管理的發展可分為初創、生存與發展、規模擴大三個階段，管理者針對每個階段的目標和特點來選擇方法和制定步驟，以提高績效管理的有效性。

1. 初創階段

在中小民營企業的初創時期，因為其迫于生存壓力，企業的發展重心在于產品研發、生產制造和市場營銷，沒有足夠的管理資源來建立健全績效管理系統。該階段的績效管理應是主要注重財務結果，這將直接關系企業的生死存亡。該階段企業可以只運用一些簡單的績效指標，以目標為導向，來激發員工的創業熱情。

本階段企業績效管理有效性的方法有目標管理法、簡單行為評價法等。

該階段企業績效管理有效性的具體實施步驟為：第一、根據企業使命確立階段性總目標，以此明確上下級責任和分目標，分目標即為部門和個人的業績考核標準；第二、以部門為單位落實措施，部門的每個人需充分發揮主觀能動性，采取各種可能奏效的方式保證自己目標的達成；第三、確立考核周期，由直線經理跟進部門目標任務；第四、月末結果考核。首先，根據分目標完成情況來考察員工績效；其次，結合主客觀行為評價對員工的成果效率等作進一步評價；第五、與績效工資掛鉤和適當的績效獎懲。

2. 成長階段

在企業的成長階段，企業的銷售增長較迅速。企業績效管理中，企業管理者除了考核財務指標以外，要更加注重客戶的需求，應該主要以客戶需求為導向，逐步改進企業內部管理，同時設置財務、客戶的量化指標和優化內部管理的管理性指標。該階段的績效管理以考核為中心，在關注考核結果的同時也注重考核過程。本階段企業績效管理有效性的方法有關鍵績效指標法、360度法等。

該階段企業績效管理有效性的具體實施步驟為：第一、部門主管明確部門的主要責任，以此確立部門人員的主要業績衡量指標；第二、除財務、客戶的量化指標外，新增管理型指標，實現基層與管理職能部門的綜合考核；第三、以部門為單位制定關鍵指標的權重，逐步完善績效評價體系；第四、期末采用360度績效評估法從溝通能力、人際關系、領導能力等方面對員工進行全方位考核，彌補關鍵指標法的疏漏；第五、與績效工資掛鉤和適當的績效獎懲。

3. 成熟階段

企業成熟階段時期，規模逐步擴大，投資回報率較高，有更多的資源可以投入管理系統的優化建設。隨著實踐經驗的積累，績效管理開始被系統地運用，具體表現為績效目標設立日趨精準，績效指標選擇更具針對性，績效結果更能反映員工的績效水平。成熟階段企業績效管理有效性的方法有平衡計分卡法、關鍵指標法。本階段企業績效管理有效性的方法有平衡計分卡法、關鍵指標法等。

該階段企業績效管理有效性的具體實施步驟為：第一、根據企業的愿景和使命，建立企業績效管理戰略；第二、從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個角度將企業戰略落實為可衡量的指標和具體目標；第三、成立平衡記分卡小組向員工提供咨詢服務；第四、加強企業內部的溝通交流；第五、將每期的關鍵業績指標統計數與企業的計劃、預算結合；第六、與績效工資掛鉤和適當的績效獎懲。

（二）中小民營企業績效管理有效性的評價指標設計

中小民營企業績效管理有效性的評價，可以通過以下幾個指標，來進行評價：

1. 員工滿意度

本指標是評價中小民營企業績效管理最有效的指標之一，因為員工的業績高低會直接通過薪酬的多少體現出來，關系到員工的切身利益。員工的滿意度高表明了現行的績效管理模式適合企業的發展要求。本指標又可具體分為以下兩個評價指標：企業員工變動和企業員工獎金月變動情況。

（1）企業員工變動情況

而企業員工變動情況又可以從以下幾個指標來評價：

a.員工月離職率

員工月離職率是期間內員工離職人數占期間內在職員工平均數的百分比。具體運算公式為：

員工月離職率=月內離職人數/（月初在職人數+月末在職人數）/2*100%

因為當員工不滿意企業現行體制或者自身受到不公平待遇往往會選擇離職，所以離職率與員工對企業的滿意度基本上呈正相關。管理者應當每個月將本月的離職率與以前月度作比較，若發現本月的離職率偏高，那么就需要積極地與員工進行溝通，在了解基層崗位情況后，對績效方案進行完善與修改。

b.新入職員工增長率

新入職員工增長率為本期員工增長數與上期員工增長數增加或減少的幅度。（運算期間可大可小，由公司的具體情況決定）具體運算公式為：

新入職員工增長率=本期新入職員工-上期新入職員工/上期新入職員工*100%

因為中小企業較其他類型的企業來講普遍缺乏宣傳推廣資源，并且由于待遇以及發展空間的限制，很難吸引求職者主動投上簡歷。對于中小企業規模擴張時期激增的員工需求，企業往往會鼓勵員工介紹自己的同學和親戚前來應征。如果企業的老員工對企業滿意度比較高的話，他們會主動地邀請熟悉的人到企業來工作。所以新入職員工的增長率可以間接地反映員工對企業的認可程度。

c.企業年內人員變動

企業年內人員變動并非是企業內員工絕對人數的變化，而是企業具體人員的變化情況。在人員流動性較大的中小型企業，盡管一年的始末所擁有的員工數可能是完全相同的，但可能存在企業的人員多數是本年內重新聘入的，而年初的企業人員在該年度間多數已經離職的情況。企業年內人員變動幅度過大，表明員工滿意度低，企業的績效管理等體制不夠完善。所以企業年內的人員波動會導致企業穩定性欠佳，甚至影響企業總體的運營情況。

（2）員工月獎金變動率

員工月獎金變動率包括個體獎金變動率與月獲獎金人數變動率兩部分：

a.員工個別獎金變動率：是指本期A員工獲獎金數與上期A員工獲獎金數的增減變動百分比，具體運算公式為：

員工個別獎金變動率=本期A員工獲獎金數-上期A員工獲獎金數/上期A員工獲獎金數*100%

工月獎金較月薪酬更能體現企業的員工績效。因為月薪酬涵蓋了每個月的基本工資等相關薪酬構成的要素，淡化了個體間的績效差異。而員工的月獎金是因為其超額完成了工作任務而獲得的報酬，它可以直觀的反映企業員工業績完成的情況。當員工的業績提高了，如員工當月的獎金水平得到相應提高，他們對企業的滿意度也會提高。員工個別獎金變功率是從微觀的角度出發，通過比較某個員工的工作完成情況變化，來間接反映員工對企業的滿意度。

b.月獲獎金人數變動率：是指本期獲獎金人數較上期獲獎金人數增加或減少的幅度，具體計算公式為：

月獲獎金人數變動率=本期獲獎金人數-上期獲獎金人數/上期獲獎金人數*100%

中小企業為了激勵員工績效的提高，往往不設置員工獲獎金人數的上限，企業的員工只要能超額完成工作任務就能獲得獎金。相對于員工個別獎金變動率，它更為直觀地反映了企業員工完成工作業績的情況和對企業的滿意度。

2. 顧客滿意度

顧客滿意度可以直接反映員工的工作效率與效果，即顧客滿意度與員工完成工作情況的態度、質量成正相關。而員工的服務態度、質量是企業對員工績效管理考核的重要維度之一，所以顧客滿意度是衡量企業績效管理是否有效的重要考量指標。顧客滿意度具體包括兩個指標：顧客回頭率和新顧客增長幅度

（1）顧客回頭率

顧客回頭率是指兩次及兩次以上在企業消費的顧客占在企業消費過的全部顧客的百分比，具體計算公式為：

顧客回頭率=兩次及兩次以上在企業消費的顧客/在企業消費過的全部顧客*100%

顧客再次在企業消費除了企業產品、價格等因素外，員工服務質量和員工對企業產品推廣的熱情度也會使顧客回頭率變動。顧客回頭率能很客觀地反映其滿意度，因此，它也是衡量企業績效管理是否有效的重要考量指標。

（2）新顧客增長幅度

新顧客增長幅度是指本期新顧客的增長數相對于上期新顧客增長數的變化幅度，具體計算公式為：

新顧客增長變動率=本期新顧客的增長數-上期新顧客增長數/上期新顧客增長數*100%

創業初期的中小企業由于資金和資源的限制，對自身產品的推廣渠道較為有限。此時老顧客向其他熟人推薦企業產品便成為企業早期擴大銷售的一大重要渠道。新顧客的增長一方面能體現員工開辟新市場的工作熱情，另一方面也能顯示老顧客對企業產品服務的滿意度。

3. 企業的發展規模

良好的績效管理可以減少企業員工的流失，讓管理層在無后顧之憂中進行企業建設，確保企業快速健康發展。所以企業發展規模與企業績效管理有效性之間存在一定的聯系。企業的規模主要通過企業員工數量和相關財務指標來衡量，財務指標包括銷售收入與利潤總額。銷售收入與利潤總額高，反映了企業經營業績良好。所以說，企業規模的大小反映了企業一定時期發展的狀況，它與績效管理的有效性密不可分。

（三）中小民營企業績效管理實施的關鍵環節設計

1. 要注意將績效管理結果與員工薪酬適度掛鉤

職工薪酬對于剛入職的員工來說有很大的吸引力，但員工在企業工作穩定后，且有了一定工作經驗后則會更加注重自身的職業發展空間和工作環境。所以，管理者應使激勵方式多樣化，對員工績效獎勵應通過晉升、表揚等多種形式來體現。如果績效結果與薪酬完全掛鉤會使企業內部個體差異明顯化，員工會更加關注短期利益，彼此容易產生矛盾與隔閡，其產生的短板效應會遏制團隊的總體發展。薪酬完全與績效結果捆綁，是因為管理者將績效管理形式化，它并不能更好地促進員工實際的績效提升。

2. 堅持貫徹績效管理的一致性原則

績效管理的一致性體現在管理政策和原則的基本不變。影響企業戰略目標的因素有很多，包括外部環境、內部資源和能力條件等等。所以績效管理方案的調整在企業發展過程中十分常見。但是人事部門在進行績效管理方案調整時依據的相關管理政策和原則必須保持一致，切忌搞徹底的大變樣。因為比較頻繁或者大幅的變動，一方面會增加企業的管理難度，比如績效考評指標復雜化，導致新舊理念過渡困難等等；另一方面也會難以得到員工的支持肯定，從而使管理層與基層員工之間的矛盾擴大。當然，堅持一致性原則也不是禁止對績效管理的政策進行局部調整，而是希望員工能在績效方案調整時能真正感受到公司績效管理政策的延續。

3. 管理者要適當顯示員工之間的績效差異

企業的發展離不開每位員工和管理者的努力。 管理者在健全透明化績效機制的同時，要使每個員工都盡量得到激勵和促動，并且要注意保護員工的個人績效結果。根據有關資料顯示，團隊氛圍對團隊績效的影響達40%，而管理層的決策對團隊氛圍有70%的直接影響。如果管理者過于注重于企業核心技術與經營管理人才的個人能力，那么就會使團隊“短板效應”顯著化，甚至造成團隊內部的不合理競爭，例如個人績效獎金過高而導致員工隊伍的整體心態失衡。

參考文獻：

[1]馮國華，陳祎鴻.基于KFS和MBO的企業中層管理人員考核評價體系構建[J].中國人力資源開發，2015（18）.

[2]劉欣，李永瑞.個體與團隊工作價值觀差異對流動傾向與工作績效的影響：員工敬業度的中介效應[J].中國人力資源開發，2014（17）.

（作者單位：鹽城工學院經濟管理學院）