互聯網背景下企業價值鏈運作優化與成本突破

田言 林欣

[摘 要]長期以來，我國的傳統制造業一直處在國際產業鏈的底端，主要靠大量能源資源的投入和降低勞動成本來帶動增長。海爾在“互聯網+”的背景下構建以客戶為核心的內部價值鏈成本戰略并實現價值鏈一體化，達到優化企業價值鏈及有效控制成本以實現轉型升級的目的。文章實證“互聯網+”模式在新型制造業中對價值鏈成本管理控制的應用價值，為傳統制造型企業如何改善價值鏈成本管理及轉型提供方向性的意見。

[關鍵詞]互聯網；價值鏈；成本管理；制造業

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.29.084

隨著全球經濟一體化的發展，制造成本占比下降。傳統制造業可以利用企業價值鏈的戰略成本管理來降低企業成本為企業創造優勢。互聯網下的價值鏈優化通過減少甚至完全去掉價值鏈中的部分環節，節約中間的流通成本，且互聯網模式能更好地反映消費者對產品的個性化需求，擴大企業的信息來源，提高信息流的效率，從而減少企業的管理費用，做出及時的決策，提高企業競爭力。

從傳統的實現物質產品的價值到服務中的價值再到信息和知識中的價值，價值鏈的分析經歷了較大的跨越，已由單純的成本和內化轉到了價值和外化。由于互聯網的飛速發展，價值鏈已由原來的鏈條式向網狀式發展，但真正將知識與技術信息運用起來的卻很少，互聯網下價值鏈運作分析則從這兩個角度出發，為企業保持核心競爭力和可操作性提供了理論框架。因此，我們對互聯網下價值鏈的分析具有重要的意義。

1 文獻綜述與理論基礎

1.1 企業價值鏈

Porter在其所著的《競爭優勢》一書中提出價值鏈和“五力模型”，他認為價值鏈是原材料轉化成最終產品的過程，每個企業都是進行基本活動和輔助活動的集合。1995年《哈佛商業評論》和《管理沙龍》兩大陣營的理論學家提出實物價值鏈與虛擬價值鏈相結合的理論。

1.2 價值鏈成本管理

成本管理是對價值鏈中所有成本進行分析和控制的方法，主要包括組織間的成本管理理論、價值鏈分析理論、交易成本理論等方面的管理理論。由于價值鏈中的各項成本是相互關聯的，甚至是一種遞進的關系，在進行價值鏈成本管理時，傳統的成本觀念應該被價值鏈成本所延伸，從不同角度分析價值鏈成本管理的相關活動。

1.3 交易成本

交易成本由信息搜尋、談判、監督履約情況等活動產生的成本和可能發生的處理違約行為的成本所構成（科斯，1937）。在“互聯網+”的浪潮下，交易成本管理也逐漸和互聯網相結合，組成新的發展方式。

1.3.1 “互聯網+”與技術型交易成本

技術型交易成本可以分為：搜尋與獲取成本、實施與維護成本、創新成本。在“互聯網+”的背景下，以大數據為支撐，信息的搜尋與獲取成本大大降低。而技術的不斷進步導致產品更新速度加快，單位的技術實施與維護成本上升。

1.3.2 “互聯網+”與關系型交易成本

企業通過網絡銷售平臺與用戶進行溝通，與用戶建立契約的流程大大縮減，成本也大幅降低。“互聯網+”的背景可以讓供應商的選擇呈現競爭化狀態，建立適合企業自身的企業采購系統，供應鏈管理系統，利用信息化技術實現對企業供應鏈的有效管理降低成本。

在當前互聯網大數據的新趨勢下，利用價值鏈進行成本管理通過對企業價值鏈的整體布局和價值創造，有望打破我國傳統制造業的瓶頸制約因素，降低價值鏈所有權總成本。所以，本文將立足于當前互聯網技術的發展背景，以海爾為案例，對當前傳統制造業所遭遇的問題進行系統化的梳理，為我國傳統制造業的轉型提供新的思路和想法。

2 傳統制造業的突圍之路——以海爾為例

海爾集團成立于1984年，是全球第一大家電品牌，目前已成功轉型至面向全社會的孵化創客平臺。互聯網時代的海爾致力于打造共創共贏的平臺，實現攸關各方的增值。

2.1 五力分析海爾所處的家電行業形勢

從結構圖中的五力分析來看，過去的海爾面臨著國內國外競爭者的雙重壓力，同時自身營銷模式也存在著不少問題。海爾集團的傳統營銷方式主要是通過與代理商合作的專賣店銷售產品，對于店面的設定與要求也是比較嚴格，既加大了店鋪所需成本，又不利于店鋪個性化的經營。同時，因與消費者之間存在中間商，產品費用增加，也讓企業難以得知消費者的需求。

2.2 海爾利用互聯網進行轉型升級的策略

2.2.1 海爾財務共享體系

海爾集團依據企業內部資金管理的流、存、增量，統一調度和管理資金，優化資金資源配置，將資金的閑散部分用于內部融資，有效降低資金運作成本。

結構圖

統一的財務共享系統，使其內部采用相同的稅務制度、收入費用計提方式，比如建立代扣代繳平臺，實施外匯的集中管理。實行財務共享管理，一方面，實現了企業從分散化管理向集中化管理轉變，提升了企業集團整體的財務管理能力。另一方面，海爾集團利用其現有的財務、內部信息系統以及交流平臺，優化了人員配置，內部管理成本也因此減少。

2.2.2 海爾集團虛擬價值鏈的應用

虛擬價值鏈是將實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈。海爾利用虛擬價值鏈理論創造出了一套適合自己的虛擬價值鏈管理模式。

采購環節，面對供應商，海爾集團通過構建價值鏈聯盟來節約成本。首先創建“人單合一”雙贏管理模式，將“倒三角”的組織結構演變成基于市場化關系的企業內部流程價值鏈、供應商價值鏈、用戶價值鏈等縱橫交錯且圍繞用戶創造價值和分享價值的網絡組織結構。其次實行JIT采購，圍繞訂單降低物流采購成本。另外，海爾建立了遍布全球的采購系統，可以實時掌握全球最新報價情況，能夠采購到價格最低的原材料，依靠其先進的零部件及整機檢測系統，可以保護其采購產品的質量。

物流環節，海爾通過將物流資源重新整合來降低物流成本。早在1998年海爾就進行了以訂單信息流為中心的整合工作，主動打破大集團效率低、信息傳遞慢的多層級的組織模式，推進組織扁平化改革。各物流部門會同時收到訂單信息，立即著手相關工作。

庫存方面，海爾改變了傳統的庫存生產模式，轉向按訂單生產的管理模式，利用大數據消除了對需求預測的盲目性和誤差。經銷商通過海爾的系統直接下單，產品從生產線上生產出來就是客戶要的產品，而不是為倉庫采購和銷售，再結合海爾的現代化物流模式，及時將貨物配送到客戶手中。

2.2.3 價值鏈一體化

海爾采用縱向一體化戰略，在現有業務的基礎上，向供應鏈的上游和下游發展，形成供產銷一體化，以擴大現有業務范圍，削減必要成本，同時通過縱向兼并等手段進一步擴大產業鏈。

上游供應商方面，海爾深入開發研究相關技術，自身的產品外觀創新技術和質量提升技術有了重大突破，這使海爾能自產自銷，在產品供應緊缺時可以得到充足的供應，或在總需求很低時能有可靠的產品輸出渠道，從而減少上、下游企業隨意中止交易的不確定性。

下游客戶方面，海爾有針對性地對零售經銷商和直接客戶采取了不同的管理辦法。以直接客戶的需求為導向，建立自有網站，為客戶提供分布式服務、接受個性化定制；零售經銷商通過企業內網進行通信，實施營銷的制訂計劃，淡化零售商的責任，定價、銷售、售后制定嚴密的管理體系。信息的全面度和透明度得以共享和提高，企業的工作效率也隨之加強，實現標準化通用型管理。

3 進一步討論——對傳統制造業轉型的建議

3.1 依托互聯網大數據分析功能，實現價值鏈的升級更新

從一定意義上來看，中國傳統制造業的發展還處于“需求遵從”的階段，我國對制造業政策上的鼓勵提供了潛在的市場需求。但是中國大多數制造業傳統的粗放式發展模式還沒有發生根本改變。與傳統制造業企業拿到訂單直接生產并交付客戶的單向模式不同，互聯網化競爭者往往依托互聯網思維通過互聯網平臺的交互對產品進行優化，吸引消費者視線。因此，在對技術能力進行突破式提升的基礎上，傳統制造業企業還應秉持互聯網思維，把消費者與生產系統緊密連接，賦予消費者自定義產品、參與產品設計與制造的能力。海爾集團依托于互聯網大數據，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證該模式的運行成功，不僅需要在生產環節引入能夠個性化定義產品的軟件，還需要制造業企業通過互聯網直接或跨界獲取消費者需求數據。傳統制造業需要改變思維方式，從傳統機械化的大批量標準化商品制造轉變為多元化個性化的商品生產，順應市場和消費者需求。

3.2 采用信息化技術搭建企業內部網絡，實現企業內部信息的共享與財務共享體系

建立企業內部網，進行數據的內部整合，使之有效地調用所需人才，實施營銷計劃，動態掌握各地銷售中心的銷售情況和售后服務情況，實現信息的透明度和全面共享，降低溝通成本，提高工作效率和靈活性。同時，對內部采用的稅務制度、收入費用計提方式，進行嚴格的管理控制，有效地提高商業談判地位、銷售議價能力和規模效益。實現從分散化管理向集中化管理的轉變，提升企業集團的財務管理能力，加強財務對業務的支持力度。

3.3 開源節流，努力實現價值鏈一體化和企業的多元化經營

傳統制造業應與企業產品的用戶、原料的供應單位相聯合或向這些經營領域擴展，發展供產、產銷或供產銷一體化的模式，實行價值鏈的縱向一體化，拉近與供應商和消費者之間的距離，在進一步提升企業生產制造環節的附加值的同時及時掌握消費者的多樣化需求。

4 結 論

在綜合考慮了我國傳統制造業所面臨困境后，本文以海爾集團為例，詳細分析了如何以“互聯網+”為工具，結合價值鏈的進行優化升級的方法。本文將價值鏈、制造業以及互聯網三者聯合進行研究，進一步考察我國制造業的成本控制與轉型升級，對我國傳統制造業的成本管理提出了建議，回答了如何利用價值鏈和互聯網模式優化企業戰略成本管理的問題，對正在轉型中的傳統制造企業有一定的實踐意義。

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