戰略地圖導向下的國有企業財務績效評價體系構建

祝美賀　王朋吾

[摘 要] 在全球經濟普遍放緩的背景下，我國經濟下滑的壓力越來越大。面對這種困境，國內很多企業逐漸重視戰略管理在行業發展中的作用，試圖運用最優的資源管理方式在激烈的競爭環境中獲取一線生機。而在現代企業的財務績效管理中，戰略地圖是一套既高效又客觀、既關注企業財務層面又關注非財務層面的一套評價管理方法。運用戰略地圖能使企業的管理者更準確的控制企業的運行情況，因此在戰略地圖導向下如何建立企業財務績效評建體系成為關鍵。

[關鍵詞] 戰略地圖；平衡記分卡；績效評價體系；層次分析法

[中圖分類號] F234 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）10-0147-03

一、引言

在當代市場的經濟環境下，影響財務績效評價結果的指標不勝其數。由于傳統的財務方法有很多局限性，不能有效的、準確的衡量企業的業績，所以繼續延用傳統的財務指標衡量企業業績顯然不足以滿足現代企業財務管理的需要。為了使企業的財務績效評價更準確、更有效，當務之急是利用一套完整的財務績效評價體系實時的、全面的對企業的財務績效評價進行控制，進而得到更具可信性的結果。而基于戰略地圖的企業財務績效評價體系正是由此而產生，它不僅可以充分評價企業的財務，更是將企業的財務績效評價上升至戰略層面，突出績效評價在企業管理中不可替代的地位，眾多實踐表明這有利于企業提升自身的管理水平。

二、文獻綜述

（一）國外研究文獻

國外對于財務績效評價體系的研究方法與成果有很多，其中包括1919年唐納德森·布朗在美國杜邦公司成立后創建的杜邦分析法，1928年亞歷山大·沃爾提出的沃爾評分體系，1954年美國管理大師彼得·德魯克提出的目標管理概念，由美國Stern Stewart公司開發的經濟增加值模型，1990年羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓提出的平衡計分卡，2003年卡普蘭和諾頓又提出了“戰略地圖”的概念以及如何繪制戰略地圖應用到績效評價中。

（二）國內研究文獻

與國外國家相比，我國企業績效管理的實施比較落后，直到改革開放以后企業才從單一的財務業績評價體系轉變為擁有自主經營權。2010年后，劉良蕙、朱耀（2011）提出了現代財務分析指標體系中存在的問題，當務之急是構建以社會責任為核心的企業財務績效評價體系[1]。祝朝東等（2013）提出在戰略地圖的導向下構建的財務績效評價體系更容易保持員工工作內容與企業發展戰略實現的一致性，促進企業價值的增長[2]。楊紅英（2014）對平衡計分卡進行了更深入的研究，她認為平衡計分卡在企業進行財務績效評價時起到的作用是其他績效管理工具無法比擬的[3]。師艷（2016）提出在戰略地圖導向下構建的財務績效評價體系不僅能夠幫助企業更高效的找到市場定位，分析競爭優勢，還能幫助企業確立戰略目標并最終優化戰略行動[4]。

三、戰略地圖導向下的國有企業財務績效評價體系的基本理論

（一）戰略地圖的涵義

戰略地圖是Kaplan[5]等提出的，在平衡計分卡基礎上增加了說明戰略的時間動態性層面和分析戰略結構的清晰性層面，在將財務、客戶等幾個維度有效結合的同時又明確了企業的戰略目標，并通過描述這幾個維度間的相關關系，發現企業達到既定目標的具體途徑，最終帶來長期股東價值的提升[6]，是一個既能描述戰略又能及時進行戰略溝通的非靜態可視化績效管理工具。

戰略地圖打破了傳統方法僅單一描述企業戰略的瓶頸，更深層次的探究了應如何為企業創造價值，并指出企業價值的創造主要依靠內部業務流程。在戰略地圖的導向下，不僅有助于企業評價既定目標的完成度，更能識別評價體系中的薄弱流程，使得企業在財務績效評價體系層面實現了質的飛躍。

（二）戰略地圖在企業財務績效評價中的內容

在企業的財務績效評價中，戰略地圖將企業實現其既定目標的途徑劃分為四個層面，學習與成長層面通過對人力資本（專業技能、定期培訓）、信息資本（客戶數據庫、供應商數據庫、內部信息共享）、組織資本（整合企業團隊、優良的企業文化）三方面精確劃分營造出一種良好的企業文化環境與社會榮譽，在這種環境中促進內部流程層面的運營管理、客戶管理、創新、法規與社會管理的充分實現。

（三）戰略地圖用于企業財務績效評價的環境分析

戰略地圖作為一種可視化的績效管理工具，實質上是企業為了滿足其戰略管理需求而產生的，所以其應用環境的最低限度是戰略管理對應用環境的一般需求。由于戰略地圖是企業對未來發展方向的一項長期性規劃，目標是在未來很長一段時間中保持企業的競爭優勢，追求長期的發展，不被短期利益所迷惑。假如它不能很好的適應外部環境的變化，則不具有長期性，不能滿足企業戰略管理的需求。因此，這就要求企業在設計戰略地圖時一定要立足于長遠的發展目標，時刻關注市場及經濟的發展趨勢，并且將其與政治、文化、社會環境有效的聯系在一起。再者，在關注企業內部信息的同時更要關注能夠對企業產生重大影響的外部環境因素，要站在戰略的高度對企業的整體戰略進行宏觀的分析[7]。

四、戰略地圖導向下的國有企業財務績效評價體系構建

（一）構建原則

戰略地圖導向下的企業財務績效評價體系是在傳統的財務績效評價體系基礎上構建的，是企業獲取準確、客觀的財務績效評價結果的有效途徑。因此，其構建時至少應遵守以下幾點原則：

1.客觀性?？陀^性是保證企業進行財務績效評價公平、公正的關鍵，因此，企業在進行評價時要保持絕對的獨立性，在采集數據、加工數據與分析數據過程中不應受外界的干擾，并運用科學合理的方法進行判斷。只有這樣其評價結果才能如實反映企業的財務績效，向信息的使用者提供有用的、客觀的、具有價值的信息。

2.創新性。由于戰略地圖在平衡記分卡的基礎上增加了細節層和顆粒層，所以其導向下的企業財務績效評價體系不能一味的沿用傳統體系中所采用的評價指標與評價方法，需要不斷創新來提升企業核心競爭力。

3.激勵性。戰略地圖導向下設計企業財務績效評價指標體系時要特別注意各項指標的正向激勵。良好的激勵效果不僅能調動評價對象的積極性，充分挖掘其潛能，更能為評價對象與管理者之間建立溝通的橋梁，方便兩者間溝通使其重新認識自己的定位，最終使得企業的財務績效全面提升。

4.科學性。戰略地圖導向下企業財務績效評價體系的構建是一項繁雜的工程，在運用時關系到企業的方方面面，其評價結果也影響到企業未來的發展方向與發展戰略。所以在設計時要保證體系的科學性。特別是在選取評價指標時，要注意財務指標與非財務指標相結合，并保證評價指標具有時效性與可控性。

5.可操作性。財務績效評價體系在進行績效評價時所需的數據要容易取得并且客觀，除此之外，設計的指標還要簡單明了，易于操作、有針對性，能夠與企業相匹配。

（二）構建層次結構模型

構建國有企業財務績效評價體系必然要有一個分析模型，一般來講，構建模型的分析方法有主觀加權法、數學包絡分析法、經濟增加值法、專家評分法、德爾菲法及層次分析法等。每種方法都有其優點與局限性，選用何種方法要取決于評價對象的內容、性質等。相對于其他方法，層次分析法的運用比較普遍，盡管該方法運用起來比較復雜，但評價過程相對科學，主觀性較小，既考慮了主觀因素也考慮了客觀因素，可以對企業財務指標與非財務指標進行綜合的評價，便于管理者掌握企業的真實信息，為正確決策提供幫助，更適用于國有企業進行財務績效評價[8]。所以，本次研究選用層次分析法進行戰略地圖導向下的國企財務績效評價體系的構建。

層次分析法（簡稱AHP）是在20世紀70年代由美國著名運籌學家A.L.saaty首次提出的，并在70、80年代先后為美國各部門解決了很多問題。隨后層次分析法在西方國家開始被廣泛應用，以此進一步證明了該方法在實踐中的效果[9]。1982年，我國學者對層次分析法有了初步的認識，經過了解與研究我國學者對該方法給予很高評價，并在我國很多領域開始應用。層次分析法的基本思想是將復雜的問題分解成若干層次，包括目標、策略、指標等，在最低層次基礎上通過兩兩對比，計算出各個指標的權重，進行定性分析和定量分析，以此來做出決策。

（三）設定判斷矩陣并進行一致性檢驗與計算權重值

假設兩個元素分別設為p、q，兩者的相對權重值設為mpq，元素數量為n，那么判斷矩陣則可以設為M=（mpq）n×n，其中mpq有多重賦值方法，最常見的如專家團判定法。除此之外，對mpq值的判定值量化標準一般采用1-9標度進行賦值，如表1所示。進行一致性檢驗時，運用公式λmax=（1/n）×Σni=1（（MW）p/wp）如果矩陣M具有完全一致性，則λmax=n，一般來講只要矩陣接近相對一致性，就能滿足需要。計算一致性程度所用到的公式為：CR=CI/RI，其中CI=（λmax-n）/（n-1）；RI值可通過表2查詢。當CR<0.1時，則該矩陣的一直程度能接受，否則不能接受，需要對判斷矩陣中p元素相對q元素的重要性不斷進行調整，直到CR<0.1為止[10]。

（四）計算財務績效評價部門的綜合得分

根據層次結構模型，計算出各層的權重并將其相加，得到綜合權重值，再將各指標值與綜合權重值相乘得到綜合評分值。

五、結論

基于戰略地圖所設計的企業財務績效評價體系，其包含的評價指標更細致、更全面、更具有效性、與企業的發展戰略關系更為密切，所獲得的評價結果也更準確、更客觀、更可靠。戰略地圖是一種評價方法，更貼切地說是一個幫助企業管理層獲得與企業目前以及未來發展方向有關的具有價值信息的工具箱?？茖W的運用基于戰略地圖的財務績效評價體系開展財務績效評價工作有助于企業穩定、健康的發展從而實現既定的戰略目標。但是，企業不能盲目的跟風，要根據自身發展的實際情況，明確企業的定位，從而制定出適合企業發展的可行戰略，最終實現企業價值的提升。

[參考文獻]

[1]劉良惠，朱耀.構建以企業社會責任為基礎的財務績效評價指標體系探討[[J].財會研究，2011（17）：45-48.

[2]祝朝東，華沙，陳國亮，袁亞，黃建平.基于戰略地圖的戰略性績效管理研究——以畢節市煙草公司卷煙物流配送中心為例[J].物流技術，2013，32（19）：182-184+246.

[3]楊紅英.基于平衡計分卡的國有企業綜合績效評價體系探析[J].企業經濟，2014（2）：5-9.

[4]師艷.基于戰略地圖的O2O企業業績評價體系研究[J].財會通訊，2016（34）：42-45.

[5]KAPLAN R S，NORTON D P. Putting the balanced scorecard to work[J].Performance measurement， Management， and Appraisal Sourcebook，1995，66：17511.

[6]KAPLAN R S， NORTON D P. Strategy maps： converting intangible assets into tangible outcomes[M].Boston： Harvard Business Press，2004.

[7]唐力力.淺析戰略地圖在管理會計實務中的運用[J].財會學習，2017（15）：13-15.

[8]嚴武，陳運娟，林毓銘.層次分析法在社會效益評價中的應用[J].統計研究，1992，V9（2）：69-72.

[9]梁蕾.層次分析法的演進及其在競爭情報系統績效評估中的應用[J].情報理論與實踐，2015，38（12）：20-24.

[10]袁杰，梁雪春.層次分析法中判斷矩陣的一致性改進[J].統計與決策，2014（12）：15-17.

[責任編輯：潘洪志]