海外EPC總承包項目合同風險管理研究

李蕊 孫曉帥

【摘 要】論文首先對EPC總承包進行了概述，然后對海外EPC總承包項目的合同風險進行分析討論，提出了加強海外EPC總承包項目合同風險管理的措施，提升了企業(yè)海外工程管理能力以及執(zhí)行能力。

【Abstract】The paper firstly summarizes the EPC general contracting， then analyzes and discusses the contract risk of the overseas EPC general contracting project， puts forward the measures to strengthen the contract risk management of the overseas EPC general contracting project， so as to improve the ability of enterprises to manage and execute the overseas engineering.

【關鍵詞】海外EPC總承包項目；合同管理；招投標

【Keywords】overseas EPC general contracting project； contract management； bidding

【中圖分類號】TU71 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）09-0033-02

1 EPC總承包概述

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是指項目承包商根據業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程承包，并對建設工程的質量、安全、工期、費用等全面負責的總承包模式。現在，該模式已經演變?yōu)閲H上較為通用的工程總承包模式，多適用于投資金額巨大，技術要求高，設備采購數量多，管理難度大的工程領域。在該模式下，業(yè)主關注的重點在于承包商必須在規(guī)定的時間內，按照約定的合同價格及規(guī)定的技術標準，完成滿足業(yè)主對工程項目的預期使用目標、性能標準和具備使用條件的工程項目。

2 海外EPC總承包項目的合同風險分析

國際EPC項目通常為大型復雜的高風險項目，EPC模式下，業(yè)主較少參與及干預項目日常管理，承包商對整個項目管理具有較大的自主性，承包商因此也承擔比其他工程承包模式更大的風險，主要表現在：①承擔責任的單一性。項目管理過程中出現的大部分風險，除政治風險、法律風險、社會風險等由業(yè)主承擔外，其余風險均由承包商負責；②合同價款的固定性。EPC合同為固定總價合同，在該合同模式下，承包商通過變更或者索賠來調整和增加合同額的機率是非常小的；③合同工期的固定性。該合同模式下，承包商必須在合同約定的時間內完成項目，否則將會根據合同約定比例按天支付延期罰款[1]。

同時，EPC合同文件眾多，條款嚴謹，國際通常采用的合同條件（如Fidic合同條件）多以英美法系為主導，采用國際多年以來形成的管理習慣，嚴格按照法律要求和合同約定執(zhí)行，與我國法律及合同管理慣例存在較大差別；同時，我國“走出去”與發(fā)達國家相比時間較短，對于EPC總承包模式，特別是EPC合同管理與國際化存在很大差距。因此，應加強EPC合同風險管理，以“主動控制為主，被動控制為輔”為手段，全過程統籌進行合同風險分析及管理。

3 加強海外EPC總承包項目合同風險管理的措施

海外EPC總承包項目合同管理，堅持以主動控制為主，被動控制為輔，預先做好風險分析，擬定和采用有針對性的預防措施。

3.1 建立健全合同管理組織機構

目前我國在面對國際項目管理中普遍存在組織機構不完善甚至缺失的情況，主要表現在：①沒有獨立的法務管理部門；②缺乏優(yōu)秀的、經驗豐富的法務及合同管理人員，合同及法律工作經常由成本、預算人員兼職，沒有專業(yè)法律人員及力量作支撐；③缺乏合同管理制度，或者即使有也經常形同虛設；④合同管理混亂。

針對上述情況，有以下措施：①管理者應從思想上開始轉變，摒棄國內傳統的合同管理模式，增強合同意識、法律意識；②在機構設置與人員配備上，應設置獨立的法務部門作為海外各分子公司合同法律管理的常設主管機構，明確部門職責；③挑選業(yè)務素養(yǎng)高、協調溝通能力強的具有專業(yè)法律知識背景的員工專職從事合同管理工作，設置分子公司法律顧問；④采用“適度屬地化”原則，聘用項目所在國律師，或者與項目所在國律所簽訂服務協議，協助公司合同及法務管理工作開展。

3.2 招投標階段合同管理

一般來說，EPC合同管理應從投標階段開始，承包商在招投標階段實施有效的合同管理，是判斷項目風險及制定有效的預防措施，并提交準確報價的關鍵。該階段主要工作包括：

①對項目所在國法制環(huán)境進行調查，作為海外合同法律風險評估依據；

②對于項目及招標文件內容及背景情況調查。

如果根據招標文件要求，投標人沒有足夠的時間仔細研究業(yè)主要求及充分調查核對業(yè)主提供資料；如果項目包括大量的地下工程，而承包人無法對施工現場地質地貌、水文條件等進行詳細調查，此類項目不適合EPC模式，應與業(yè)主進行溝通，如果承包商負責設計工作，建議修改為DB合作模式。

③合同評審。

投標階段需要進行細致嚴謹的合同評審，包括但不限于合同的合法性、嚴密性、可行性、安全性等方面。由市場部、工程部、采購部、技術部、財務部、法務部等相關部門按照各自的職責范圍對合同內容共同評審，并針對合同執(zhí)行潛在風險做出提示，給出意見及建議。重點注意項目工作范圍、各方權利義務、風險劃分、工程量計量方式、工程款支付方式、工期及節(jié)點工期要求、變更/索賠條款、處罰條款、保險保函、違約責任要求、爭議處理方式等。同時應調查業(yè)主的付款能力，避免項目實施后業(yè)主無充足可靠的資金來源使承包商面臨巨大的經濟及資金風險。

合同評審，一方面可以就不明確的內容及時與業(yè)主溝通澄清，同時可以確保投標中綜合全面地考慮各風險點，提交準確的報價；還可以為后續(xù)合同談判簽訂提前準備，奠定基礎。

過程評審資料及評審結果法務部門專職人員應做好記錄，并在評審結束后及時歸檔，避免資料遺失。

3.3 EPC合同履行方面管理

①做好投標交底工作。

根據目前多數海外承包商內部管理模式，投標團隊與合同簽署后實施團隊相互獨立。合同一旦簽訂，項目則進入執(zhí)行階段，投標及合同談判人員應組織合同交底及相關資料移交，以便項目執(zhí)行人員對合同有全面準確的了解，及時掌握合同情況。

②充分發(fā)揮“設計”的核心作用。

整個項目的設計、施工、采購都是由承包商負責，承包商可以充分利用優(yōu)勢，做到邊設計邊采購邊施工，可以做到及時發(fā)現采購及施工過程中遇到的問題，以調整和優(yōu)化后續(xù)設計。

③對于EPC合同實施相關的合同管理。

重視為履行EPC合同而需要簽訂的合同管理，包括但不限于設計分包合同、施工分包合同、材料采購合同、設備采購合同，貨物運輸合同、保險合同及與項目實施相關的其他類型合同等。分包商/供應商的確定按照公司內部管理辦法嚴格執(zhí)行。同時法務人員應協助合同訂立部門做好分包商/供應商資質審查、合同文本的起草及評審及合同執(zhí)行的監(jiān)督。

④加強EPC合同履行日常管理及監(jiān)控。

EPC合同開始履行后，日常合同管理工作責任主體為項目部法務部門，項目法務部門應及時制定行之有效的《合同管理辦法》。法務人員需熟悉EPC合同內容，了解EPC項目及各分包合同的進度，密切關注合同履行中的問題，對影響合同履行的事件及時發(fā)出信函通知；重視與業(yè)主書面往來文件的重要性，業(yè)主的任何指示都應落實到書面，并注意保存與業(yè)主往來書面文件資料，注重項目實施所涉及的過程資料的收集及存檔，為今后可能存在的變更索賠提供書面支撐。

3.4 EPC合同關閉管理

合同關閉作為EPC合同管理的最后階段往往容易被承包商忽略，及時合法有效地關閉EPC合同，可以及時結清與業(yè)主的債務債權關系，避免因合同關閉不及時引發(fā)的經濟及信譽損失。在EPC合同關閉前，應注意與EPC項目實施相關的各類合同的關閉；EPC合同關閉后，應做好EPC項目下所有合同材料及其他文件資料的歸檔。

3.5 合同總結及評價

EPC項目實施結束，EPC合同關閉后，相關人員應就項目投標過程、合同談判及簽訂過程、EPC合同執(zhí)行過程及合同關閉過程進行全面細致的總結及評價，并形成書面總結評價報告，對全過程的經驗及教訓進行總結，為后續(xù)項目開發(fā)提供參考，不斷提高海外施工EPC合同管理能力。

4 結語

綜上所述，隨著海外EPC總承包模式的不斷推廣及普遍化，EPC合同管理作為其項目管理中的核心和靈魂，從工程投標、實施至結束，貫穿于始終，其既是企業(yè)管理水平的體現，又是項目成功的有力保障。海外項目承包商應從思想上進行轉變，重視EPC合同管理的重要性，真正通過合同管理實現風險的降低，提升企業(yè)海外工程管理能力以及執(zhí)行能力。

【參考文獻】

【1】張浩.國際工程法務管理[M].北京：法律出版社，2017.