完善企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系的思路探究

梁珊

摘要：自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)應(yīng)運(yùn)而生出許多大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)通過(guò)資本來(lái)連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)一般較為復(fù)雜。由于企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)子公司都是相對(duì)母公司而獨(dú)立的法人，如何平衡不同利益主體之間的關(guān)系成為一大難題。建立完善的企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系是一種重要的辦法，能夠有效的保證各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞集團(tuán)的整體目標(biāo)開(kāi)展。因此，本文首先分析了完善績(jī)效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核的現(xiàn)有問(wèn)題，并給出了相關(guān)的改善建議。希望本文的研究成果能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)集團(tuán)制定子公司績(jī)效考核體系提供支持。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；子公司；績(jī)效考核

企業(yè)集團(tuán)，即一個(gè)通過(guò)資本來(lái)連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)的各個(gè)子公司都是相對(duì)母公司而獨(dú)立的法人，組織結(jié)構(gòu)一般較為復(fù)雜[1-2]。在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)里，由于存在著許多不同的利益主體，很有可能導(dǎo)致母公司與其下屬子公司之間的經(jīng)濟(jì)矛盾問(wèn)題產(chǎn)生，從而給集團(tuán)的整體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成障礙。

績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的一項(xiàng)內(nèi)容，是指依據(jù)員工的工作目標(biāo)以及企業(yè)制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一些合理的考核手段，來(lái)評(píng)估被考核對(duì)象工作任務(wù)的完成情況和工作職責(zé)的履行情況等[3-5]。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，子公司在業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境上與母公司存在著必然的不同，為了滿足集團(tuán)的綜合經(jīng)濟(jì)利益，必須實(shí)行完善的子公司績(jī)效考核體系來(lái)保證母公司與其下屬的子公司之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。本文首先分析了完善績(jī)效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核的現(xiàn)有問(wèn)題，并給出了幾個(gè)具有針對(duì)性的改善建議。

一、完善企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系的重要意義

為了平衡企業(yè)集團(tuán)中不同利益主體間的關(guān)系、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)收益，完善子公司的績(jī)效考核體系勢(shì)在必行。完善企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系的必要性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）完善企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。母公司可以將集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)裂解為各個(gè)下屬子公司需要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，并將子公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的完成情況作為其績(jī)效考核指標(biāo)，以此來(lái)推動(dòng)子公司都向著母公司所給的發(fā)展方向努力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目的。

（二）完善企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系能夠幫助子公司提高其經(jīng)營(yíng)管理能力。在對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，母公司可以從整體的高度上對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)和控制情況進(jìn)行分析并指出其中存在的問(wèn)題，有利于幫助子公司改善其經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)而提高整個(gè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）完善企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系能夠加強(qiáng)母公司與其下屬子公司之間的溝通。在進(jìn)行績(jī)效考核過(guò)程中，母公司與子公司之間的溝通機(jī)會(huì)增加了很多，促進(jìn)了他們之間的信息共享。

二、企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核的現(xiàn)有問(wèn)題分析

在我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)中，一般是結(jié)合子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)子公司下達(dá)今年的生產(chǎn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并在第二年初對(duì)子公司進(jìn)行這一年來(lái)的業(yè)績(jī)考核。這樣的考核方法有著十分不好的影響，存在著與集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)系性不強(qiáng)、與子公司的經(jīng)營(yíng)背景不相符以及缺乏綜合的考核指標(biāo)等多種問(wèn)題。

（一）與集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)系性不強(qiáng)

企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最高整體經(jīng)濟(jì)效益，子公司的所有經(jīng)營(yíng)行為應(yīng)該圍繞這一中心點(diǎn)來(lái)開(kāi)展，針對(duì)子公司的績(jī)效考核體系應(yīng)該以完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為切入點(diǎn)。然而，為了簡(jiǎn)化績(jī)效考核，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)只通過(guò)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)確定考核指標(biāo)，沒(méi)有關(guān)注考核指標(biāo)與集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。在完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際進(jìn)程里，不同的子公司的戰(zhàn)略地位是不同的，把歷史數(shù)據(jù)作為唯一的考核指標(biāo)就完全忽視了子公司的不同戰(zhàn)略作用，使得各個(gè)子公司沒(méi)有得到正確的發(fā)展方向引導(dǎo)。

（二）與子公司的經(jīng)營(yíng)背景不相符

國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的母公司只通過(guò)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)確定考核指標(biāo)，對(duì)各個(gè)子公司發(fā)出的指標(biāo)內(nèi)容大多一致，基本上都是以子公司這一段時(shí)間的銷售額和利潤(rùn)情況作為績(jī)效考核的重點(diǎn)。這樣的考核方式是十分片面的，沒(méi)有結(jié)合子公司實(shí)際情況，忽視了子公司的市場(chǎng)定位、行業(yè)特點(diǎn)以及所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境等關(guān)鍵因素的影響。不符合子公司經(jīng)營(yíng)背景的考核指標(biāo)會(huì)妨礙子公司的正常發(fā)展，最終影響集團(tuán)的整體利益。

（三）缺乏綜合的考核指標(biāo)

多數(shù)情況下，母公司都是通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)子公司進(jìn)行績(jī)效考核，在考核指標(biāo)的設(shè)置上缺乏綜合考慮，指標(biāo)制定較為單一，無(wú)法全面評(píng)估子公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況以及其內(nèi)部管理能力。而且，企業(yè)集團(tuán)所給定的財(cái)務(wù)指標(biāo)一般都是短期的，導(dǎo)致一些子公司只追求當(dāng)前時(shí)間段內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，而不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，甚至采用一些不利于后續(xù)發(fā)展的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)良好的短期業(yè)績(jī)。目前，在中國(guó)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，單一的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)使得子公司與母公司的目標(biāo)難以協(xié)調(diào)一致，以致企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)很難得到實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核問(wèn)題的改善建議

針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在子公司績(jī)效考核方法上的不足之處，在此給出以集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、結(jié)合子公司的經(jīng)營(yíng)背景設(shè)置指標(biāo)和建立完善的考核指標(biāo)等幾個(gè)改善建議，以期能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)集團(tuán)制定子公司績(jī)效考核體系形成支持。

（一）以集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在完善子公司績(jī)效考核體系過(guò)程中，應(yīng)該以集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種過(guò)程規(guī)劃，如果只考核子公司的短期業(yè)績(jī)情況，很有可能會(huì)助長(zhǎng)各個(gè)子公司追求短期效益的不當(dāng)行為，長(zhǎng)此以往會(huì)嚴(yán)重?fù)p害集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。公司可以將集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)裂解為各個(gè)下屬子公司需要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，并將子公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的完成情況作為其績(jī)效考核指標(biāo)，以此來(lái)推動(dòng)子公司都向著母公司所給的發(fā)展方向努力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目的。

（二）結(jié)合子公司的經(jīng)營(yíng)背景設(shè)置指標(biāo)

對(duì)于不同子公司，考核指標(biāo)的制定應(yīng)該有所區(qū)分，應(yīng)當(dāng)在分析子公司的市場(chǎng)定位、行業(yè)特點(diǎn)以及所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的不同之后，再確定最終的考核指標(biāo)。同時(shí)，母公司需要考慮到子公司所處的發(fā)展階段，子公司在不同的成長(zhǎng)階段具有不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的發(fā)展階段合理地調(diào)整考核指標(biāo)的權(quán)重。充分結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)背景來(lái)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，能夠幫助企業(yè)集團(tuán)真實(shí)地把握子公司的發(fā)展方向，有利于引導(dǎo)子公司發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）建立完善的考核指標(biāo)

完善的子公司績(jī)效考核指標(biāo)一般包括四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)指標(biāo)、核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)、管理指標(biāo)以及外部利益指標(biāo)。在這四個(gè)指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核的關(guān)鍵性指標(biāo)，核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)主要關(guān)注企業(yè)的創(chuàng)新和研發(fā)能力，管理指標(biāo)反映了企業(yè)內(nèi)部控制狀況，而外部利益指標(biāo)是一種市場(chǎng)反映情況的評(píng)估手段。對(duì)于不同行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在建立子公司績(jī)效考核體系時(shí)，不是所有指標(biāo)都需要設(shè)置的，可以參照企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和取舍。

四、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)一般較為復(fù)雜，是通過(guò)資本來(lái)連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)的各個(gè)子公司都具有其相對(duì)獨(dú)立的法人地位。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，子公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與母公司存在著必然的不同，為了集團(tuán)整體利益的最大化，必須實(shí)行完善的子公司績(jī)效考核體系。績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的一個(gè)主要內(nèi)容，能夠有效的保證各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞集團(tuán)的整體目標(biāo)開(kāi)展。因此，本文首先分析了完善績(jī)效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核的現(xiàn)有問(wèn)題，并給出了以集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、結(jié)合子公司的經(jīng)營(yíng)背景設(shè)置指標(biāo)和完善的考核指標(biāo)等幾個(gè)改善建議。希望本文的研究成果能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)集團(tuán)制定子公司績(jī)效考核體系提供支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍夏.企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的思考與建議[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2016 （12）：188.

[2]張文君.企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系優(yōu)化方案研究[J].管理觀察，2017 （03）：49-51.

[3]陳滿.完善企業(yè)子公司績(jī)效考核體系的思路探究[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2018 （06）：171-172.

[4]池斐斐.國(guó)有鋼鐵集團(tuán)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究[D].武漢科技大學(xué)，2013.

[5]唐超.TJPH集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核指標(biāo)體系優(yōu)化研究[D].天津財(cái)經(jīng)大學(xué)，2016.