試論日本企業經營的智慧

梁艷琴 席小妮

摘要：日本在20世紀經歷了一戰、二戰，經歷了關東大地震、阪神大地震，經歷了數次的經濟危機，仍然擁有世界第三的經濟實力，擁有占世界35%數量的百年企業。本文試從戰略文化、企業經營理念等四個角度解析日本企業經營的智慧。

關鍵詞：日本企業;經營理念;企業文化;共存;共贏

眾所周知，自20世紀90年代中期以來，日本經濟進入長達20多年的停滯期。破產、倒閉的企業數不勝數。整個日本被少子、老齡、低欲望等社會問題困擾。雖然如此，日本仍然擁有占世界比例最多的百年企業。部分日本企業，如優衣庫、seven-eleven等仍然獲得了逆勢增長。如此低迷的外部環境，日本企業是如何斬獲如此亮麗的成績。拋開外部政治、社會、經濟環境的影響，我們從日本這些企業身上找到了它們在戰略文化、企業經營等方面的一些共同特征。

一、有明確的企業經營理念

企業經營理念，就是管理者追求企業績效的根據，是判斷企業的基本發展方向和經營目標的依據。1910年，“森田范次郎商店”開業，1964年，更名為“森田商事”，主要業務是銷售合成洗滌劑。1974年，森田社長認識到化學洗滌劑對身體的害處，決定改變經營方向，決心即使虧本，也“不銷售自己都害怕，不敢使用的洗滌劑”，要生產無任何化學添加劑的肥皂。結果，當年主要商品的銷售額從每月8000萬日元，銳減到78萬日元。公司業績從1974年起持續虧損18年。在這18年中，公司面對連年赤字，仍然堅持“一切為了客戶，讓客戶用得放心、用得安全”“守護健康的身體和干凈的水”的初衷。終于，1992年，在公司的不懈努力和宣傳下，消費者意識到無添加劑肥皂相對于合成洗滌劑的優點，開始購買產品，企業業績漸漸好轉。2014年，這家只有70余名員工的企業，銷售業績達到62億日元。正是由于有明確的企業經營理念，才能使“森田商事”面對長達18年的虧損，面對不接受新產品的顧客，仍然不惜付出時間和成本，直至迎來事業的成功。企業的經營理念解答了企業為什么存在，以及將往何處的命題。是企業領導力的重要來源，同時也決定了企業發展的潛力和久遠。日本為什么有將近世界35%的長壽企業，正是因為他們真正做到了不忘初心，砥礪前行。

二、立足于長遠、不貪一時之功的經營方針

立足長遠就是注重企業的持續發展，避免急功近利，短期快速增長。這種長期的、可持續的經營首先表現為以保證產品質量為第一要務、不能為貪求短期利潤，而降低產品質量的經營理念。馬未都在《觀復嘟嘟·九宮壺》中曾講到，他想找手藝人，讓對方用一年的時間為他制作九把古風的茶壺，最后在日本找到了四位工藝大師。當四位大師聽到一年的工期要求時，不顧巨額的利潤誘惑，直接拒絕了這個訂單。最后，馬未都只好妥協，接受大師的提議，慢慢做，盡量三年完成。這四位師傅為了保質保量，制出令自己和顧客滿意的產品，從練泥開始，拉坯、印坯、修坯、曬坯、刻花、施釉、燒制所有的程序都不假他人之手，不省工序，不偷時間，到第五年的時候，交出了令馬未都贊嘆不已的產品。視頻中還提到“藻掛”技術，其中以道工序需要有人到海邊撿海草、晾干，之后用棉線把海草捆在壺上。即便這種在我們平常人眼中看似沒有任何技術含量的工作，大師都是親自完成。從這件事，我們可以看到日本企業面對產品質量和利潤的態度。其次表現為不輕易地改變自己的經營方向。很多日本企業都講使命，比如seven-eleven是以為顧客提供生活上最便利的服務為宗旨。并不因為移動互聯網的興起，和對線下的沖擊，就放棄對實體便利店的經營，也不因為高科技、新能源等新型行業賺錢機會的涌現，就輕易轉型。日本企業談到遠景規劃，都是十年，百年的長期戰略，都是以更為寬廣的時空跨度來思考企業存在的理由和價值。正是由于企業有長遠的規劃，所以，日常經營管理的所有活動才能回歸起點，才能形成抵御各種外部誘惑的定力，才能使企業在殘酷的經營環境中依然保持穩步發展。

三、長期重視保持企業與員工、客戶、社區的良好信任關系

松下公司的創始人松下幸之助曾說，松下電器是創造人才的地方，其次才是制造電器的公司。企業即人，成也在人，敗也在人。企業成就員工，員工也會成就企業。一個好的企業必須有一個好的團隊。所以松下公司非常重視員工的需求，想其之所想，憂其之所憂。及時地把他們的困難予以解決，協調好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的、是充滿活力的。松下幸之助于1960年在制定經營方針的會議上提出，未來五年內要實現五天工作制，而且工資不減。1967年提出，接下來的五年，要讓工人的工資趕超歐美，要讓工人富足，社會安定。2011年，東日本大地震，醉仙酒造的社長金野靖彥在尚不知自己家人所蹤的情況下，首先四處找尋自己公司的員工，當看到員工安然無恙后，與員工熱情的擁抱，安置員工到安全的地方居住。這一幕感動了電視機前的無數觀眾。辰馬本家酒造在1995年的阪神大地震中，廠房、倉庫、機器遭到毀滅性的破壞，公司經濟損失85%以上。但為了不給客戶造成資金上的麻煩，他們如期向客戶付款;幫助當地政府解決水源問題，為災民無償提供“宮水”的井水和各種生活用品;同時，宣布一定要重建公司，在此期間，不會解聘任何一名員工。這種與“員工共生，客戶共生，地方共生”的原則，是企業被允許存在的理由，是企業號召力的來源。

四、傳承企業為重的思想

日本人認為企業就是家，家就是企業。對家業的重視程度，遠遠超過對血液的認可。同時認為企業是社會的公器。企業的存在就是要為社會服務。歷任社長只是暫時的保管者、經營者。所以，日本企業在繼承人的選擇上，以立“賢”為主，有很大的開放性。繼承人可以是長子，也可以是非長子;可以是女兒，也可以是招女婿;還可以是過繼的養子。比如松下電器的創始人松下幸之助，松下僅有一個女兒，但他認為女兒不具備接管公司的能力，于是創辦PHP研究所，培養合適的接班人。通過長期的觀察，松下從中選定平田正治，收其為養子，改姓松下，同時招為女婿，并于1961年，將會長之位傳給松下正治。由于對企業的重視，領導人會用十年或者更長的時間培育接班人，使其可以經營產業三十年，并預期到第三代人之后的企業發展方向和繼承人候選問題。這一舉措有效地促進了企業持續、健康的發展。

結論

綜上所述，其實歸納為一句話，就是新世紀發展最需要的利他和共贏的價值觀。被譽為日本“經營之圣”的稻盛和夫先生認為，利他不僅是宇宙的法則，更是在物欲橫流的商業社會，構筑新的商業文明的基本原則。企業只有利于國家、利于社會、利于他人，才能獲得利益，實現可持續發展，展現自身價值。

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