勝任力模型在高職院校人力資源管理中的應用策略探究

周安萍

摘要：文章通過查閱相關的文獻資料，總結一線工作經驗，從招聘、培訓以及績效三個方面闡述了勝任力模型在高職院校人力資源管理中的應用。具體來看，筆者認為在高職院校招聘的過程中，需要在崗位分析、構建勝任力模型、選擇合適的招聘方式、初選、筆試、面試以及錄用等不同的步驟中有效融合勝任力模型。對于培訓工作來說，則要以學校的戰略以及實際情況為基礎，結合員工的勝任力缺陷，有針對性的開展培訓工作。在績效工作中，則要在崗位分析的基礎上，通過360°評價法對員工進行綜合性的評價。

關鍵詞：勝任力模型；高職院校；人力資源管理

近年來，在國家政策以及社會經濟發展的綜合影響下，高職院校的數量不斷增加，其是社會需求日益提升背景下的產物，高職院校對于培養服務、生產以及建設領域的高素質人才有著重要的推動作用。人力資源作為學校的重要資源，是提升學生發展步伐和核心競爭力的重要保證。高職院校需要更加注重人力資源的管理工作，加強改革的力度，構建有助于人力資源合理分配的運行機制，構建一支素質優良、適量充沛的教師隊伍。隨著教師勝任力研究工作的深入，在高職人力資源管理當中引入勝任力模型有著重要的意義。按照學校自身的發展需求，構建更加合理、科學的選拔形式，制定出趨于人性化的企業評價制度，有效激發教師潛能，推動高職院校更加快速的發展。

一、勝任力模型在高職院校招聘中的應用策略

（一）崗位分析

以勝任力為核心的崗位分析主要指的是對于某個具體崗位展開全面而又系統的描述以及研究，明確工作的內容并且發現其中勝任力因素的過程。在勝任力模型中，崗位的工作內容、任務、目標以及態度等。可是，以優秀教師行為作為切入點，明確教師崗位勝任要求，通過關鍵行為來加以描述，從而明確和高職院校基本戰略和核心勝任力特征相符的崗位勝任要素，不僅能夠滿足高職院校對于教師的要求，同時也能夠滿足高職院校發展的需要。崗位分析更加注重優秀教師的特征，指導教師該如何做，而不是告訴教師什么不該做。

（二）構建勝任力模型

教師招聘的過程中，勝任力模式需要偏向于被招聘人員的認知、品質、能力等層面的內容；在構建某個職位勝任力模型的時候，一般需要從職位的特征以及性質出發，構建滿足崗位需求的勝任力模型。

（三）招聘方式

高職院校招聘的形式是多種多樣的，既有內部的員工推薦，招聘會，也有發布廣告以及校園招聘等。伴隨著高職院校招生規模的增加或者是減少，學校專業的調整，院校內部教師需要調整與消化。在校園內部產生教師結構穩定性不足的時候，需要率先考慮內部調整的可能性，這不僅是以人為本管理理念的體現，同時也能夠充分的使用校園內部人力資源。伴隨著社會的快速發展，學校發展的步伐逐漸加快，內部調整難以滿足學校在人力資源管理方面的訴求，此時需要選擇恰當的招聘形式，廣招社會上優秀人才。按照崗位來分析最終的結果，描述各個崗位所需要的人才要求，選擇恰當的招聘形式甄選人員。

（四）初選

初選主要是由應聘人員提交申請資料，按照學校勝任力的需求將硬性指標量化，據此篩選出滿足需要的人員，例如：年齡、學歷等。相對于筆勢與面試而言，初選的程序較為簡單，同時也容易操作。

（五）筆試

筆試可以對應聘人員的專業知識以及品格要素進行綜合性的評判。筆試可以分成兩個主要的部分，首先是考核應聘人員的專業知識，考核應聘者對于知識的理解以及知識結構情況；此外，考核應聘者的品格要素，這部分內容主要考核應聘者價值觀與思想動機。所以，人力資源管理部門需要按照崗位勝任力模型進行命題，題目的選擇要慎重，考核目標需要滿足崗位的勝任力。與此同時，還需要考核應聘者的發展規劃和學校戰略是否吻合。

（六）面試

面試有著嚴謹的程序以及明確的任務，操作較為復雜，對于專業的要求較高，同時要求有較強的規范性，所以，面試逐漸的成為了現在高職院校在員工招聘過程中經常采用的方法。以勝任力作為核心的面試更加關注參試人員是否能夠與學校文化以及戰略相匹配，品質、心智與能力要素是否滿足崗位職位的要求。比如，尊重他人、專業技能、誠實正直等。為了能夠提升面試有效性，可以將試教和“STAR面試”融合在一起。

（七）錄用

通過前期合理的甄選測試，結合應聘者考評結果，展開綜合的評價和分析，使用優勝劣汰的形式，每輪測試都通過的才能夠算合格。對于滿足所有要求的候選人，按照崗位勝任力特征，根據院系以及人力管理部門商討的結果，決定是否錄用，保證人盡其用。

二、勝任力模型在高職院校培訓中的應用策略

伴隨著高職院校所處的內部與外部環境的改變，培訓以及開發逐漸的成為了高職院校永恒的話題。其目標在于幫助更多的員工滿足社會發展的要求，掌握新的知識，提升技能，推動學校的健康穩定發展。現在學校教師所開展的培訓活動通常局限在強制培訓以及學歷深造等方面，很少會開展培訓之前的調查以及教師需求分析工作，很難保證培訓的效果。以勝任力模型為核心開展的培訓工作，則是與學校的戰略以及實際情況為基礎，通過綜合分析崗位勝任力標準和教師勝任力因子，得出教師勝任力因子的高低，從而有針對性的開展培訓活動，彌補教師自身的不足，提升技能和教師的專業素質。所以，以勝任力模型為核心開展的培訓工作，是對教師的關鍵勝任力要素進行的培訓，從而有效提升教師適應社會的能力以及績效水平。

三、勝任力模型在高職院校績效中的應用策略

（一）崗位分析

以勝任力模型為核心的崗位分析指的是將勝任特質作為框架，根據不同的崗位由專業的人員來分析優秀員工關鍵性的特征，然后明確崗位勝任要求。相較于傳統職位分析來說，該種職位分析更加看重人員的崗位勝任力，隨著崗位的不同，其勝任特征也會存在差異性，并且明確了崗位勝任的需求，這樣不同崗位的員工就能夠找到奮斗的目標，所以，更加具備導向性。職位分析的根本目標是清楚的明確不同崗位的任務以及工作性質，提出針對不同崗位任職人員的要求。所以，在綜合性評價高職院校教師的時候，尤其需要注意的一點在于，因為高職院校的教師崗位復雜性高，職位分析結果對于教師評價有著特殊的作用，需要按照不同崗位以及工作的性質來綜合性的調整評價指標不同條目的權重，從而更加公平客觀的給出評價。

（二）360°分析法

360°分析法也被稱作是全方位評價法，這種方法指的是利用員工自己、同事、上司等主題來掌握其工作的績效，通過評論收集來自各個方面的綜合性意見，掌握自身的優勢與劣勢，從而有效提升員工的工作能力。在高職院校人力資源評價當中，也能夠借助這種方法，可是應用的過程中需要注意以下幾方面的問題。從評價角度上看，為了能夠更加系統的掌握高職院校教師的實際情況，可以將評價者認定為所有和被評價者有工作聯系的個體。從教師的角度來看，評價者可以是領導，也可以是同事以及同學，還可以是學生的家長。尤其需要注意的是，360°分析法的評價指標按照教師教學任務的不同，參與評價者也會產生變化。部分學校在考核指標體系的制定過程中，印制了相同的表格，由同一個評價者對指標進行打分。這種評價形式從某種程度上具備了評價效果，可是考核結果以及信息存在著失真的問題。不同的班級以及專業教學方法與效果會存在差異性。并且同一個評價者對于教師信息也很難完全掌握。所以，科學方法就是拆分教師的工作內容，換言之就是將工作內容分成不同的“勝任力因子”，并按照這些勝任力因子對其進行歸類，不同的因子由專門的人員來進行綜合性的評價，比如：組織管理學習這個因子可以由學生來進行評價，責任心因子則可以由學生、同事以及領導進行綜合性評價，科研成果則由科研產業部門的領導評價。這樣才能夠對教師的勝任力情況有全面的了解。

四、結語

人力資源建設是高職院校最為核心的教學建設，同時也是有效提升人力資源質量，體現高職個性化的關鍵一環。所以，構建一支滿足職業發展要求的高素質隊伍是當前職業教育發展的動力源泉。為了做好人力資源工作，高職院校需要從招聘到培訓再到績效考核等方面入手，構建一套可行的人力資源管理方案，保證公正、公平的同時，還要努力提升教師專業水平。

參考文獻：

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（作者單位：貴州盛華職業學院）