國有企業職業經理人制度實施路徑探究

摘 要：隨著我國經濟的飛速發展，在注重經濟速度的同時，也需要兼顧經濟質量。在一個企業發展中，只有具備合適的制度支撐，才能走得更遠。國有企業是組成我國經濟市場的重要構成部分，也是國民經濟命脈，更應發揮制度的生命力。本文以國有企業的職業經理人制度為例，分析其實施的核心要素，并提出具體的實施策略。

關鍵詞：國有企業;職業經理人;實施路徑;探析策略

引言：國有企業由政府直接管控，所以領導多是有著豐富經驗和較強的管理能力，但是近年來由于市場機制的完善，國有企業經營結構也在發生改變。為了擴大規模，需要不斷地與市場接軌，結合社會需求，制定出相應的經營戰略。只有這樣，才能將原有僵化的計劃干預轉變為企業內部優良的工作環境，能夠激發更多人的活力。在這一過程中，職業經理人被引入，卻因為沒有相應的制定企業法規和管理條例，許多制度無法切實有效地保障企業利益，無法調動經理人的工作積極性。

一、國有企業經理人制度的現狀

1.產權意識不明，內部矛盾潛存

就現階段而言，國有企業的職業經理人是深化改革的產物，并不能在一段時間完全決定企業未來的走向。因為國有企業長期的松弛環境，能進不能出，許多人都不具備積極性。即便是國有企業管理者，雖然接受各方管制，但是過多地將權力牢牢把控在個人手中，并沒有給予行政管理和其它部門人員相應的自主權。這也就導致內部容易出現許多職責不明和不作為的情況，嚴重損害了我國經濟發展的利益。而進行改革，首先要做的就是進行行政改革，將原本單一干預的計劃經濟轉變為具有現代化意義的市場管理監督機制。通過內部制度的運轉，促使國有企業形成良好的政策環境。

職業經理人制度雖然被引入，但只是一次改革的嘗試，具體還需要經過實踐以后考察結果。就目前來說，職業經理人制度在應用過程中至少面臨著兩個方面的挑戰：其一是因為國有企業經理人是由政府任命的，這些人員與私企的行政人員的區別就在于，他們雖然接受過理論專業的熏陶，學歷較高且具備專業素養，但是大多沒有經過市場的歷練和實踐，很多技能和經驗依然無法與市場接軌。因此在國有企業發展中容易因為思維導向，促使原有的發展脈絡偏離，而且國有企業原有的環境相對松弛，有穩定的體制以及高地位，這些職業經理人進入以后也可能被環境熏陶，漸漸同化。其二則是很多國有企業經理人不僅是上級委派的官員，雖然也有一些來自于私企或混企，這些官員亦官亦商，所以在行政管理的過程中容易出現行政決策上的矛盾，特別是完全將私企的發展思路套用在國企上，導致國有企業的產權意識矛盾逐漸激發。因為這兩個原因，導致職業經理人與國有企業管理者相互之間存在主次不明的情況，職業經理人也不知道自己應該發揮什么樣的效用，也無法形成有效的力量。如果過于大刀闊斧，又會受到管理者節制。如果徐徐圖之，又會因為決策根深蒂固無法產生效果。

2.政策模糊不清，內部結構僵化

國有企業行政經理人制度最大的缺陷就在于，原有的行政模式仍未有較大的改變。現階段的國有企業改革并未明晰內部的管理權與所有權，依然處于交叉狀態，并未脫離。因此國有企業經理人通常只擔當顧問角色，并不能真正實施權利。另外，并沒有建立專門屬于國有企業經理人的職權體系，國有企業改革的方向也只是局限于內部的人員架構，卻沒有對發展模式以及產業結構作出調整規劃，這就導致國有企業經理人通常情況下無法進行模式和結構方面的管理以及改良，只能在原有的基礎上不斷試錯，思維并未真正創新，依然陷入僵化。首先，因為政府在規定職業經理人方面只是規定了其任命的周期以及職責，卻并沒有對職業經理人的管理方向以及上升空間作出具體的規劃。特別是在相關法律條例中，經理人似乎是邊緣人物，雖然有政策扶持，實際上并沒有實權。例如相關法律直接規定了企業董事、監事以及高級管理等人員的調配，但是在資產的管理、人員的調配以及經營結構的轉變方面未能對相應人員的權力與義務劃分。很多職業經理人在進入國有企業以后，首先需要考量的是資產的增值與貶值問題，所以往往需要對相應的職員進行分工，但是由于法律條例并沒有規定何人進行分工，內部員工并不能聽從經理人的意見。而相反的，許多原國有企業單位人員更為關心的是資產由誰管理，誰才是實際的掌控者，這就導致原本應該緊接市場發展的國有企業，變成了爭權奪利的地方。與此同時，由于職業經理人缺乏約束和監督，導致在內部治理過程中往往十分散漫。尤其是原有的企業模式原本就是上級管下級這種相對沉悶的狀態，而在經理人融入以后，只是將人員級別提升了而已，但是并沒有作出有效的監督措施。很多職業經理人在管理過程中容易出現職責交叉的情況，例如在財務管理過程中，有監事以及高級管理人員都需要對會計人員進行考核和審查，但是卻因為經理人缺乏約束，所以監事以及高級管理者相互沒有通氣，他們考察的方向與目標也不同，造成會計人員疲于奔命，難以治理。

3.經理人的職業化和市場化程度不足，經濟成分單一

我們知道，職業經理人的根本目的是為了緩解國有企業過于行政化的局面，激發內部活力。但是有些職業經理人不具備市場化的理念和才能，思維方式和工作方式與傳統企業格格不入，不接地氣;有的經理人在社會工作過程中原本就缺乏專業技能和管理經驗，管理中也崇尚官本位的理念，不肯簡政放權，在注重經濟利益的考核方式下，無用武之地，漸漸喪失工作積極性。而國有企業并沒有主動與市場接軌，雖然引入了市場的經理人機制，卻沒有引入配套的經濟成分。依然是公有制經濟調節國有企業活動，因為主觀干預而無法改良內部發展模式，例如績效考核、多元管理、合同管理等雖然被經理人提出，都沒有成果。

二、國有企業經理人制度具備的特征

1.企業外部特征

由于國有企業的行政經理人經過政府任命直接上崗，等于是直接跳過了面試考核環節。而通過行政經理人的工作內容來看，這種權責關系不夠鮮明。相比于國有企業的管理人和內部員工而言，行政經理人并不隸屬于國有企業管制，而是直接接受政府監督，但是由于缺乏有效的約束和監督，實際上行政經理人在國有企業內部是相對自由的，但是卻沒有一定的權力。這就相當于委托和代理人的關系，由政府委托經理人進行管理，而經理人充當的是代理人的職責，實際上并沒有管理的所有權。這也是為什么行政經理人進入國有企業之后會有產權矛盾的根本原因，而因為這種關系，間接地約束了行政經理人因為大范圍的干預造成的錯誤決定。也就是說行政經理人在行使職責的過程中需要其他人員協同配合，而實際上這些人員是需要向管理者匯報的，所以，行政經理人可以行使建議權，充當了人大代表一類的職責。但是在這一過程中也會造成行政經理人消極怠慢的現狀，主要是因為僅僅將行政經理人的管理權剝奪，卻沒有對經理人的責任進行規定，像是政府與經理人在合作，有一定的契約精神，卻沒有形成足夠的制約。經理人隨時可以離開，也會造成內部的不穩定性。

2.市場化

無論行政經理人具不具有一定的市場才能，國有企業進行經理人制度的應用，根本目的就是要使國有企業進入市場化階段，所以如果經理人不進行改變，逐漸會被相應的機制淘汰，無法創造足夠的價值。而經理人漸漸也應該借助自身的經驗，將自己的管理技能訓練成熟，盡可能地引入企業要素，以企業和經理人的共同推動，進行內部結構和模式的有效改革。立足于自身的職位，具有一定的責任感，接受監督和管理，及時地將各項建議匯報，并且將有效的資源進行整合，使國有企業步入新的發展軌道。

三、國企實施職業經理人制度的路徑

1.執行“去行政化”，進行國有制度改革

在國有企業行政經理人制度引入后，為了使其改變原有思想，必須將行政化的環境進行脫離。國有企業的經理人因為不具備一定的經理意識，雖然接受政府任命，如果不進行有效的定位和制約，只能是為了體制與權力進行管理。所以政府需要將國有企業的經理人進行定位，確立為專業的經理人，讓這些經理人保持市場企業高度的頭腦，明白自身的職責范圍以及具體行為導向，只有這樣才能真正提升經理人的行政水平。不再依據行政的級別確定對應的職責，而是將行政經理人的業績和考核指標相掛鉤，將工作內容進行劃分，以實際結果作為其上升空間的依據。相關政府需要圍繞著市場經理人的專業素養與技能對相應的經理人進行考核和培訓。只有這些經理人具備市場管理能力，才能擺脫原有的管理者管理經驗不足的影響。做好政策環境的保障，制定相應的法律法規，對接私企的政策，將激勵政策與考核機制都歸納于具體的政策制度中，對經理人給予薪酬獎勵。另外，對于一些經理人需要實行實習加正式上崗的代理制度，需要相關經理人真正了解了國有企業的基本情況，并且與國有企業的內部發展進行磨合，不斷深入國有企業的經營模式，成長為真正能夠領導國有企業走向新世界的人才。

2.增強培養接班人的意識

企業要想走得長久，必須對內部環境進行優化，給予更多人成長的機會。在內部培養接班人，是保障代理人制度能夠發揮長效作用的根本保證。如果代理人僅僅是以自身利益為主，將無法讓內部形成建言獻策的開明環境。最好的方式就是讓經理人組織相應的團隊，將自身的經驗與知識能夠傳授給相應人員，設立種子計劃，以目標考核和戰略目標的完成情況，對相關人員進行調研。

四、外部途徑分析

以市場為主選聘職業經理人，引入混合所有制。市場聘用屬于社會公開招聘的一種重要形式，在職業經理人制度下，政府在對國企經理人進行選擇的時候，也擴大了面向市場招聘比例。所謂的市場聘用，具體指的就是職業經理人聘任基于市場原則，并且充分考慮企業引入職業經理人目的與擬招聘崗位任職的資格，以保證確定出職業經理人在素質與能力等多方面的標準，隨后，基于相應的認證資格合理地選擇職業經理人。所謂的薪酬市場化，主要指的就是綜合考量職業經理人市場供求的具體情況，另外還包括市場價值，進而明確薪酬的標準，以保證對職業經理人供求的狀況予以進一步地了解。另外，職業經理人與被任命管理者不同，主要是通過市場這一途徑進入到管理崗位，所以，與企業人身依附的關系并不強烈，只是在其退出方面需要有法律作為保障，以免對企業的利益造成侵害。引入混合所有制的成分，以多元形式管理國有企業，可以進行合同管理，簽訂以年為周期的發展條約，注入大量資金，優化資源配置，共同建設新的發展軌道，以每階段的成果考察混合所有制的效率。

在職業經理人市場當中，國企與職業經理人是雙向選擇的。其中，國企能夠為職業經理人提供發展空間與報酬，與此同時，也可以安排具有一定專業知識和較強專業能力的職業經理人管理國有企業。對于職業經理人來說，可以通過市場這種途徑，銷售個人的人力資本，實現企業經濟利益的全面提升。貫徹并落實市場化招聘，使得市場中職業經理人將其在其他企業獲取的豐富經驗，合理應用在國有企業當中，進而為企業提供高質量的服務。

五、結語

綜上所述，在國有企業發展過程中，引入經理人制度能夠激發國有企業內部活力，創造更多社會價值。本文對此提出了相關策略，望予以重視。

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作者簡介：劉士儉（1973- ）女，漢族，湖北棗陽人，本科，高級經濟師，研究方向：國有企業干部人才隊伍管理