基于信息系統的財務共享服務平臺構建研究

黃喆

【摘 要】本文闡述我國集團公司財務共享服務平臺構建現狀，分析J投資集團財務工作面臨的資金使用效率不高、財務職能分散、集團公司信息傳送具有一定滯后性、財務人員結構不均衡等問題，從業務財務處理層、共享服務處理層及戰略服務處理層論述基于信息系統的財務共享服務平臺的構建，并論述J集團公司財務共享服務平臺在節約人力成本和運營成本、提升財務工作效率、降低各類財務風險等方面的預期實施效果。

【關鍵詞】J集團公司? 信息系統? 財務共享服務平臺? ?構建

【中圖分類號】G? 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2019）11C-0186-03

信息技術的進步與發展，使我國集團公司內部得以更緊密地結合與聯系，但是目前企業多采納全球經營戰略，其分支機構散布在世界各地。對于跨區性的大型集團公司來說，如何實現與分支機構的財務共享，成為發展的難題。財政部2013年頒布的《企業會計信息化工作規范》中提出，分、子公司較多的大型企業集團應當積極使用并發展信息技術，構建財務共享服務中心。2016年，《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》的出臺更是提出了會計信息化的工作目標與任務，明確會計信息化工作的方向。在此形勢下，一項全新的財務管控方式即財務共享服務平臺（FSSC）應運而生，它在降低集團公司人工成本、提升企業效率、增強管控能力等方面發揮著極大的作用。眾所周知，ERP信息系統可以幫助集團公司提高業務處理效率，以會計信息系統為基礎，剝離原有的資金收付、日常報賬、會計核算等會計服務職能，融入財務預警、預算管理等增值服務，使財務共享服務平臺變得更有實際意義。

一、我國集團公司財務共享服務平臺構建現狀

目前，除較早的中興通訊、中國移動公司運用財務共享服務平臺外，得力、金螳螂建筑裝飾公司等大批企業也積極開展財務共享服務平臺的運用工作。相關研究者中，陳虎、趙旖旎、黨梅梅發現中興通訊財務云的業務處理已涵蓋全球分、子公司及其結算中心，并建立了以PTP為核心的財務核算體系。周建偉在參與和構建得力公司財務共享服務中心時發現，“輕資產”模式的財務更適合于中小型集團公司。而程平、王爽、代薇等發現可從德勤“財務機器人”流程自動化RPA著手，實現財務共享模式下費用報銷、固定資產管理、應收應付賬款模塊的優化，為企業財務共享服務模式的業務流程提供了新思路。

由于每一企業集團的公司規模、發展戰略、經營模式、信息化水平都有很大差別，實際工作人員在組織構建財務共享服務平臺時必須因地制宜，搭建符合公司實際情況的財務共享服務平臺。

二、J投資集團基本情況及財務工作面臨的問題

（一）J投資集團基本情況。J集團有限公司建立于2008年7月，是國有獨資大型企業集團，其注冊資本達到300億元，總資產超千億元，主營高速公路運營、能源銷售、商貿物流業務等。日前，J集團下屬具有65家全資子公司，參股了8家公司并控股8家企業。J集團制定了“兩大制定、三大轉變”的戰略目標，貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念，力爭2020年底實現集團公司資產3500億元，營業收入300億元，利潤達到25億元。

（二）J投資集團財務工作面臨的主要問題。J集團公司由于各類分、子公司和建設項目分布于廣西區內甚至貴州等地，受時間和空間上的限制，在傳統的獨立財務核算體制下，J集團公司各財務部門主要采用了多層級與分散化的管理體制，財務總監更是由企業集團選定后外派。在這樣的管理體制下，各單位各部門都有獨立核算的財務部門，財務人員可以按照管理體制中的制度獨立運營、各行其責，可以說給J公司初期的成長提供了極大的幫助。但由于集團公司正在不斷地發展壯大，這一管理形式的缺點也隨之暴露出來，具體體現在以下幾個方面：

1.資金使用效率不高。J集團公司旗下有著眾多分子公司及控股公司，這些公司分布于不同的地區與城市之間，因此，集團公司會在不同的銀行開設銀行賬戶，使資金呈現愈加分散的態勢，貨幣資金的時間與空間在分布上也不均衡，從而降低了集團公司的資金效益。具體見表1。

從表1可以看出，2013年、2014年、2015年集團公司的貨幣資金分別為12.51億元、26.73億元、36.86億元，占流動資產比分別為13.10%、19.32%和18.31%，所占比較大，貨幣資金的積累呈現不斷上升的趨勢。這表明J集團相當一部分的貨幣資金未能得到充分的使用。除此之外，J集團公司的凈利潤在2013—2015年分別僅有6.89億元、7.05億元、8.93億元，雖然在高速公路養護、財務費用、管理費用等方面支出規模較大，但作為一個資產超千億元的大型國有企業，可以看出J集團的盈利能力較弱，營業收入主要來源于高速公路項目等主營業務收入，其他所投資行業所帶來的經濟效益并不高。

2.財務職能分散，部門工作重疊。目前J集團下設財務部、財務結算中心、經營管理部、信息中心等職能部門，每個部門各司其職。以財務部與財務結算中心為例，J集團財務部也稱全面預算管理委員會辦公室，主要承擔公司的融資及財務會計工作，并且以牽頭人的角色組織召開資金調度會，落實和審定的資金收支計劃;財務結算中心擔任集團公司資金調度管理工作，具體負責集團公司資金集中管理和內部資金調劑使用，并進行有關的監督控制。可以發現，財務部和財務結算中心工作有一定的重疊性，而且二者是相互依存的關系，年度資金的使用來源于資金的預算，在部門之間交接工作時，難免會出現信息的不對稱，影響企業生產經營的開展。

3.集團公司信息傳送具有一定滯后性。在前期對J集團公司調查研究的基礎上本文認為，還有以下兩點問題存在于其財務信息系統當中：其一，在財務業務層面，集團總公司與分公司之間財務處理沒有相互聯系，這導致在對財務數據進行核算等工作時往往會生成各自獨立的賬套，且其中的業務和數據之間也互不依附。J集團公司下屬分公司、機構和部門等的財務業務工作都是通過各自的賬套進行處理的，而內部模塊功能只發揮著與集團母公司進行財務數據交流的作用。其二，對集團財務數據的匯總功能缺少靈活性，母公司只能根據下屬分、子公司定期上報的財務報表中各自的財務數據進行匯總工作，集團母公司在生成其財務報表后上報企業決策機構及監管機構。集團管理層與外部監管機構對企業的審查與監管工作建立在及時上報的財務報表基礎上，而集團母公司數據匯總流程的繁復必然會導致滯后性的存在。

4.財務人員結構不均衡，業務處理能力較低。J集團公司截至目前共有員工11000多人，其中，從事財務工作的人員達到400余人，受J集團公司的業務及建設項目影響，這些財務人員不僅分布在廣西區內，甚至在貴州、云南等地也有分布。而在J集團公司傳統的分散型財務模式下，經濟業務的發生和處理仍然根據會計人員的專業知識與能力進行甄別，由于集團公司分配財務管理部門的人員不均，工作人員結構不均衡，且工作能力與業務素質也參差不齊，這就會導致經濟業務記錄的準確性、規范性和信息質量難以保證。不僅如此，因為J集團公司的財務處理程序煩瑣，財務數據匯總繁復，需要層層上報及匯總，這就造成許多高級的財務人員也需要進行辨別、計量、確認等基礎性質的財務工作，這就增加了一部分員工的工作量，也使財務核算的成本進一步提高。

三、基于信息系統的財務共享服務平臺的構建

對J集團公司而言，目前其已實現資金集中核算的職能，而且集團積極響應自治區財政廳號召，在原有的信息系統之上開展與運用XBRL技術，并取得了不錯的成效，已初步利用XBRL實現初級管理。總的來說，J集團財務共享服務平臺的構建在技術上是可行的。故J集團公司構建財務共享服務平臺的初始目標為：統一為分、子公司和控股公司供給標準化的財務服務，將原有的信息系統與財務共享平臺結合，將現有的分散、重復、可標準化的財務基本業務抽離，經過重新梳理與流程再造，實現數據實時采集分享、資金集中核算、統一費用報銷管理等。依據其具體需求，本文構建了一個基于信息系統的財務共享服務平臺，如圖1所示。

該財務共享服務平臺以集團公司現有的會計信息系統為基礎，依據J集團公司所提出的財務共享服務平臺建設、合并報表自動化、資金管理、預算管理及財務預警等需求，將集團公司生產、采購、銷售、財務等流程重新進行梳理與再造，可將該平臺劃分為三層，分別為：業務財務處理層、共享服務處理層及戰略服務處理層。

（一）業務財務處理層。業務財務處理層主要包括運營管理平臺、運營支撐平臺及業務操作平臺，這三個平臺主要負責集團公司內部績效考核、作業管理、基礎信息管理、基礎經濟業務處理等性質的會計工作。財務共享服務平臺以J集團公司經濟業務的發生為起點，通過重新整理設計報賬表單，以及業務事項對應的核算規則，充分考慮管理層需求，以管理報表、財務分析作為導向，優化核算體系，最終完成自動化核算、精細化核算的目標。

（二）共享服務處理層。共享服務處理層包括網上報賬、財務核算、資金管理、財務報表四大業務系統，這四個業務系統能幫助J集團公司實現報賬申請到結算完成，直至報表生成的全過程管理。集團公司可根據原始憑證及業務財務處理層生成的報賬表單進行網上報賬，利用銀企互聯系統的搭建與管控模式的設計，完成資金實時支付與結算，并及時生成有關憑證與賬簿，這進一步提高了資金收支效率，降低了風險。而在財務報表系統中，J集團公司可梳理集團范圍內的股權關系，梳理合并抵消規則與報表取數規則，通過信息化的手段，實現合并報表自動化一鍵生成，解決報表層面合并難、效率低的問題。

（三）戰略服務處理層。戰略服務處理層包括財務預警、預算管理、稅務管理三大業務系統。在此處理層，集團公司內部和外部系統可以進行集成應用、資源共享，同時處理層還可根據J集團公司自身需求進行職能的選擇與增加。預算管理系統雖位于戰略服務處理層，但是其在構建及使用過程中可把預算控制移至業務發生環節，通過對業務財務職責、工作程序的設計，從而實現財務業務前段管控，也就是事前管控。在經濟業務發生的中端，可利用報表系統表單項目關聯預算，實現系統的自動控制，即事中控制。稅務管理系統不僅可以進行稅務核算，還實現了企業集團與稅局的直接聯系，達到按時納稅、實時了解稅收政策變化的目的。

綜合來看，該財務共享平臺能夠直接和J集團公司原有的ERP信息系統無縫鏈接，達到了業務流程與主數據的集成目標，這一定程度上減少了投資成本，更是實現了財務業務一體化，并能實時實現資源共享。該平臺最大的特點就是經過財務流程再造，將基礎會計業務從下屬分子公司和獨立機構分離出來，建立起了會計工廠，并對業務的事前、中期、末尾的全部過程進行監督管理，提高企業集團管理控制的水平。

四、J集團公司財務共享服務平臺的預期實施效果

J集團財務共享服務平臺的搭建首先應該能夠滿足集團多元化的發展，以公司的戰略目標為基礎，助力公司由“業務管控型”轉變為“戰略管控型”。而工作效率的提升是最實際的，也是可以用數據直接衡量的。在財務共享服務可以增加更多的附加效益同時，工作效率的高低、營運管理水平的強弱是評估企業核心競爭力的重要標準。財務共享服務平臺預期實施效果主要體現在以下幾個方面：

（一）節約人力成本和運營成本。集團公司若想減少人力成本與運營成本，則必須削減組織的重復建設與工作人員。財務共享服務平臺的構建可以重新整合J集團的財務部、財務結算中心與信息中心等部門，使集團公司財務工作更加精煉。同時，人員重復配備的現象也由于崗位的重新規劃配備而得到簡化，這極大地降低了人力成本和運營成本。

依據對J集團公司的調研可知，目前集團公司的財務工作人員達到400余人，使用財務共享服務之后，財務工作人員的數量將會減少100人左右。筆者進行一個大致的估算，若每個職員的年薪在6萬元左右，那么財務共享服務平臺每年可以為集團節約1800萬余元。

（二）提升財務工作效率。財務共享服務平臺的流程再造促使集團公司財務工作效率得以提高，財務共享服務平臺建成使用后可每日處理報銷單據上千張，且報賬時間得到極大的縮短。例如現今有關人員報銷一筆費用在當前的模式下通常要4天左右才能收到所申請的款項，而在引入了電子影像系統及費用報銷系統重組再造之后，僅需花費1天的時間就可以完成所需流程和手續，將款項劃到有關人員的賬戶。平均一筆報銷工作就可以節約3天左右的時間，使工作的效率得到很大程度的提高。

（三）降低各類財務風險。構建財務共享服務平臺之后，J集團經過重新梳理整個業務工作標準和流程，實現了資金的集中控制、全面預算的管理、報表合并的自動化等多種需求，從而能夠防范不同類型的財務風險，增強自身風險管控的能力。依照其他公司的成功經驗與數據估計，J集團使用財務共享服務平臺之后可以減少部門之間的信息不對稱，財務報表正確率預計將達到98%。

隨著信息化技術的發展，云會計和區塊鏈等技術的廣泛應用，大型集團公司如何提高財務工作的效率是所要解決的關鍵問題。建立財務共享服務模式，將會計信息系統融入財務共享服務平臺之中，使原本獨立工作的會計信息系統相互之間緊密聯系，增強了資金的管理與監控與管理決策的時效性，可以解決集團企業發展過程中的瓶頸問題，達到降低成本、提高風險管控能力的目的，助推集團公司經營管理邁向更高的臺階。

【參考文獻】

[1]程平，萬家盛.大數據時代財務共享服務中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015（15）

[2]陳虎，趙旖旎，黨梅梅.中興通訊全球財務共享的信息化實踐[J].財務與會計，2015（15）

[3]周建偉.得力公司“輕資產”模式財務共享服務中心建設[J].會計之友，2016（20）

[4]程平，王文怡.基于RPA的財務共享服務中心費用報銷優化研究[J].會計之友，2018（13）

（責編 蘇 洋）