企業(yè)全面預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合發(fā)展的探索

劉霞

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，我國(guó)企業(yè)迎來(lái)發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著諸多挑戰(zhàn)，我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也隨之加大，企業(yè)不僅需搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還需積極搶占境外市場(chǎng)。本文從企業(yè)目前的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀作為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)背景，探究企業(yè)如何將預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)二者進(jìn)行有機(jī)融合，進(jìn)而不斷增強(qiáng)企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;績(jī)效評(píng)價(jià);評(píng)價(jià)指標(biāo);財(cái)務(wù)績(jī)效

一、引言

隨著我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的逐步增大，企業(yè)若想在市場(chǎng)中搶占一席之地，企業(yè)采取單一擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、不斷投資等經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)無(wú)法滿足消費(fèi)者的需求，企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展務(wù)必提高企業(yè)內(nèi)功，從內(nèi)部管理作為切入點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)管理模式，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念，優(yōu)化企業(yè)管理手段等，特別需加強(qiáng)全面預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)等方面工作，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)二者的創(chuàng)新融合，這也是新時(shí)期企業(yè)管理工作的核心內(nèi)容。

二、我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施現(xiàn)狀分析

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，一個(gè)企業(yè)全面預(yù)算的管理質(zhì)量直接影響了企業(yè)的運(yùn)作模式，近幾年我國(guó)企業(yè)在預(yù)算管理方面花費(fèi)了大量的時(shí)間和金錢(qián)，也加強(qiáng)了和同業(yè)的交流，但是在具體實(shí)施過(guò)程中依舊存在一些問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下幾方面。

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏理論基礎(chǔ)

我國(guó)多數(shù)企業(yè)目前的全面預(yù)算管理仍處于初級(jí)階段，企業(yè)設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)一般是依據(jù)去年歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行增減，尚未依照本年度實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)預(yù)判，導(dǎo)致這一問(wèn)題的主要原因便是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略措施較為模式，尚未科學(xué)體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)中，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理缺乏理論支撐，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作流于形式。

（二）全面預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)尚未實(shí)現(xiàn)融合

績(jī)效評(píng)價(jià)就是企業(yè)按照發(fā)展目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，并依據(jù)特定的評(píng)價(jià)體系采取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)某段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出科學(xué)的判斷，由于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系具有準(zhǔn)確性和動(dòng)態(tài)性等特征，因此績(jī)效管理的目標(biāo)也是具備多樣性的特點(diǎn)?？?jī)效評(píng)價(jià)制度可在對(duì)經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)成果做出獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮激勵(lì)作用，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者更好的達(dá)到企業(yè)管理的目標(biāo)。但就我國(guó)企業(yè)目前現(xiàn)狀看，全面預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)二者融合度較低，多數(shù)企業(yè)甚至將二者分割成獨(dú)立的部門(mén)，這種做法不僅將拉低全面預(yù)算的管理難度，同時(shí)導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)模式流于形式。

三、強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合的措施

（一）完善企業(yè)的組織架構(gòu)，為全面預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供保障

企業(yè)可成立預(yù)算科，從傳統(tǒng)企業(yè)全面預(yù)算管理的流程看，企業(yè)首先需設(shè)置預(yù)算管理部門(mén)，再者進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)，企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)完全依靠企業(yè)全面預(yù)算管理的指標(biāo)，同時(shí)全面預(yù)算管理的完成情況也是企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，二者是一種互相補(bǔ)充的關(guān)系。企業(yè)可從優(yōu)化績(jī)效的目標(biāo)作為切入點(diǎn)，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的設(shè)置和財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，企業(yè)可將預(yù)算科的工作核心界定為預(yù)算和考核的管理工作，負(fù)責(zé)制定半年和年終的預(yù)算方案、組織預(yù)算的編制和審核工作、開(kāi)展總分公司的財(cái)務(wù)績(jī)效考核等一系列工作，企業(yè)單獨(dú)設(shè)置預(yù)算科可有效減少績(jī)效考核中的扯皮推諉情況。

與此同時(shí)，企業(yè)成立預(yù)算科之前，企業(yè)預(yù)算管理部門(mén)和分公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可由各自科室負(fù)責(zé)，并且將該項(xiàng)工作交于不同部長(zhǎng)負(fù)責(zé)，這種“雙軌運(yùn)行”的制度將導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相互分離，進(jìn)而導(dǎo)致全面預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)難以發(fā)揮作用。企業(yè)在成立預(yù)算科室后，企業(yè)的財(cái)務(wù)部在對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合后，應(yīng)重新梳理業(yè)務(wù)流程，指派某部長(zhǎng)專職負(fù)責(zé)兩項(xiàng)任務(wù)。企業(yè)還可在科室中設(shè)立預(yù)算崗位和績(jī)效崗位，人員和業(yè)務(wù)的結(jié)合也強(qiáng)化了管理效率，有助于企業(yè)全面預(yù)算和財(cái)務(wù)績(jī)效的有效展開(kāi)。

（二）將全面預(yù)算和對(duì)標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，保證業(yè)績(jī)考核的公平性

企業(yè)將全面預(yù)算和績(jī)效管理進(jìn)行融合，一部分可考評(píng)預(yù)算偏離情況，另一部分可設(shè)定為對(duì)標(biāo)考評(píng)制度。

第一，預(yù)算偏離情況?？偣窘o分公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)考核，主要是針對(duì)預(yù)算指標(biāo)、計(jì)分規(guī)則等，例如企業(yè)在2017年給下屬分公司批復(fù)的預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)凈利潤(rùn)、管理費(fèi)用等，這些就是事實(shí)預(yù)算偏離度的考核指標(biāo)，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算偏離度的考評(píng)時(shí)，企業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況，在正偏離情況的基礎(chǔ)上予以加分，負(fù)偏離情況的基礎(chǔ)上予以減分，積極鼓勵(lì)分公司完成預(yù)算管理目標(biāo)。

第二，基于功效系數(shù)法的對(duì)標(biāo)考評(píng)。因各個(gè)企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)動(dòng)態(tài)的不一致，功效系數(shù)法的對(duì)績(jī)效考評(píng)制度也有所不同。以建筑施工企業(yè)為例，建筑施工企業(yè)可從2015年起對(duì)EVA、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、等實(shí)施基于功效系數(shù)法的對(duì)標(biāo)考評(píng)，企業(yè)可設(shè)置優(yōu)、中、差等三個(gè)層次，對(duì)應(yīng)的可賦予1、0.6、0.2等不同的計(jì)數(shù)分值，與此同時(shí)，企業(yè)還可公布各個(gè)單位的標(biāo)準(zhǔn)值，將完成數(shù)值和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值進(jìn)行對(duì)比，這種基于功效系數(shù)法的對(duì)標(biāo)考評(píng)可促進(jìn)分公司及時(shí)查找和總公司之間的差距，并為其改進(jìn)提供方向。

（三）前移績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，為預(yù)算指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)可將財(cái)務(wù)績(jī)效的考核指標(biāo)范圍進(jìn)行擴(kuò)大，公司若想完成上級(jí)對(duì)下級(jí)部門(mén)的預(yù)算，企業(yè)首先可積極落實(shí)“注重資產(chǎn)質(zhì)量”的預(yù)算編制要求，將財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)前移至分公司的測(cè)評(píng)系統(tǒng)中，同時(shí)下達(dá)至預(yù)算指標(biāo)中，明確各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合子公司現(xiàn)有的資產(chǎn)、人員等，具體情況具體分析，實(shí)施部分預(yù)算差異化和目標(biāo)化的有機(jī)融合，在分公司完成全面預(yù)算目標(biāo)的同時(shí)，激發(fā)分公司管理者的工作熱情。

與此同時(shí)，企業(yè)可通過(guò)對(duì)下級(jí)部門(mén)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，完成前置財(cái)務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)工作，也就是結(jié)合企業(yè)本年度的預(yù)算完成情況，對(duì)此進(jìn)行模擬評(píng)分，從中發(fā)現(xiàn)哪些預(yù)算指標(biāo)可完成、哪些預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成等，做到提前了解，這也為全面預(yù)算指標(biāo)分解提供實(shí)踐依據(jù)。最后，企業(yè)還需保證預(yù)算核定方案的真實(shí)性，企業(yè)可將財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果前移至分公司的全面預(yù)算考核方案中，通過(guò)不斷篩選方案，最終確定最優(yōu)的全面預(yù)算執(zhí)行方案。這種互相對(duì)比實(shí)質(zhì)上是保持績(jī)效考核方案不變，僅是將原先對(duì)分公司的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)算核定結(jié)果模擬分公司的財(cái)務(wù)績(jī)效預(yù)計(jì)考核，這種前置預(yù)算診斷可篩選出最優(yōu)方案，進(jìn)而避免了年終考核結(jié)果的不穩(wěn)定性。

（四）全面推行預(yù)算分析機(jī)制和預(yù)警機(jī)制

企業(yè)設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)還需注重預(yù)算分析、預(yù)算分析等方面，以此加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的有機(jī)融合。企業(yè)可建立健全全面預(yù)算分析管理制度，完全掌握各分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算實(shí)施情況，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)和實(shí)際指標(biāo)之間的差距，進(jìn)而尋找年度全面預(yù)算執(zhí)行失敗的原因，進(jìn)而制定解決措施。與此同時(shí)，企業(yè)還可建立預(yù)算執(zhí)行警報(bào)制度，倘若分公司的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離了預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)可直接向總公司發(fā)動(dòng)預(yù)警報(bào)告，一般而言，預(yù)算指標(biāo)偏離度可設(shè)置為15%左右，倘若數(shù)值高于30%應(yīng)引起總公司的重點(diǎn)關(guān)注，總公司在面對(duì)此種情況可成立調(diào)查委員會(huì)，深入分公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，約見(jiàn)分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談話，及時(shí)制定整改措施，結(jié)合子公司的業(yè)務(wù)情況及時(shí)調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重，避免財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)波動(dòng)帶來(lái)的影響。

（五）不斷優(yōu)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，為二者實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理

企業(yè)為了最終實(shí)現(xiàn)考核促效益的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)方法不可墨守成規(guī)，企業(yè)要積極適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需求，爭(zhēng)取做到適時(shí)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)管，例如企業(yè)在對(duì)2017年上半年的預(yù)算完成情況進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)預(yù)算完成情況較差，針對(duì)該問(wèn)題，企業(yè)可通過(guò)調(diào)查得出企業(yè)營(yíng)業(yè)總額還具備一定的提升空間，但是受目前財(cái)務(wù)績(jī)效方法的約束，制約了分公司全面預(yù)算完成的積極性。因此，企業(yè)可增加全面預(yù)算指標(biāo)考核權(quán)重，將完成權(quán)重進(jìn)行上調(diào)，其次，企業(yè)還可新增“營(yíng)業(yè)收入完成率”等指標(biāo)，調(diào)動(dòng)分公司積極性等。

四、結(jié)束語(yǔ)

就目前而言，我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部管理方面依舊存在問(wèn)題，我國(guó)企業(yè)可結(jié)合發(fā)達(dá)國(guó)家管理經(jīng)驗(yàn)，特別是全面預(yù)算管理方面，進(jìn)而提高企業(yè)內(nèi)功，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

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