試論全面預算管理體系的建立

楊婕

[摘 要]企業全面預算效果并不理想，究其原因主要是缺乏基于企業戰略規劃的預算管理體系。文章設想企業建立以戰略思想貫穿于企業預算制度，以平衡計分卡方法進行預算考評，防范偏離戰略風險的預算，為企業創造價值。

[關鍵詞]全面預算;企業戰略;內控管理;平衡計分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.081

1 預算實際運行中企業經常出現的問題

戰略是企業選擇用于實現長期目標和使命的途徑，是企業編制計劃和預算的起點，企業應從影響經營的政治、經濟、社會、法制、技術及競爭狀況等內外部因素綜合研究、考量，確定出企業的戰略。沒有好的戰略，企業無法發揮其優勢，把握發展機會;戰略需要通過長期計劃、資本預算、全面預算來實現。因此細化的公司戰略和長期目標就是通過實施預算工作來有計劃、有步驟進行的。

全面預算是企業對某一個時間段的經營、資本、財務等各方面資源整合的計劃，是以市場需求為導向，以企業戰略目標為指導，在分析了資本、市場、盈利、資金等情況后，對資金統籌安排后作出的預算，能為企業發展提供保證。因此能發揮它的最大功能就是把企業的發展戰略和全面預算管理相結合。在預算管理中如果沒有從基于戰略出發的角度去進行考量，就可能會出現以下情況：

第一，預算沒有從戰略出發或沒有一個可以很好支持企業發展的戰略。沒有與戰略相結合的預算成了一種暫時性的、短期性的計劃、不能長久運行，常常是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”、預算目標不斷變化，不能有效執行。第二，沒有建立科學的制度和完善的流程。無預算的組織架構，預算編制由財務人員臨時充當、預算編制成了對各部門計劃的統計匯總;沒有調動全員參與，認為預算與己無關，敷衍了事、編制的預算無控制力、約束力等;最終導致不能發揮預算的效果。第三，預算只注重成本的減少，而不注重價值增加。預算缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍等情況，最終也導致預算失敗。 失去了以戰略規劃為依托的預算管理，缺少了有效的管理控制手段，也不能有效控制企業風險。最終導致企業目標不能達成。因此建立全面預算管理成了迫在眉睫的任務。

2 實施以企業戰略為依托的全面預算步驟

（1）以企業戰略確定預算目標。企業管理層可根據PEST、SWOT等分析手段，確定企業發展戰略，結合市場形式和經濟政策導向，并分解出支撐年度目標的戰略舉措，建立以全面預算模型為依托，編制、執行、分析、考評并可反饋到下一年度目標的閉環管理體系。在分解年度預算目標時，企業可以利用BSC這個工具，從財務、客戶、業務運營、學習和成長這四個維度，將企業的戰略目標分解成可落實到具體部門、每個員工的行動指標，由此制訂的預算計劃才能很好地和企業戰略相契合，保證發展不偏離方向。

（2）根據企業具體情況確定預算范圍。企業在編制預算的過程中，可根據企業管理要求設立不同的責任中心，分階段實施并確立納入預算管理的范圍，建立一個相對完整的預算編制模型。預算按涉及的內容劃分為經營預算（營業預算）和財務預算，即按營運范圍確定預算還是按資金確定財務預算。

（3）根據企業發展戰略的不同時期，規劃預算不同起點。雖然資金流是企業能夠生存的基本條件，但企業處于不同發展階段預算控制的目標不同。處于初創時期的企業，他的最大風險在于資本開支和新產品對企業現金流的影響，這時預算是以資本預算籌措為起點;處于成長期的企業，主要的目標是擴大市場份額，這時的預算起點是銷售收入;處于成熟期的企業的預算起點應是以控制成本為主;處于轉型期的企業的預算起點以現金流為主。

雖然不同時期的企業預算起點不同，但在企業編制財務預算時都應當制定規范的成本費用開支標準和成本費用開支范圍和規模，加強投入產出水平的預算控制。

（4）提前確立預算編制的依據和預算指標。預算管理體系應為企業的戰略服務的思想，編制依據應以企業的發展戰略為導向，分解的中長期規劃和下一年度生產經營計劃目標，并綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素，確保不偏離企業戰略。確立預算編制依據，編制部門才能結合歷史數據，對市場的分析和判斷，對企業所掌握的資源進行合理安排計劃，才能編制預算。

預算指標包括核心指標和輔助指標、修正指標、關鍵非財務指標和否決指標這五大類。制定這些指標時不能目標定位太高，也不能太低，要做到是可以“跳一跳”就可以實現的。為預防預算松弛，指標要細化，考核口徑，數據來源，計算方法等要一致和公平。對于預算執行部門上報的數據實行“自報基數，取其平均，超額有獎，少報受罰，多報不獎”的原則。而且，為了維護預算的嚴肅性，除非預算的假設發生了重大變化外，一般情況下指標不允許調整。

（5）建立符合內控需求的預算管理制度和流程。強化企業內控管理，提高企業的經營管理水平和抗風險的能力，可加強公司治理和財務內控能力，以促進企業可持續發展。《企業內控基本規范——全面預算》要求企業建立符合要求的預算管理規范，設計預算編制程序和預算管理流程。因此企業應根據自身管理風格和內控要求，建立全面預算管理制度和流程。首先，需在組織上保證有預算管理委員會、設置預算編制機構、監控機構和預算反饋考評機構，并明確各機構的職責和權限;其次，明確預算編制程序按“上下結合，分級編制，逐級匯總”的原則還是“自上而下”應根據企業管理環境和經營規模確定;再次，選擇并確定預算的編制方法。預算編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、作業基礎預算，每種方法有不同的優缺點不同的適用范圍，需要企業按最適合自身的原則確立; ???最后，在制度中明確在預算執行中的風險控制。如在編制預算時應加強投資業務的風險評估和預算控制，加強非主業投資和無效投資的清理，嚴格控制非主業投資預算。

（6）加強預算的執行和評價。“三分戰略、七分執行”，企業戰略制定得再好，得不到有效實施，終不能將美好藍圖和“愿景”轉變為現實，甚至可能因實際運營背離戰略目標而導致經營失敗。預算執行是非常必需的環節。執行部門將預算指標層層分解，細分為季度、月度預算，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。通過分期預算控制，實現年度預算目標。企業應對預算執行偏差進行客觀分析，為下期預算的編制積累經驗，以保證預算的權威性，同時可用滾動預算的方式進行糾偏。沒有考評預算執行情況可能會大打折扣，全面預算的考核可以從定性和定量兩個方面來進行。而平衡計分卡（BSC）本身一個特點就是集測評、管理與交流為一體。它能把企業戰略和部門、全體員工的目標融為一體進行綜合測評，BSC不僅有財務指標，而且更是面向未來的超前的財務指標，注重的是對未來利潤的推動而不是對過去利潤的統計，在這一方面能夠很好地契合全面預算的目標。而且BSC能夠對一些非財務指標的考核效果也是非常好。

（7）借助信息化的工具軟件進行全面預算工作。現代企業管理離不開信息化工具，特別是集團、連鎖型企業，使用ERP系統不僅是日常經營管理需要，在進行全面預算管理時，更是能發揮其強大的功能。在預算指標的制訂和執行時，充分發揮信息協同、共享、權限管理等功能，更有利于企業資源配置，為企業創造價值。

3 結 論

以企業的發展戰略為基礎的全面預算管理貫穿于企業經營管理過程中，實施預算的過程，亦是調動企業內部各部門間的協調交流、激勵員工實現目標的過程，更是幫助企業實現戰略規劃的有力手段。

參考文獻：

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[2]魏太峰.重視企業全面預算管理體系的構建[J].中國商論，2018（29）：2.