深化績效改革 助推企業發展

王蘭

【摘 要】績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人類潛能為中心的科學管理模式。對于國有企業來說，績效管理在助力企業發展的過程中有著非常重要的作用，但在實踐中卻往往成為管理中的難點問題。本文以基礎設施國有企業北京排水集團為例，從企業基本情況、績效管理實踐探索以及管理體會等方面探討企業在績效管理方面的探索和實踐。

【關鍵詞】國有企業；績效管理；實踐探索；心得

習總書記說，行百里者半九十，績效管理同樣，一直在改革的路上，砥礪前行。“十三五”期間，北京排水集團在內外部發展環境方面既面臨諸多機遇，也存在困難和挑戰，水環境治理任重道遠。北京排水集團在發揮國有企業在國家生態文明建設中的主力軍作用，以“首善一流”為標準，為全國提供水環境改善解決方案和優質服務，努力打造創新驅動、國內一流的水務集團的過程中也在自身的績效管理工作方面進行了一些探索和實踐。

一、集團基本情況

北京排水集團成立于2002年，是北京市國資委出資，首都基礎設施類骨干企業，是以雨污水收集、處理、回用和城市防汛保障為主營業務的大型公共服務類企業，北京中心城區排水和再生水設施特許經營企業，中國城鎮供水排水協會副長單位，中國環境保護產業協會副會長單位，員工4700余人，下設28家分/子公司。北排集團以確保首都城市水環境安全和運行為首要任務，構建了北京中心城區污水和再生水服務設施全生命周期管理體系和廠網一體化管理模式，著力提高高質量的綜合環境服務。

2013年，按照北京市《關于加快污水處理和再生水利用設施建設三年行動方案》要求，北排集團確定為中心城區排水和再生水投融資、建設、運營主體，完成污水二級處理、提標改造、新建再生水出水水質提標到地表四類水體的三級跳，實現首都中心城區污水全收集、全處理、全回用、污泥無害化處理和防汛排澇能力全面提升。

北排集團以應用和市場需求為導向，堅持不懈地發展北排投融資、設計研發、工程建設、裝備制造、設施運營等產業鏈能力，不斷培育形成北排產業鏈整體實力和競爭優勢。

二、績效管理實踐探索

北排集團績效管理工作堅持理念創新、思路創新、方法創新的原則，伴隨著企業發展的不同階段逐步探索逐步完善。

（一）堅持與企業發展相適應，不斷創新發展思路

一個企業推進現代化的人力資源管理變革，必須考慮自身的發展階段，與企業當前的改革背景和發展定位有效結合。

北京市水資源匱乏，又是人口密集型超大城市，水資源開發和治理面臨嚴峻挑戰，在《北京城市總體規劃（2004年-2020年）》中提出“加大推廣再生水利用力度，不斷提高污水資源化利用程度”的要求，2015年，北京市政府將北京中心城區排水和再生水設施投融資、建設和運營特許經營權授予北京排水集團，充分利用市場機制，破解融資難題，帶動社會資本進入基礎設施領域，加快推進基礎設施建設運營的模式改革。

特許經營服務協議的簽訂是集團改革發展的重大問題，關系到北京市政府從法律層面上確立排水集團在北京中心城區未來30年排水和再生水設施的投融資、建設和運營主體地位。協議確定集團經營范圍、服務標準、價格水平、調價公式、調價周期、支付程序、政府監管等市場化經營的關鍵要素，進一步明確政府與企業之間的權責義務關系，意味著在政府購買服務的方式下，集團真正轉變為市場化企業經營，成為集投融資、建設、運營管理于一體的水污染治理綜合服務商，進一步激發企業創新發展的活力、控制力、影響力。

在此之前，北排集團具有很強的事業單位性質，主要以完成政府任務為主，生產運行費用一般由政府直接支付，項目建設資金由政府負擔，企業不承擔風險，也沒有發展動力，缺乏面向市場、適應市場的能力，采用特許經營機制后，使北排產生了由事業到企業的根本轉變。由政府購買服務，保障集團長期穩定的收益，使得企業向市場化方向邁進一大步。為集團進軍水務市場、進一步做優做強做大奠定基礎，激發企業活力，提高投資效益。企業的發展轉型，為集團深化績效管理改革創造了有利條件。

（二）堅持與企業戰略相結合，不斷完善績效導向

績效管理是推動企業戰略目標實現的重要手段。績效管理要保障戰略實現，就必須在考核指標的設定上體現戰略導向。

北排集團在“十二五”期間，集團戰略明確為“全面落實市政府、市國資委、市水務局三年行動方案各項任務的考核要求，致力于雨污水全收集、全處理、全回用”，績效考核指標圍繞保障要求、重點業務和經濟管理展開。在全面保障北京市防汛搶險工作的基礎上，重點落實北京市政府加快污水處理和再生水利用設施建設三年行動方案執行情況、高品質再生水供給保障量、污泥無害化處理處置量等業務指標，經濟層面主要強調主業各項業務單位成本及經營性資產凈資產收益率。集團上下全面提高集團城市基礎設施保障水平。

進入“十三五”，隨著特許經營政策的全面落地，集團戰略發生了根本性變化，堅持首善一流標準，以服務首都城市運營為主要任務，集研發創新平臺、產業鏈發展平臺、專業化服務平臺、融資平臺于一體，把集團打造成為綜合性環保產業集團。從“讓我干”到“我要干”，從“保障功能”到“保障+經營”的功能轉型，績效考核指標體系隨之發生重大調整。生產任務方面，在全面保障北京市防汛搶險任務的基礎上，鼓勵管網設施接收，強化產業鏈業務發展，拓展北京郊區縣和京外項目，提高項目競爭能力；經濟指標方面，改變單一的成本管控方式，加強利潤總額和凈資產收益率的考核，強化各單位市場經營意識，在不斷提升集團城市基礎設施保障水平的基礎上，下大力氣提高集團參與市場競爭的能力，保障集團十三五戰略規劃的完成。

（三）堅持與落實崗位職責相匹配，不斷提升管理水平

企業無論是大是小，也無論是什么所有制，其運行有著共同的基本規律。明確責任，落實責任，完成責任，是規律之一。績效管理是執行這一規律的重要手段，崗位管理是績效管理的基礎。

集團堅持以專業化為標準，突出優化目標，全面梳理業務職能、崗位編制、崗位設置、崗位職責、資格要求，實現組織機構優化、職能優化、崗位優化、職責清晰的目標，開啟了“身份管理向職責管理、經驗管理向標準管理”的兩個轉變，形成了完善的崗位體系和標準化操作規范，進而提升集團整體市場競爭力。

首先在崗位配置上，引入對標管理，充分對比國內外同行業先進水平，結合首都功能定位和萬無一失的保障要求，合理確定管網各公司、各水廠等人員配置標準，勞動生產率進一步提高。

第二在機構設置上，強化自控、設備等專業技術職位設置，從4個增加至11個；優化班組設置，由53個班組優化為39個班組；進一步綜合行政管理崗位，從12個綜合為7個。管理崗位和生產服務崗位的比例從原有的50：50提升至20：80，大幅度提高集團核心競爭能力。

第三在人員配置上，強化崗位責任和崗位意識，建立崗位橫向交流、能上能下的動態調整機制。在集團范圍內組織基層部室負責人、技術序列、班長等多種崗位競聘，崗位提升96人，橫向交流27人，為青年骨干脫穎而出創造平臺。結合新建水廠投入運營的需要，加大人員儲備和培養。

崗編后，結合崗位職責要求，實現了人崗高度匹配，使崗位責任進一步落實到人，將績效指標分解到各個崗位，明確各崗位績效量化指標，實現崗位績效與職工收入緊密掛鉤的聯動機制，使崗位真正能夠“活”起來，形成了“能上能下、能進能出”的崗位管理動態機制。

（四）堅持分類管理、分類考核，不斷優化指標體系

分類管理是企業轉型和管理改革的必然要求。隨著市場化競爭的不斷加劇，企業管理越來越強調責任、服務、規范、高效，相應對績效管理的要求也越來越高。分類管理是提高績效管理針對性和績效考核精準度的有效方法，針對不同管理定位、不同業務類型、不同考核對象量體裁衣，實施差異化管理，提高了企業管理的針對性、系統性和高效性。

結合北京市國資委考核指標體系、北京市水務局考核指標體系、特許經營指標體系，對集團水廠板塊、管網板塊、支撐板塊、經營板塊、項目板塊、職能部室板塊進行分類管理、分類考核，整體指標體系包括生產指標、經濟指標、勞動生產率指標等150余項關鍵考核指標和200余項日常考核指標。

（五）堅持與過程控制相適應，不斷加強業績反饋

集團績效管理由原有的單一的年度考核逐步轉向以月度+季度+年度+任期四位一體的考核方式，針對不同考核對象設置不同的考核指標體系和過程控制周期。

月度考核重點針對生產一線，強化行為考核；季度考核重點跟蹤年度指標的分解和完成情況，主要針對基層管理者的考核，以確保企業年度生產經營任務的完成；年度考核是對任期考核任務的分解，全員考核，以確保企業任期目標的完成；任期考核是對企業戰略目標的分解，主要針對企業經營層進行考核，實現企業的發展愿景。同時加強考核結果的反饋與溝通，強化對短板的精準考核，促進企業管理水平的提升。形成自上而下考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接的考核鏈條，建立“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、業績考核與獎懲緊密掛鉤”的績效管理體系。

（六）堅持與激勵約束相結合，不斷提高工作積極性

集團始終以績效考核激勵為核心，深化內部績效激勵改革，發揮考核導向作用，業績上、薪酬上、業績下、薪酬下，提升各單位經營意識，全面提升集團的市場影響力和可持續發展能力。

建立與績效考核緊密掛鉤按貢獻參與分配的激勵機制。賦予各單位經營責任主體地位，鼓勵多勞多得，引導各單位通過提高業務收入、降低運營成本、提高勞動生產率，提升集團整體經營業績，推動集團快速做優做強。

黨的十九大報告中提到，堅持按勞分配原則，完善按要素分配的體制機制。北排集團鼓勵技術、知識、創新等要素參與分配，對于在技術創新、生產創新、管理創新等方面作出重大貢獻的人員給予不同力度的專項激勵；對于市場開拓、投標、建設、運營等不同階段作出貢獻的人員給予項目激勵；對于為集團科技成果研發和轉化做出重大貢獻的技術人員給予成果轉化激勵。積極探索多種獎勵方式，試點年薪制、議價制、專業技術隊伍專項激勵和崗職管理相結合的多種分配方式，形成差異化薪酬激勵體系，發揮激勵的積極作用。

績效激勵的整體導向主要強化兩個方面，一是對內公平性，二是對外競爭性。對內，打破行政層級，建立有別于行政干部的企業經營管理者選聘、考核、獎懲和退出機制，向三年行動方案和特許經營政策的落實、技術轉化、管理創新等項目團隊傾斜，增強企業的“軟實力”；對外，對標市場同等崗位薪酬水平，將個體績效水平與企業收益水平捆綁，形成利益共同體，初步建立企業收益、崗位職責、崗位績效與職工收入緊密掛鉤的聯動機制。

（七）堅持績效結果的充分運用，實現人員能上能下、能進能出

績效考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結果予以應用，應該與薪酬、晉升、人才培訓、改善工作等掛鉤，才能充分調動員工的積極性。

績效管理是一個指揮棒，有什么樣的考核導向，就會有什么樣的員工行為。考核結果是引導員工對標自身行為與組織目標差距的有效辦法。現代績效管理作為培訓開發有效性的判斷依據，強調企業要和員工之間建立績效伙伴關系，用考核建立一種連帶負責關系，通過績效結果找到企業發展短板、員工提升短板，精準對接培訓需求，員工幫助企業實現組織目標，同時企業提供員工績效改善的建議，幫助員工去提高能力，改進工作，盤活人才資源，完善人才晉升通道。

三、心得體會

對于績效管理來說，其本身并沒有嚴格意義上的優劣區別，但是在考核方式的選擇以及操作方面卻有一定的影響。在績效管理的過程中，往往目標是多層次的，對象是多樣化的，選擇哪種方式進行考核評估，并沒有相對嚴格的標準，只需要按照企業自身的經營管理特點，對考核的目的、考核主體的能力、考核對象、具體的績效考核方式等方面進行充分考慮以及選擇。

一是，強化績效指標目標與企業戰略目標的結合。企業在不同的發展階段，其組織目標具有很大的靈活性，要充分細化分解組織目標，反復研究各項績效考核指標目標的設置是否全面分解組織目標，確保員工將要執行的工作目標與集團的整體戰略目標方向的一致性。

二是，確保企業成員在績效考核文化方面達成共識。績效管理不僅僅是人力資源工作者的事，是一項龐大的系統工程，它的主體是管理者和員工，首先要引導全體員工轉變觀念，統一思想，績效管理的有效實施必須有企業高層的重視、中層管理者的配合、基層員工的理解，企業上下考核者與被考核者對于績效管理理念、體系、方法等達成一致，共同促進個人目標與企業目標的同步實現。

三是，提高績效管理各環節的可操作性。績效管理的辦法、流程、指標等要具有實用性和可操作性，太過簡單的考核辦法達不到考核效果，形式主義，但太過復雜的考核辦法會更耗費管理者的精力，事倍功半。考核指標設置要與任務類型相結合，考核周期設置要與考核對象相結合，考核程序要與企業管理要求相結合，考核激勵要與實際貢獻相結合。通過績效管理，實現員工成長與企業發展共贏的目標。

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