職責模塊化視閾下輔導員綜合激勵機制研究

李劍

摘要：伴隨著高校體制建設的不斷推進，高校輔導員隊伍建設取得了長足的發展。然而在職責界定和激勵手段層面仍然廣泛存在著眾多阻礙輔導員隊伍進一步優化的不利因素。本文以此為切入點，創造性地對輔導員職責進行模塊劃分，以科學客觀的績效考評為依據，構建出一套全面系統的綜合激勵機制，旨在推動和完善輔導員隊伍專業化、專家化進程。

關鍵詞：輔導員;職責;模塊化;激勵

中圖分類號：G472.3文獻標識碼：A文章編號：1008-4428（2019）01-0151-03

一、 引言

輔導員制度在我國高校的建設與管理中已經有了50多年的歷史。經過半個多世紀的不斷發展，輔導員的隊伍建設在國家利好政策的支持和學校配套措施的刺激下取得了長足的進步。當前，絕大多數高校已經充分認識到輔導員對于學校發展的重要性，并在此基礎上結合激勵理論，通過各種手段來調動廣大輔導員的積極性，保持隊伍的穩定性。然而平心而論，相比較專業教師而言，針對輔導員隊伍的激勵管理在機制構建、實施手段等方面仍然相對落后，造成了輔導員隊伍職業化尤其是專家化的發展障礙。

二、 輔導員激勵的現狀

（一）成就

1. 輔導員隊伍的整體建設明顯加強

經過多年的探索與發展，輔導員隊伍的激勵管理也在逐漸得到重視與改善。從2004年開始，中共中央國務院和教育部先后頒布實施了一系列針對輔導員隊伍建設的頂層設計、制度保障、職業發展等若干問題的綱領性文件，充分表明了國家對輔導員隊伍激勵和職業化發展的高度重視。目前來看，經過近年來國家相關部門和各地高校的不懈努力與通力配合，輔導員已經得到了高校管理層、專業教師、學生、家長以及其他社會公眾的普遍認可，職業地位顯著改善，隊伍建設明顯加強。

2. 輔導員隊伍的激勵機制已初具雛形

當前，各地高校在嚴格執行國家相關制度與政策的基礎上，大多都已結合本校實際情況，構建出一套與之相匹配地涵蓋了準入、考核、培訓及晉升等層面的輔導員激勵機制。雖然具體制度和措施因校而異，然究其思路本源則同出一轍，并在實際應用中起到了一定的激勵效果。

（二）存在的問題

1. 輔導員職責泛化

目前，很多高校的輔導員由于工作職責劃分不清晰，其工作定位常常處于一種混亂的狀態中。學校里的各個職能部門都能直接對輔導員發號施令。往往一個通知、一個電話、一個文件就能占用輔導員很多時間，由于他們疲于應付瑣碎事務，沒有多余的時間和精力去提高自身素養、分析學生狀況、研究教研課題。這在很大程度上弱化了輔導員思政教育的職能，更多強調的是學生日常管理及其他很多額外工作。而這種職責泛化無疑給輔導員激勵管理尤其是績效考評工作造成了極大的困難，考評工作量大而針對性差，定性、定量考核的適用性標準取舍不定，考評反饋時效性差，考評過程公平性受質疑等問題屢見不鮮卻又難以根除，導致激勵管理或流于形式，或輪流“坐莊”、或滋生腐敗，長此以往，激勵管理的嚴肅性和有效性必然大大受損。因此，當前輔導員激勵管理的重中之重在于明確輔導員的工作內容和職責定位，從而據此制定合理的激勵機制。

2. 激勵手段不科學

（1）考評主體不科學

績效考評是激勵管理中的重要一環，是將學校發展目標與輔導員個人職業規劃連接在一起的紐帶，科學有效的績效考評是確保了激勵管理的客觀公正。然而從目前高校對輔導員的績效考評來看，考評主體往往是爭議的焦點之一。有些高校片面強調領導肯定，難免因個人好惡而失于公正，且易助長媚上欺下之風;有些高校過分重視學生評價，又常常受學生認識所限而失于全面，甚而使輔導員不敢得罪學生，有效管理亦成空談。

（2）考評指標不合理

績效考核指標的設置是否合理直接決定了績效考核的有效性，而這也是目前多數高校在進行輔導員績效考核的薄弱環節與困惑之處。有些高校的考核指標涵蓋面不全，難以全面考察輔導員的綜合表現;有些高校的考核指標缺乏針對性，千篇一律，忽視了不同輔導員的個性特點與工作方法差異，沒有體現出激勵管理中的人本思想，自然難以服眾;有些高校的考核指標隨意性較強，缺乏規范化，甚至“因人設項”，其結果的權威性可想而知;有些高校沒有處理好定性指標與定量指標的關系，或流于空泛，難以體現績效差異;或失于嚴苛，引發輔導員反感，違背了考評本意。

（3）激勵體系不完善

盡管在16號文件出臺后，各地各高校在國家文件的宏觀指導下，相繼出臺了一些涵蓋輔導員準入、培訓、考核、晉升等方面的規章制度，但在具體的政策落地和實施措施上，缺乏合理完善的體系建設，各種激勵手段和方式之間缺乏內在邏輯型和外在延續性，往往“頭痛醫頭腳痛醫腳”，相互模仿和復制，強調功利性和實效性，注重短期的“顯性”效果，而對于長期的“隱形”效應則重視不足。

三、 輔導員綜合激勵機制的體系構建

通過上述分析，尤其是針對目前輔導員激勵管理中存在的問題，筆者認為有必要設計出一套涵蓋范圍廣、公平性高、針對性強的輔導員激勵體系，即職責模塊化視閾下基于績效考評的綜合激勵機制，下文將首先對相關概念進行辨析，其后重點闡述該體系的基本思路和運作機制。

（一）關鍵概念探微

1. 職責模塊化

職責模塊化，即通過明確輔導員的工作內容和職責定位，從而在根本上解決職責泛化，并由此根據不同類型輔導員的職責差異，制定針對性的制度（見表1）。究其根本，在于讓輔導員的不同業務類型與相應職責范圍相統一，其要旨在于強調專業對口，進而為輔導員“專家化”的終極目標奠定基礎。

2. 綜合激勵機制

綜合激勵機制，是指一種多要素、多層次、相互聯系、有機融合的激勵體系，包括了一系列制度、手段和措施，其目的是促使員工隊伍最大程度發揮主動性、積極性、創造性。從當前高校輔導員的工作實際出發，筆者認為應該從薪酬激勵（體現基本能力和表現）、發展激勵（體現職業成長）和成就激勵（體現自我超越）等三方面共同打造高校輔導員的綜合激勵機制。

（二）機制構建思路

所謂職責模塊化視閾下基于績效考評的綜合激勵機制，即指從厘清輔導員職責，劃分具體模塊出發，根據不同模塊的特點設置不同的考評指標和主體權重來實施個性化績效考評，根據考評結果兼顧輔導員自身特點及學校整體目標進行極富針對性的定制化激勵（見圖1）。這種機制的優勢在于，通過職責模塊化，解決了輔導員職責泛化的痼疾;通過個性化的360度績效考評，解決了考評主體不科學、考評指標不合理的漏洞，確保了考評內容的針對性、考評過程的公正性和考評結果的可信度;通過綜合激勵機制，整合并完善了輔導員激勵體系，明確了輔導員激勵導向，滿足了輔導員在薪酬提升、職業發展及自我實現層面的個性化訴求。

四、 輔導員綜合激勵機制的運作闡釋

（一）設置合理有效的職責模塊

從圖1不難看出，該綜合激勵機制的首要任務和關鍵環節即在于職責模塊的具體設置，筆者根據當前高校工作的普遍實際以及自身若干年輔導員的親身工作經驗，將目前的輔導員設置為五大類模塊，下面即對具體指標詳細闡釋。

1. 入職條件

首先，政府相關部門需科學構建輔導員職業準入制度并以職業資格考試的形式積極實施，保證輔導員工作的底線素質。無論何種類型輔導員，必須通過職業資格考試持證上崗。另外，還需依據不同類型輔導員工作的實際情況制定具體的學術要求，避免盲目追求雙高人才的不良傾向，導致材用相左，影響了輔導員隊伍的長期穩定。

2. 專業背景

專業背景主要包括兩類。其一是專業性輔導員（如思政類和心理咨詢類），由于這部分工作需要極高的專業知識，因此必須保證專業對口。另一類屬于一般事務類輔導員（如日常管理、專業輔導等），由于他們的工作內容差別顯著、各有側重，可采用以事求人、因崗定職的方式。

3. 入職類型

入職類型也包括兩種類型。2006年教育部24號令明確將輔導員分為教師和干部兩種身份，從政策層面解決了輔導員身份模糊的尷尬。筆者認為，就目前的高校輔導員工作而言，可以在每位輔導員入職時即確定職業身份——教師或行政人員，同時給予不同身份以不同的職業規劃，并且在制度上嚴格規定和限制身份轉換，避免“曲線”思維和“跳板”現象。

4. 職責范圍

高校可以本著避免過度泛化、力求具體明確的基本原則，結合本單位工作實際，根據輔導員的不同類型來制定其相應的職責范圍，彼此間應具有可衡量的顯著差異。一旦制定，則必須嚴格落地執行，摒棄傳統輔導員管理中常見的“萬金油”模式，確保型職相配。

5. 晉升方式和晉升途徑

在參照入職類型的基礎上，可以將晉升方式分為職稱制和職級制兩大類。其中，職稱制（心理咨詢類參照行業職稱標準）主要適用于專業教師身份的輔導員，職級制則對應為行政人員身份的輔導員，管理崗位的輔導員也可采取行政級別制。同時，也可以考慮對晉升的途徑與方式進行量化轉換，如可根據各單位實際，在參考職稱制晉升基準年限的基礎上，來設計科學合理的職級制晉升基準年限，讓職級制與職稱制有效掛靠，確保其公平性。需要格外指出的是，在進行具體的輔導員業績考核時，應充分考慮不同模塊下輔導員工作的差異和特點，選取適當的績效指標，從而最大限度地彰顯出輔導員工作的成就與價值。

（二）進行全面系統的綜合激勵

1. 建立基于個人工作績效的薪酬激勵

薪酬一直是激勵手段中的一種有效方式，特別在當前輔導員整體待遇不高的情況下，薪酬激勵更是有著不容忽視的作用。亞當斯的公平理論指出，薪酬激勵的基礎是要有公平的薪酬制度。在現實中，高校應該在客觀公正考核輔導員績效的基礎上，將結果與輔導員進行充分溝通，再根據不同類型輔導員的實際情況確定合理的薪酬體系。考慮到輔導員工作任務重、時間長、精神大，筆者建議，其平均薪酬應該略高于同校同級別（或同職稱）專業教師的平均薪酬或至少與其相當，以此來吸引并將優秀人才留在高校輔導員隊伍中。

2. 建立基于個人職業生涯的發展激勵

職業成長對于輔導員來說是一個重要的激勵要素。廣大高校應充分考慮輔導員的特長、特點和發展途徑等，為輔導員提供相應的職業發展平臺，引導輔導員發展與高校建設的有機統一，建立一支專業型、專家型、專項型的輔導員隊伍。

（1）應建立順暢的輔導員職稱發展序列。在實踐中，高校可以實行指標單列、序列單列、評聘單列，確保輔導員隊伍的可持續發展。一是根據不同類型輔導員的崗位職責，制定與之相應的評聘標準;二是要根據學校教師職務的崗位職數按比例對專職輔導員的評聘進行計劃單列，確保輔導員指標固定;三是原則上必須將學生教育管理工作的經歷作為專任教師評聘職稱時的必備條件之一。

（2）要適當拓寬輔導員的職業發展空間。就當前實際來看，筆者認為可以實施高校輔導員的職級制，即由學校在依據相關法規的基礎上，根據輔導員的職責范圍和工作特點，參照本校專業教師的技術職務評聘制度，制定僅限在本校內部執行的輔導員職級評聘制度。

（3）應運用多種渠道及方式，合理解決輔導員出口問題。對于工作多年或者業績突出的輔導員，高校應在穩定整體隊伍的基礎上，加強合理流動，尋求動態平衡。一是支持其成為學生工作專家。這樣既能極大地提高學校相關工作的水平和效率，也有利于形成輔導員隊伍的“金字塔”結構。二是提拔為基層管理干部。通過“輔而優則仕”，既在輔導員隊伍中起到了良好的示范作用，也提升了輔導員在學校管理尤其是學生管理中的話語權。三是積極向政府機關和企事業單位輸送管理人才。在校內發展空間有限的情況下，高校可以著眼社會，向各類有需要的組織機構推薦并輸送優秀的管理人才進行掛職鍛煉乃至直接任職，既拓寬輔導員的流動渠道，也體現高校的社會服務職能。

3. 建立基于個人價值實現的成就激勵

個人價值是指除物質獎勵以外的其他利益，如地位、榮譽、職業生涯目標等。從激勵理論的運用實踐來看，成就激勵可以激發廣大輔導員的主人翁精神和參與意識，變“要我做”為“我要做”，創新方法，享受工作，最終達到學校、系部、學生和輔導員本人的多方共贏。

給予輔導員足夠的地位和榮譽。從國家部委的頂層設計到各地高校落地實施，都應切實通過各種方式提升輔導員的職業地位和個人榮譽。國家層面可定期開展“優秀輔導員”的品評工作，并加大對“優秀輔導員”的獎勵與宣傳力度，積極樹立典型人物。各高校應將輔導員表彰工作納入專業教師表彰體系，并推行指標單列，確保優秀人才脫穎而出。多管齊下，在全社會形成對于輔導員工作的正面理解，使其成為“社會認可、群眾羨慕”的職業。

協助輔導員制定職業生涯規劃。高校可以指定校內專家或者聘請校外專家為輔導員提供職業生涯方面的指導和建議，并在與輔導員充分溝通的基礎上，協助其制定個性化的職業生涯規劃。同時，應注重職業生涯規劃的動態管理，給每位輔導員設立職業生涯檔案，進行階段性的測評與監督，明確每位輔導員的不足與努力方向，杜絕職業生涯規劃中“一勞永逸”的現象，提高自我價值實現的意識與能力。

五、 結語

自20世紀末以來，隨著高校擴招政策的不斷推進，輔導員隊伍建設也有序展開，專業化、職業化的趨勢已經不可阻擋。然而毋庸諱言，在眾多成績的背后，仍然有許多棘手的障礙需要清除，輔導員激勵機制便是其中較為突出且關系重大的難中之難。隨意制定或者曲解輔導員激勵機制，以及有制度無落實、有落實無實效的現象比比皆是，其后果不言而喻。筆者力圖創造性地從輔導員職責界定入手，廣泛應用多種激勵理念與手段，建立以模塊化績效考評為基礎的綜合激勵機制。橫向上，厘清不同輔導員的職責涵蓋范圍;縱向上，理順輔導員的職業發展進程。歸其要旨，希望通過該機制之建立來加強輔導員隊伍的內涵建設，提高隊伍整體素質，為新常態下的高校發展提供人才和制度保障。

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