戰略導向下企業預算管理體系的構建及其運用探討

岳鵬

摘 要：基于戰略導向背景下的企業全面預算管理體系構建是企業經濟發展的必經之路。本文就專門對企業全面預算管理體系的相關理論與具體運用過程進行了分析，并以某企業集團為例，探討了其在該方面的體系構建與戰略運用過程。

關鍵詞：企業全面預算管理體系；戰略導向；關系；編制規劃

全面預算管理是當前企業最新型的管理辦法，它已經被各大中型企業所廣泛采用，構建了基于戰略導向背景下的全面預算管理體系，為企業經濟預算管理水平提升創造了有利空間條件，對企業內部管理優化起到一定促進作用。所以有必要對企業的全面預算管理體系構建與應用過程進行深度研究分析。

一、關于企業預算管理體系建設的文獻綜述

美國經濟學家H.I.Ansoff曾經出版過一本叫做《從戰略計劃到戰略管理》的經濟圖書，其中就論述了現代戰略管理理論的形成過程。他認為傳統管理會計受到當前市場需求與市場競爭變化的強烈沖擊，它改變了企業作業成本制度與成本管理技術內容。而美國哈佛大學教授Cooper和Kaplan就認為作業成本應該成為作業預算動態計算操作所追求的最終結果。為此，他們也共同提出了平衡計分卡，這是當前企業所常用的一種基礎編制預算模式，它從戰略導向角度為企業的預算管理體系構建創造了前提條件。

反觀國內，我國在改革開放以來一直深受西方先進管理理論影響，其中預算管理方法的應用與發展就代表著我國也希望借鑒更多先進西方理論，基于更為科學、深奧的角度去研究企業預算管理相關內容。像國內的龐穎、許美蓉等學者就認為企業應該擴大自身預算管理規模、豐富預算管理對象品種、優化預算管理生命周期，不斷提高企業發展適應性，這樣企業的預算管理體系才能健康穩定構建形成。當然也有學者（梁文濤、于增彪）認為決定企業預算編制起點的應該是產品或服務之間的供求關系，或者是企業所有制形式，而并非是產品本身的生命周期相關內容。目前，我國的企業預算管理研究已經逐漸深入，企業也希望通過擺脫傳統預算管理體系來消除企業戰略導向發展與預算管理二者之間的嚴重脫節現象問題，始終堅持企業全面預算戰略管理導向基點，構建戰略到當下的全面預算目標體系模型，深度介紹戰略與全面預算二者之間關系，共同開啟企業預算管理的新格局、新領域。

二、戰略導向與全面預算管理的關系分析

企業全面預算管理比較了企業在各項經營活動中（一定時期內）所實施的預算內容，這其中就涵蓋了預算編制內容，它也凸顯了管理會計工作的關鍵內容。在當前現代化的企業經濟管理過程中，全面預算管理固然重要，它必須基于戰略指導為企業發展明確有效計劃與方向，并參考企業的長期生存發展愿望制定管理計劃，明確戰略預算管理方向，并在預算管理實施過程中構建戰略目標，將戰略導向與全面預算管理二者完全結合起來，以期待達到較好的企業預算管理效果。在本文看來，戰略導向與全面預算管理二者之間還存在以下三點關系。

1.戰略是全面預算管理的重要導向

所謂戰略導向作用，它所導向的正是全面預算管理工作方向。而戰略本身則主要分析了企業自身的市場經營狀況與發展狀況，甚至還包括了行業特征。企業需要為自身發展制定一項長期規劃，通過全面預算管理實現對企業資源的有機分配，所以全面預算管理的實施就應該結合企業戰略規劃展開，積極參考企業戰略規劃指導，再結合企業全面預算管理過程提出符合于戰略導向的相關發展要求，最終促成企業戰略目標的完美達成。在該過程中，可保證企業全面預算管理在企業經濟發展進程中起到重要的支撐與保障功能作用。

2.預算管理為戰略導向構建反饋與調整機制

預算管理與戰略導向在企業中是相互作用的，預算管理本身也能為戰略導向構建反饋與調整機制，它一方面實現了針對企業中各項資源的有效整合與配置，一方面也實現了對企業資源及任務內容的全面規劃與分配，它確保了預算管理的合理性。在企業戰略導向大背景下，企業的預算管理編制過程就專門負責反饋、調整企業經濟工作相關信息內容，對某些不合理的導向內容及時進行分析并完成調整過程。

3.預算管理為企業提升戰略管理能力

預算管理能夠為企業提升戰略管理能力，這是因為企業能借助全面預算管理對企業戰略導向進行分析，再結合各項資源的整合與配置對企業未來發展進行有機內容規劃與分配，全面預算、管理和編制企業經濟內容，同時在反饋過程中指出某些不合理的導向內容，并及時作出調整。

三、戰略導向下企業全面預算管理體系的運用簡析

企業在戰略導向下要合理運用全面預算管理體系，從管理層到員工層自上而下地參與、整理全面預算管理工作，并進行體系內容有機調整。管理層在預算實施過程中一定要起到重要的指導與監督作用，結合預算目標指導各部門工作內容，并監督實際的工作情況，將部門結構與部門工作內容聯系起來，同時相應調整預算內容，保證預算任務具體落實到每一名員工身上，滿足全員參與、全員頭上有指標，結合預算管理與企業員工績效考核對預算管理目標進行協調分析，再配合績效考評促成企業全面預算管理工作的深度實施。在本文看來，要根據企業預算的實際目標來編制預算管理規劃，它的具體工作內容就包含了以下三點。

1.預算編制準備

首先是預算編制準備工作，要結合大量前期準備工作對相關重要數據信息進行收集與整合。這些數據內容中就包含了經營數據、市場環境變化信息數據、行業發展信息數據、信息收集環節數據、企業當前階段的發展數據等等，結合預算編制數據也能夠為預算編制工作提供有效依據。

2.預算規劃

在預算規劃的詳細階段，要實施包括長期預算與短期預算兩種預算過程。其中長期預算大約為6年周期，它是圍繞企業的長期經營原則所展開的。長期預算更加系統，為企業系統經營管理奠定基礎，而全面預算管理屬于短期預算過程，它結合部門預算規劃與具體的預算管理活動安排展開，主要是針對企業戰略目標導向的短期發展過程。短期預算從整體活動管理與規劃方面對企業進行細化管理，從不同角度為企業的經濟管理提出不同看法，以實現企業目標的短期達成。

3.建立預算監控主體

預算監控主體的建立一定要完善到位，它代表了企業各個部門生產經營的各種細節內容，所以它要求企業中全體成員實現相互配合與監督。比如說企業的預算監控主體就應該是董事會、監事會以及審計部門，企業一定要聯合預算執行監管工作單位來制定完善的監管條例，并定期對部門預算執行情況進行深度分析與審核。

四、案例簡析

1.某集團基本概況

某集團是一家國內注冊和運營企業，其旗下擁有20家一級利潤管理中心，且擁有上市公司，截止到2018年末，該集團的總資產達到1000億元人民幣。2018年，該集團已經實現了跨越式發展，其利潤增幅達到17.20%，是目前國內發展勢頭最為良好的大型集團之一。

2.某集團基于戰略導向下的全面預算管理體系構建策略

某集團正式基于戰略導向下積極發展、構建自身全面預算管理體系的，其具體做法就包括以下兩點。

第一，企業基于6個子系統建立了6S管理體系結構，它們分別為戰略規劃體系、商業計劃體系、業績評估體系、管理報告體系、內部審計體系以及經理人考核體系，它們所構建的綜合系統確保企業經濟管理架構扁平化，可準確把握企業基層動態，促進企業戰略管理能力的全面提升。在該企業的全面預算管理體系構建策略中就融入了平衡計分卡思想，同時圍繞企業全面預算管理體系中的3個評價指標維度（財務、過程、整體）展開分析，對企業顧客滿意度及員工學習指標進行量化評價分析。同時，該企業也基于電子平衡計分卡全面預算管理綜合體系，在利潤中心中推行基于戰略導向的預算管理過程，將預算管理經營目標層層分解，并配合管理信息監測與戰略執行力執行建立了企業的業績績效評價體系，實現了基于結果確定利潤的中心獎懲機制。這一做法實現了企業員工薪酬與任免職責的免掛鉤設計，主要以考核促進全面預算管理戰略的有機執行過程。

第二，該集團建立了基于6S管理體系的系統化全面預算管理實施方案，希望通過6S體系的深入實施專注于每一個利潤點的經營情況，實現企業中內部審計部門與全面預算管理的全面互動，實現對全面預算管理工作過程的有效規范。

五、總結

當前我國企業必須立足于國家經濟發展現狀，結合科學化思想建立現代化戰略導向下的企業預算管理體系，從科學層面、策略層面與人事層面上建立綜合全面預算管理體系，合理配置管理資源，實現針對企業經濟體制的科學化管理。

參考文獻：

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