高職院校職員制改革研究

余晨曄

[提要] 職員制改革是高職院校“去行政化”、提升管理水平和效率的一個有效途徑，推行職員制改革對高職院校而言是十分必要的，但實際上職員制改革推行進展緩慢，并且在這過程中不可避免地出現一些問題。本文分析高職院校推行職員制改革過程中出現的主要問題，并提出一些相應的解決途徑。

關鍵詞：職員職級制;職員制改革;高職院校;管理人員

中圖分類號：G717 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年2月20日

近年來，開展崗位設置與聘用制度改革已成為我國高等學校推進人事制度改革的重要內容之一。職員制改革是崗位設置與聘用制度改革的重要組成部分，是針對高校中管理崗人員設定的，目的就是為了加快去行政化，提高管理人員的專業性和職業性，從而提高高校的管理水平和效率。教育部自2000年起，進行了職員制的試點推行，到現今職員制改革進展依然緩慢，特別是高職院校很少推行職員制。高職院校大多是從中專院校升格合并而成，自身管理人員的水平較低，學校的管理水平和效率不高，觀念老化，推行職員制對高職院校來說是刻不容緩的。但是，從現行情況來看，在高職院校推廣職員制仍存在很多問題，這些問題制約了職員制的發展。

一、職員制改革中存在的主要問題

（一）社會對職員制認可度不高。一直以來，事業單位沿用了行政機關的級別體系，使得社會對高校管理人員的行政級別比較認可，管理人員自身同樣以行政級別上的晉升為主要追求。隨著事業單位人事制度改革的推進，“去行政化”已成必然趨勢，這就必須要打破社會及管理人員自身對高校行政級別的固有觀念，推行職員職級制。雖然職員制已經試行了十幾年，但都是試點推行，覆蓋面不廣，社會認知度不廣，政府也無相應的配套政策出臺，傳統的行政化級別管理的觀念很難消除等，這些都直接導致高職院校對實行職員制改革缺乏動力，高職院校管理人員也對職員制改革有抵觸情緒，使得職員制改革在高職院校中難以推行。

（二）職員制級別體系設計不合理，晉升通道太小。《高等學校職員制暫行規定》設計了三層十級的職員級別體系，分為高級職員崗位（1～5級）、中級職員崗位（6～8級）和初級職員崗位（9～10級），并對高校的職員結構比例也做了嚴格的限制。現階段，各高校一般都根據行政職務職級一一對應，具有行政職級的管理人員一般直接進入相應職級，使得中高級職員崗位飽和，可供聘任崗位十分有限，職員晉升競爭激烈，且無法達到較高職級。對高職院校而言，六級、七級都成為職員晉升的“瓶頸”，職員即使工作一直十分出色，但是仍然可能長期得不到晉升，而領導人員即使工作一般也同樣不會降級，行成了“只升不降”、“只進不出”的局面。這樣的體系設計，把所有管理人員統一劃分職級，無法體現不同崗位工作內容、工作職責的不同，無法讓管理人員的價值得以體現。在實際操作中，仍然側重以行政職務級別及其任職年限與職員職級的對應，晉升強調資歷，注重形式主義，對有突出貢獻、工作優秀和高學歷職員的晉升通道缺乏考慮和設計，對大多數非領導職務的職員來說缺乏吸引力和激勵作用，影響了職員的工作積極性和參與改革的熱情。

（三）管理人員薪酬體系設計不合理，與教科研人員對比差距大。高職院校管理人員的薪酬按照職級確定，同一職級的職員收入基本相同，無法體現不同崗位間工作內容、職責等的差別。現階段，高職院校辦學實力主要體現在教學和科研方面，在薪酬體系設計中自然向教科研人員傾斜，導致管理人員和相應級別對應職稱的教師相比，收入差距較大，且相較職稱晉升，職級晉升難度更大，管理人員和教科研人員的薪酬差距隨時間不斷變大。與教師不同，管理人員都是坐班制，收入來源較為單一，所以管理人員的薪酬滿意度普遍較低，容易出現消極怠工現象。

（四）現行考核機制不健全。高職院校對管理人員一般從德、能、勤、績、廉五個方面進行考核，考核指標過于籠統，沒有考慮到不同管理崗間職責不同，工作內容也不盡相同，無法區分體現管理人員的工作難易程度，且都是定性考核，缺乏定量考核，無法真正區分好壞，導致產生了“干多干少一個樣”的想法，嚴重降低了管理人員的工作積極性。受傳統考核的影響，考核往往形式化，多數人抱著“你好、我好、大家好”的想法，按資排輩。同時，考核沒有和績效分配緊密結合，考核優秀無獎勵，考核不合格的懲處也不痛不癢，大家對考核優秀的指標也就沒有競爭欲望，使得考核沒有發揮應有的作用。

（五）高校管理人員缺乏配套的培訓。高職院校大多由中專院校合并升格成立，管理人員水平參差不齊，部分管理人員學歷也較低，具有管理學專業背景的較少，非常有必要接收專業培訓提升管理能力。高職院校注重教師隊伍建設，對教師學歷提升、專業培訓、出國進修等都大力支持，國家、省、市級的各類人才培訓、人才工程項目等也主要面向教師。相較于教師完善的培訓配套，成熟的職業發展規劃，管理人員沒有明確的職業發展和專業培養，學歷提升、業務培訓的機會也很少，甚至部分高校嚴格限制管理人員進行學歷深造，業務進修也只是參加主管單位的一些新業務培訓、工作布置等，缺少管理知識、專業知識、技能訓練等方面的培訓，重使用、輕培養的現狀讓高校管理人員缺乏自我提高的途徑。

二、職員制改革問題解決途徑

（一）加大宣傳力度，轉變管理觀念。隨著事業單位人事制度改革的不斷推進，高校“去行政化”進程的不斷加快，職員制改革成為了高校人事制度改革的一項新內容。高校管理人員不同于公務員，高校的快速發展也離不開一支具有高水平、高素質的管理隊伍。但是，社會對職員制還缺乏了解，因此高校要跟隨人事制度改革的大潮，大力宣傳職員制，不斷深入推進職員制試點工作，轉變傳統的行政化級別管理的觀念，隨著職員制改革相應制度的出臺，改革的不斷深化，職員制會被越來越多的人所了解和接受。

（二）完善職員制體系設計，激發管理人員積極性。高校應該在職員制的總體框架下，在現有的三層十級的職員體系的基礎上，根據學校自身發展現狀，并可以參考專業技術人員等級劃分模式，進一步細化，制定有學校特色的，適應學校發展的職員制制度。如，每級崗位都可以繼續分檔，擴展層級的豐富性，使同一級別的管理人員也可以有區分;每級崗位可以設置虛實兩崗，有行政職務的為實崗，無行政職務的為虛崗，雙線晉升等，以此來打通普通管理人員的晉升通道。并且制定合理的晉升制度，從工作內容、業務水平等方面進行定量考核，對有突出貢獻者開通“綠色通道”跨級別聘用，對無法勝任崗位的人員要積極處理，做到崗位聘用的“能上能下”、“能進能出”，把職員制落到實處，充分激發管理人員的工作積極性。

（三）完善相應的薪酬分配體系和考核機制，實現管理人員自身價值。職員制體系的成功運行離不開相應的薪酬分配體系和考核機制，高職院校應轉變觀念，重視管理人員隊伍建設，把管理人員和專業技術人員放在同等地位，同時制定和職員制相匹配的薪酬分配體系和考核機制，保障職員制的順利推行。如通過績點或積分等形式盡可能量化每個崗位的工作內容，同級崗位不同檔次應配以不同系數區分等，做到“多勞多得，少勞少得”，并且平衡管理人員和專業技術人員間的收入差距，使管理人員和相應級別對應職稱的教師之間的收入差距進一步縮小。在考核機制方面，要細化量化德、能、勤、績、廉這五個方面，從定性考核向定量考核轉變，從年終一次考核向一年多次考核轉變，豐富考核形式，行成自評、互評、領導評鑒、服務對象評價等多層次、多維度考核評價的形式。并且提升考核優秀的含金量，把考核結果和績效分配，職稱評審等相關聯，對考核不合格人員加大處罰力度，降薪、低聘甚至解聘或實行末尾淘汰制，激發管理人員對考核優秀的競爭，同時確保考核的公開透明，真正做到“優是真優，好是真好”，不讓考核流于形式，以此來實現管理人員自身價值。

（四）重視管理人員培訓，助力管理人員成長。高職院校需要重視管理人員的培訓工作，首先就是思想政治教育培訓常態化，管理人員同樣需要“師德”，同樣是以“立德樹人”為中心，這就需要學校加強培訓，統一思想，讓“警鐘長鳴”，使管理人員恪守組織紀律，按相應的規章制度辦事，做到公平公正;其次，在信息化不斷推進，政府“放管服”改革不斷深化的今天，很多工作流程都在不斷簡化和改變，從線下到了線上，不能再以以前的工作方法去對待，這對管理人員的日常工作提出了更多新的要求，需要管理人員不斷去學習新知識，新思路，不斷充實自身，相應的業務培訓也刻不容緩。另外，隨著社會中高學歷人員的不斷增多，特別是在教育系統中，導致學歷是一個無法回避的現實問題，高職院校的管理人員學歷又參差不齊，所以高職院校應制定相應的學歷繼續教育政策，滿足管理人員提升學歷的需求，助力管理人員不斷成長。

三、結語

隨著高校崗位設置與聘用制度改革的不斷深化，職員制是提高高校管理人員專業性和職業性的一個重要制度，各高職院校應結合自身特點，以積極的態度去努力實行職員制，并在實踐中不斷總結，最終形成一套完善的、適應學校發展的職員制制度，來提高學校的管理水平和效率，為學校發展奠定一個好的體制機制。

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