煤炭企業(yè)人力資源管理探究

龐華

【摘要】在新的形勢下，煤炭企業(yè)如何尋求適合的發(fā)展模式？如何保持自身的競爭優(yōu)勢？重要的是觀念，靠的是管理和技術(shù)，根本在人，關(guān)鍵在于煤炭企業(yè)人力資源的開發(fā)、管理和使用。重視并大力推動煤炭企業(yè)人力資源管理的研究和實踐，已是當(dāng)務(wù)之急。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè) 人力資源管理 現(xiàn)狀 對策

一、國有煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

1.缺乏合理的分配制度

我國大部分煤炭企業(yè)還是沿用傳統(tǒng)的人力資源管理模式，不合理的分配制度難以體現(xiàn)其價值屬性，反而在一定程度上阻礙了人力資源管理的健康推進(jìn)。比如出現(xiàn)“同級同酬”的現(xiàn)象，同一級別的管理者不論其工作性質(zhì)如何都是相同的薪酬，個人所得與生產(chǎn)經(jīng)營效益沒有取得良好的相互作用效果。上層“權(quán)利部門”灰色收入、隱性收入等問題不可避免。銷售、采購人員分配行為缺少透明度，吃回扣現(xiàn)象時有發(fā)生。另外職工工資結(jié)構(gòu)也不盡合理，普遍存在“同酬不同工”、“同工不同酬”的現(xiàn)象等等。這些問題反映了分配制度的不合理，不能夠在體制上杜絕，在一定程度上阻礙了煤炭工業(yè)的健康發(fā)展。

2.人力資源管理體制存在問題

煤炭企業(yè)人力資源管理體制不規(guī)范，管理仍以傳統(tǒng)的人事管理為主，在管理過程中缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的謀劃，特別是忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，往往單一注重執(zhí)行和實務(wù)操作，而有些企業(yè)盡管明白自身人力資源結(jié)構(gòu)存在的不合理性，卻不能從根本上實現(xiàn)人力資本培育和運(yùn)用的戰(zhàn)略性設(shè)計，沒有完整的選拔和培育人才的機(jī)制。選拔干部時也未能按照公平的原則真正實現(xiàn)“能者上、庸者下”的競爭機(jī)制，由此嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。

3.缺乏行之有效的績效考核體系

在人力資源管理中，績效考核工作是最為重要的一個環(huán)節(jié)，合理的績效考核體系關(guān)系到整個企業(yè)員工工作效率及勞動積極性的提高。我國現(xiàn)有的煤炭企業(yè)中，員工績效考核手段還是沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主體，缺少活力，評估因素單一，沒有可借鑒的經(jīng)驗。激勵機(jī)制不健全，缺乏科學(xué)的評價手段和方法，公平、公正的薪酬體系難以實現(xiàn)，雖然近年來我們也看到了煤炭企業(yè)員工的薪酬待遇有了明顯改善，但員工的工作積極性卻沒有相應(yīng)提高。一些核心的環(huán)節(jié)例如生產(chǎn)作業(yè)管理、質(zhì)量控制等已經(jīng)建立了考核激勵機(jī)制，但還需進(jìn)一步完善，缺陷依然存在。針對部門和個人的全面考核的指標(biāo)體系不夠完善，激勵機(jī)制的公正、公平原則無法真正體現(xiàn)。另外還有很多人為因素使得企業(yè)內(nèi)人才優(yōu)勝劣汰機(jī)制欠缺，對一些沒有實際才能的落后分子過于遷就，人才的積極性與創(chuàng)造性不能得到很好的發(fā)揮。

4.人力資源管理中開發(fā)職能太弱

很小的一部分開發(fā)工作形式單一，缺乏科學(xué)化。從效果上看也是形式重于實質(zhì)。也就不能從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度超前開展培訓(xùn)、招募等人力資源管理工作。更沒有針對員工個人的發(fā)展規(guī)劃，幫助員工成就，實現(xiàn)自我。使得企業(yè)許多時候在具體落實決策的過程中無合適的人選來執(zhí)行，這是許多國有煤礦企業(yè)在戰(zhàn)略決策正確的前提下，其執(zhí)行結(jié)果也以失敗而告終的重要原因之一。

二、對策研究

1.完善激勵管理，激發(fā)優(yōu)質(zhì)人才作用

煤炭企業(yè)應(yīng)基于市場化視角進(jìn)行人力資源隊伍核心價值的科學(xué)評估，明確具體定位目標(biāo)，在自身能力范疇中，給予人力資源良好的待遇鼓勵，吸引優(yōu)質(zhì)人才加入煤炭企業(yè)團(tuán)隊發(fā)揮高水平服務(wù)價值，確保煤炭企業(yè)留住人才，用好人才。對于具備高新技術(shù)的核心人才、骨干員工，煤炭企業(yè)應(yīng)面對人才流動的較大可能性，有針對提升其工資待遇，激發(fā)人才工作積極性，利用合理的分配與人性化的考核管理擴(kuò)充科技人才隊伍，促進(jìn)煤炭企業(yè)高技能、精英人才核心優(yōu)勢的穩(wěn)定發(fā)揮。另外，人才隊伍年輕化成為各類企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展趨勢，因此煤炭企業(yè)應(yīng)全面優(yōu)化人才年齡層次結(jié)構(gòu)，進(jìn)行合理配置，有目的性提拔各個年齡段優(yōu)質(zhì)人才，令其發(fā)揮核心作用，促進(jìn)煤炭企業(yè)的平衡發(fā)展。對于工作成績突出、貢獻(xiàn)卓越的人才，煤炭企業(yè)應(yīng)樹立其為典型模范，營造企業(yè)內(nèi)部良好的輿論導(dǎo)向。可通過組織科技大會，對優(yōu)秀人才給予必要的獎勵，鼓勵他們勇于創(chuàng)新、不斷進(jìn)取，為企業(yè)的科學(xué)、持續(xù)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。對于人才的考核應(yīng)確保規(guī)范嚴(yán)格、公開透明，依據(jù)企業(yè)自身工作重心、發(fā)展趨勢進(jìn)行考核管理的持續(xù)優(yōu)化。

2.建立一套切實有效的績效評估體系

一個切實有效的績效管理模式，應(yīng)當(dāng)包括以下三個方面：確定績效目標(biāo)、建立績效管理平臺和績效結(jié)果的應(yīng)用，只有這樣才能充分發(fā)揮出績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。同時根據(jù)被考核對象的不同，實施不同類型的激勵與約束機(jī)制?？己嗽u價內(nèi)容一般分為量化指標(biāo)、評議指標(biāo)、綜合指標(biāo)等。不管是高級管理人員還是普通員工都要把績效考核結(jié)果作為其報酬兌現(xiàn)的依據(jù)，與其應(yīng)得薪酬的計算直接掛鉤。堅持遵制守法、公開透明，簡便適用、客觀真實的原則，激勵與懲罰相互結(jié)合?？己朔绞娇煞譃椴僮鲘徫豢己撕凸芾韻徫豢己耍贫ǔ鲆惶卓茖W(xué)、合理的績效考核制度，在極大程度上提高企業(yè)員工的工作積極性。

3.注重人力資源管理職能的開發(fā)與關(guān)系處理

煤炭企業(yè)要有完整的人力資源管理體系，各職能部門分工要明確，界定人力資源在確定人力資源需求、吸引潛在員工、挑選新員工、培訓(xùn)和開發(fā)、報酬、績效管理以及員工關(guān)系等各項工作的職能范圍，提高人力資源管理的實際效果，突破人力資源管理成為國有煤礦企業(yè)實行現(xiàn)代化管理的瓶頸。

4.企業(yè)組織文化要有利于員工發(fā)展

企業(yè)的組織文化對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從另一個角度體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，企業(yè)經(jīng)營管理任何大的調(diào)整都必須有相應(yīng)的組織文化相一致，優(yōu)秀的組織文化能夠在無形中化解一些看似不太重要卻能給企業(yè)帶來許多負(fù)面影響的問題。企業(yè)文化是員工發(fā)展的導(dǎo)向，好的企業(yè)文化有利于企業(yè)的人力資源管理，使人力資源管理事半功倍。

總之，企業(yè)只有實施科學(xué)有效的改革，建立行之有效的科學(xué)的激勵機(jī)制，管理者和普通員工的工作積極性得以充分調(diào)動，建立一套全面、科學(xué)、系統(tǒng)的管理體系，打造一個良好的發(fā)展平臺，營造一個健康的工作生活環(huán)境，為使人力資源真正成為企業(yè)走向未來的核心競爭力。