基于HRBP的人力資源管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建

梁金如

摘 要：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，已進(jìn)入高速化、網(wǎng)絡(luò)化的新發(fā)展階段，企業(yè)不斷發(fā)展，使規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)多元化，給人力資源管理工作帶來了新的問題和挑戰(zhàn)，產(chǎn)生工作對接不及時、企業(yè)業(yè)務(wù)不熟悉、部門多樣化的人員需求得不到滿足等問題，給企業(yè)發(fā)展帶來諸多問題和困難。傳統(tǒng)的人力資源管理模式已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，要推動企業(yè)改革與發(fā)展，迫切需要能為各業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和解決方案的專業(yè)隊伍，為此人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner，簡稱HRBP）應(yīng)運而生。廣東省企業(yè)在傳統(tǒng)的人力資源管理模式轉(zhuǎn)型升級過程中，普遍存在困惑，本文基于人力資源管理模式適用性的角度，以C企業(yè)為例，對企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式的問題進(jìn)行分析，從而構(gòu)建HRBP人力資源管理創(chuàng)新模式，進(jìn)而降低企業(yè)的管理成本。

關(guān)鍵詞：HRBP;人力資源管理;創(chuàng)新模式

一、HRBP的概述

傳統(tǒng)的人力資源管理是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行目標(biāo)管理與目標(biāo)規(guī)劃，按專業(yè)職能劃分為招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系等管理任務(wù)，保證組織及時得到需要的人力資源，做好組織發(fā)展所需的人才儲備和開發(fā)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)種類的多元化，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生工作對接不及時、企業(yè)業(yè)務(wù)不熟悉、部門多樣化的人員需求得不到滿足等，給企業(yè)發(fā)展帶來諸多問題和困難。享譽全球的人力資源管理大師戴維·尤里奇（David Ulrich）提出HRBP（Human Resource Business Partner）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，本質(zhì)上是對企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新，形式上是把人力資源管理者駐派到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，功能上是幫助業(yè)務(wù)部門做好人力規(guī)劃、規(guī)范制度、培養(yǎng)提高業(yè)務(wù)人員的HR能力。HRBP創(chuàng)新模式還需要HRSSC（Human Resource Shared Service Center）人力資源共享服務(wù)中心與COE（Human Resource Center of Expertise）人力資源專家的支持。

二、C企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析

1.簡介

C企業(yè)成立于1999年，位于廣州，成立之初是以計算機(jī)系統(tǒng)集成、系統(tǒng)開發(fā)和提供行業(yè)解決方案為主的綜合性高科技企業(yè)，致力于為政府、教育、軍隊、企業(yè)等客戶提供信息化規(guī)劃設(shè)計、管理咨詢等專業(yè)服務(wù)。2008年以來企業(yè)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，業(yè)務(wù)擴(kuò)展至物流、酒店、餐飲、水務(wù)、物業(yè)、科技投資等領(lǐng)域，C企業(yè)業(yè)務(wù)跨度大、行業(yè)成熟度和管理成熟度參差不齊，目前擁有子公司8家，C企業(yè)人力資源管理體系相對完善，故以C企業(yè)作為研究對象。

2.C企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

C企業(yè)設(shè)有人力資源總部，8家子公司都設(shè)有人力資源部門，人力資源管理按人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系共六大模塊。人力資源總部主要負(fù)責(zé)制定制度與制定員工關(guān)系管理計劃，并根據(jù)職位設(shè)定薪酬等。而各子公司獨立完成招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等，而企業(yè)在發(fā)展的過程中一直注重自主創(chuàng)新，特別是在員工培訓(xùn)方面注重提高技能，在系統(tǒng)開發(fā)方面培養(yǎng)一支高素質(zhì)專業(yè)化的人才隊伍。

3.C企業(yè)人力資源管理存在的問題

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于2008年以來C企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)不斷增加，原有的人力資源管理模式已不適合企業(yè)的發(fā)展，需要對管理模式進(jìn)行改革。

（1）HR人員缺乏業(yè)務(wù)知識

HR要服務(wù)好業(yè)務(wù)單位，就必須熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)，掌握業(yè)務(wù)的核心知識，為其提供人才發(fā)展規(guī)劃，提供業(yè)務(wù)相關(guān)的培養(yǎng)。C企業(yè)的人力資源管理者沒有深入業(yè)務(wù)部門了解情況，HR人員業(yè)務(wù)熟悉度低，不可能提供業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才計劃，從而導(dǎo)致為業(yè)務(wù)部門需求招聘的人員與崗位匹配度低，無法為業(yè)務(wù)人員提供合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時為員工組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)效果不明顯，達(dá)不到業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。

（2）缺乏智能的人事系統(tǒng)

智能的人事系統(tǒng)減少處理繁瑣的重復(fù)性工作，減少員工現(xiàn)場辦理人事事務(wù)的時間，HR可以通過人事系統(tǒng)處理人事事務(wù)，C企業(yè)目前人事系統(tǒng)不夠完善，很多人事事務(wù)員不能在系統(tǒng)自主進(jìn)行處理，必須經(jīng)由HR人員進(jìn)行人工受理，繁雜瑣碎使得工作效率低，員工不滿意，增大了人力政策實行的難度。

（3）管理水平難以提升

傳統(tǒng)的人力資源管理模式HR的管理水平難以提升，HR大量時間用于制定六大模塊的管理制度與執(zhí)行上，用于應(yīng)付各種日常事務(wù)、突發(fā)事件、員工管理工作上。C企業(yè)的子公司發(fā)展迅速，規(guī)模壯大，傳統(tǒng)模式阻礙了企業(yè)的發(fā)展，影響了工作效率，管理水平難以提升，對子公司的管控也受限，與企業(yè)業(yè)務(wù)要求和高層的期望偏差極大，隨著C企業(yè)的發(fā)展壯大問題將越來越嚴(yán)重，成為企業(yè)前進(jìn)的阻礙，唯一的解決方案是對人力資源管理模式進(jìn)行調(diào)整與改革升級。

三、C企業(yè)HRBP管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建

C企業(yè)HRBP管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建分別由共享服務(wù)中心、人力專家中心、HRBP中心構(gòu)建。

1.共享服務(wù)中心建設(shè)

C企業(yè)的共享服務(wù)中心建設(shè)是為了提高工作效率，中心由HR管理系統(tǒng)與外包服務(wù)兩部分構(gòu)成，使人力資源信息化、智能化，組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示：

根據(jù)企業(yè)需要購買人力資源管理服務(wù)系統(tǒng)，為符合C企業(yè)的實際情況，應(yīng)將HR專家中心的人事服務(wù)流程嵌入系統(tǒng)中，該系統(tǒng)應(yīng)由網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心負(fù)責(zé)維護(hù)，以便以后系統(tǒng)的正常運行。人力資源服務(wù)外包團(tuán)隊可安排2名經(jīng)驗豐富的HR擔(dān)任，以后還將根據(jù)C企業(yè)的發(fā)展適時調(diào)整。共享中心使人力資源管理者脫離基礎(chǔ)工作，并將整合與子公司員工信息，加強(qiáng)管控，使人力資源部能在系統(tǒng)上及時了解各業(yè)務(wù)單位的人力資源狀況。

2.HR專家中心建設(shè)

建設(shè)HR專家中心組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)與C企業(yè)原有的人力資源六大模塊相對應(yīng)（如圖2）：

專家領(lǐng)域中心負(fù)責(zé)圖2的人力資源六大模塊的所有制度及流程規(guī)范。負(fù)責(zé)反饋HRBP的各子公司的人力資源方面的問題，提出解決可行性方案。HR專家中心服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略變革，使各子公司的戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略一脈相承。根據(jù)C企業(yè)現(xiàn)有人員的情況，安排2名專業(yè)的知識和豐富的從業(yè)經(jīng)驗的人員擔(dān)任，后期再招錄2名從業(yè)經(jīng)驗豐富的人員建設(shè)HR專家中心。

3.設(shè)置HRBP崗位

C企業(yè)的HRBP的崗位主要負(fù)責(zé)的任務(wù)一是推動組織變革，推動業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源規(guī)劃的實現(xiàn);二是實施業(yè)務(wù)規(guī)劃與發(fā)展，HRBP是基于組織戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略，結(jié)合業(yè)務(wù)部門發(fā)展，制定符合業(yè)務(wù)部門實際運行的規(guī)劃;三是進(jìn)行工作分析，職位設(shè)計與崗位配置，提高業(yè)務(wù)員工的業(yè)績;四是執(zhí)行團(tuán)隊員工績效管理體系，HRBP在接觸業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的績效考核體系，推動與協(xié)同業(yè)務(wù)的變革。

根據(jù)C企業(yè)的人員現(xiàn)狀，可通過業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)HRBP崗位，業(yè)務(wù)員雖然對業(yè)務(wù)理解較為深刻，但缺乏人力資源的專業(yè)知識，可通過培訓(xùn)并結(jié)合實際工作參與到人力資源管理的工作進(jìn)行培養(yǎng)。HR轉(zhuǎn)HRBP應(yīng)具備業(yè)務(wù)的核心知識，HR雖然有豐富人力資源管理知識與從業(yè)經(jīng)驗，但缺乏業(yè)務(wù)知識，可通過與業(yè)務(wù)部門人員溝通學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的核心知識。C企業(yè)的HRBP要把人力資源管理與各子公司業(yè)務(wù)捆綁在一起，針對業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略與目標(biāo)要求，把業(yè)務(wù)部門人力資源規(guī)劃好，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員提高人力資源管理能力，各子公司需要配備1名-2名員工作為人力資源管理工作的執(zhí)行者，同時負(fù)責(zé)人力資源共享服務(wù)中心的工作。

四、結(jié)論

傳統(tǒng)的管理模式已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，迫切需要進(jìn)行管理模式的改革創(chuàng)新，HRBP的推進(jìn)不是一蹴而就的，在HRBP模式的實施過程中要向已應(yīng)用HRBP管理模式的華為、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)，并結(jié)合自身發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)整。通過借鑒與研究發(fā)現(xiàn)HRBP模式適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較多的企業(yè)，本文以C企業(yè)為研究對象，對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行分析，并根據(jù)C企業(yè)的情況構(gòu)建HRBP管理創(chuàng)新模式，以共享服務(wù)中心、人力專家中心建設(shè)、設(shè)置HRBP崗位，三者各有專攻，并相互作用，相互支持，相互優(yōu)化，構(gòu)成一個合作性和整體戰(zhàn)略性的模式。通過對C企業(yè)的研究，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的模式在企業(yè)內(nèi)部是可行的，而且將成為人力資源發(fā)展的一種趨勢。

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