基于HRBP的人力資源管理創新模式的構建

梁金如

摘 要：現代經濟的發展，已進入高速化、網絡化的新發展階段，企業不斷發展，使規模不斷擴大、業務多元化，給人力資源管理工作帶來了新的問題和挑戰，產生工作對接不及時、企業業務不熟悉、部門多樣化的人員需求得不到滿足等問題，給企業發展帶來諸多問題和困難。傳統的人力資源管理模式已不適應企業的發展，要推動企業改革與發展，迫切需要能為各業務部門提供咨詢服務和解決方案的專業隊伍，為此人力資源業務合作伙伴（Human Resource Business Partner，簡稱HRBP）應運而生。廣東省企業在傳統的人力資源管理模式轉型升級過程中，普遍存在困惑，本文基于人力資源管理模式適用性的角度，以C企業為例，對企業傳統的人力資源管理模式的問題進行分析，從而構建HRBP人力資源管理創新模式，進而降低企業的管理成本。

關鍵詞：HRBP;人力資源管理;創新模式

一、HRBP的概述

傳統的人力資源管理是結合企業戰略與目標，對企業的人力資源進行目標管理與目標規劃，按專業職能劃分為招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系等管理任務，保證組織及時得到需要的人力資源，做好組織發展所需的人才儲備和開發。隨著企業的不斷發展和規模的擴大、業務種類的多元化，傳統的企業人力資源管理產生工作對接不及時、企業業務不熟悉、部門多樣化的人員需求得不到滿足等，給企業發展帶來諸多問題和困難。享譽全球的人力資源管理大師戴維·尤里奇（David Ulrich）提出HRBP（Human Resource Business Partner）人力資源業務合作伙伴，本質上是對企業人力資源管理模式的創新，形式上是把人力資源管理者駐派到業務領域，功能上是幫助業務部門做好人力規劃、規范制度、培養提高業務人員的HR能力。HRBP創新模式還需要HRSSC（Human Resource Shared Service Center）人力資源共享服務中心與COE（Human Resource Center of Expertise）人力資源專家的支持。

二、C企業人力資源管理現狀及問題分析

1.簡介

C企業成立于1999年，位于廣州，成立之初是以計算機系統集成、系統開發和提供行業解決方案為主的綜合性高科技企業，致力于為政府、教育、軍隊、企業等客戶提供信息化規劃設計、管理咨詢等專業服務。2008年以來企業業務迅速發展，業務擴展至物流、酒店、餐飲、水務、物業、科技投資等領域，C企業業務跨度大、行業成熟度和管理成熟度參差不齊，目前擁有子公司8家，C企業人力資源管理體系相對完善，故以C企業作為研究對象。

2.C企業人力資源管理現狀

C企業設有人力資源總部，8家子公司都設有人力資源部門，人力資源管理按人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系共六大模塊。人力資源總部主要負責制定制度與制定員工關系管理計劃，并根據職位設定薪酬等。而各子公司獨立完成招聘、培訓、績效、薪酬等，而企業在發展的過程中一直注重自主創新，特別是在員工培訓方面注重提高技能，在系統開發方面培養一支高素質專業化的人才隊伍。

3.C企業人力資源管理存在的問題

通過調查發現，由于2008年以來C企業規模不斷擴大、業務不斷增加，原有的人力資源管理模式已不適合企業的發展，需要對管理模式進行改革。

（1）HR人員缺乏業務知識

HR要服務好業務單位，就必須熟悉相關業務，掌握業務的核心知識，為其提供人才發展規劃，提供業務相關的培養。C企業的人力資源管理者沒有深入業務部門了解情況，HR人員業務熟悉度低，不可能提供業務發展所需要的人才計劃，從而導致為業務部門需求招聘的人員與崗位匹配度低，無法為業務人員提供合理的職業生涯規劃，同時為員工組織的業務培訓效果不明顯，達不到業務發展的要求。

（2）缺乏智能的人事系統

智能的人事系統減少處理繁瑣的重復性工作，減少員工現場辦理人事事務的時間，HR可以通過人事系統處理人事事務，C企業目前人事系統不夠完善，很多人事事務員不能在系統自主進行處理，必須經由HR人員進行人工受理，繁雜瑣碎使得工作效率低，員工不滿意，增大了人力政策實行的難度。

（3）管理水平難以提升

傳統的人力資源管理模式HR的管理水平難以提升，HR大量時間用于制定六大模塊的管理制度與執行上，用于應付各種日常事務、突發事件、員工管理工作上。C企業的子公司發展迅速，規模壯大，傳統模式阻礙了企業的發展，影響了工作效率，管理水平難以提升，對子公司的管控也受限，與企業業務要求和高層的期望偏差極大，隨著C企業的發展壯大問題將越來越嚴重，成為企業前進的阻礙，唯一的解決方案是對人力資源管理模式進行調整與改革升級。

三、C企業HRBP管理創新模式的構建

C企業HRBP管理創新模式的構建分別由共享服務中心、人力專家中心、HRBP中心構建。

1.共享服務中心建設

C企業的共享服務中心建設是為了提高工作效率，中心由HR管理系統與外包服務兩部分構成，使人力資源信息化、智能化，組織結構圖如圖1所示：

根據企業需要購買人力資源管理服務系統，為符合C企業的實際情況，應將HR專家中心的人事服務流程嵌入系統中，該系統應由網絡維護中心負責維護，以便以后系統的正常運行。人力資源服務外包團隊可安排2名經驗豐富的HR擔任，以后還將根據C企業的發展適時調整。共享中心使人力資源管理者脫離基礎工作，并將整合與子公司員工信息，加強管控，使人力資源部能在系統上及時了解各業務單位的人力資源狀況。

2.HR專家中心建設

建設HR專家中心組織結構形式應與C企業原有的人力資源六大模塊相對應（如圖2）：

專家領域中心負責圖2的人力資源六大模塊的所有制度及流程規范。負責反饋HRBP的各子公司的人力資源方面的問題，提出解決可行性方案。HR專家中心服務于企業戰略變革，使各子公司的戰略與企業的總體戰略一脈相承。根據C企業現有人員的情況，安排2名專業的知識和豐富的從業經驗的人員擔任，后期再招錄2名從業經驗豐富的人員建設HR專家中心。

3.設置HRBP崗位

C企業的HRBP的崗位主要負責的任務一是推動組織變革，推動業務領域的人力資源規劃的實現;二是實施業務規劃與發展，HRBP是基于組織戰略下的人力資源戰略，結合業務部門發展，制定符合業務部門實際運行的規劃;三是進行工作分析，職位設計與崗位配置，提高業務員工的業績;四是執行團隊員工績效管理體系，HRBP在接觸業務工作的基礎上，制定科學的績效考核體系，推動與協同業務的變革。

根據C企業的人員現狀，可通過業務人員轉HRBP崗位，業務員雖然對業務理解較為深刻，但缺乏人力資源的專業知識，可通過培訓并結合實際工作參與到人力資源管理的工作進行培養。HR轉HRBP應具備業務的核心知識，HR雖然有豐富人力資源管理知識與從業經驗，但缺乏業務知識，可通過與業務部門人員溝通學習，學習業務的核心知識。C企業的HRBP要把人力資源管理與各子公司業務捆綁在一起，針對業務部門的戰略與目標要求，把業務部門人力資源規劃好，培養業務人員提高人力資源管理能力，各子公司需要配備1名-2名員工作為人力資源管理工作的執行者，同時負責人力資源共享服務中心的工作。

四、結論

傳統的管理模式已不適應企業發展，迫切需要進行管理模式的改革創新，HRBP的推進不是一蹴而就的，在HRBP模式的實施過程中要向已應用HRBP管理模式的華為、騰訊、阿里巴巴等企業借鑒學習，并結合自身發展情況進行調整。通過借鑒與研究發現HRBP模式適用于規模較大、業務較多的企業，本文以C企業為研究對象，對傳統的人力資源管理模式進行分析，并根據C企業的情況構建HRBP管理創新模式，以共享服務中心、人力專家中心建設、設置HRBP崗位，三者各有專攻，并相互作用，相互支持，相互優化，構成一個合作性和整體戰略性的模式。通過對C企業的研究，人力資源業務合作伙伴的模式在企業內部是可行的，而且將成為人力資源發展的一種趨勢。

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