淺析房地產企業全面預算管理存在的問題與對策

梁曉琳

摘 要：全面預算作為一種先進的企業管理方法，在我國房地產行業應用的范圍逐漸擴大，但在實際開展全面預算管理過程中仍然存在著一些問題，使得其作用并沒有得到充分的發揮。本文以房地產企業為研究對象，探討了全面預算管理針對房地產企業的重要意義，結合行業特點分析了當前房地產企業全面預算管理中存在的問題及其產生的原因，并提出建立以現金流為導向、成本控制為重點、工程進度為預算節點的全面預算體系等完善措施，以期提高企業管理水平，推動房地產企業健康可持續發展。

關鍵詞：房地產企業；全面預算；問題；對策

近年來，我國房地產行業進入庫存增加、利潤下降、競爭加劇的發展階段，對企業管理水平提出了更高的要求，房地產企業必須要用科學的管理方法降低成本，提高資源運行效率，提升經濟效益才能獲得長遠的發展。實施全面預算管理能有效的控制企業的全面經營活動，保障企業科學、合理的進行經營活動并最終實現企業目標。

一、房地產企業全面預算管理的意義和作用

全面預算管理是以提高企業整體經濟效益為出發點，整合企業資源，以市場為導向，以財務管理為核心，通過降低成本、提高效益，以最終達到企業戰略目標為目的的一種先進管理方法。全面預算是全過程（事前、事中、事后）、全方面（一切生產經營活動）和企業全員（從上到下，各個崗位）參與的系統管理工程。全面預算可以提高企業戰略管理，量化和細化戰略目標以保證戰略目標的實現，協調整合、配置及優化財務及非財務資源，實現資源利用效率最大化，還可以加強企業內外部溝通能力，降低溝通成本，提高溝通效率。由于綜合考慮內外部各種風險因素，通過全面預算管理可以降低企業經營風險，強化對經營活動的控制能力。對于房地產企業來說，經營過程中需要同時考慮業務流程監控、現金流安排、工程節點達成、成本控制等各個方面，而只有全面預算才能把企業幾個關鍵問題納入同一個維度考慮并有效實施控制。因此，全面預算管理受到了各大中型房地產企業的重視和應用。

二、房地產企業全面預算管理存在的問題

房地產企業容易受經濟周期和國家政策影響，且具有資金高度密集、項目開發周期長、項目成本種類多等特點，造成房地產行業的全面預算面臨很多挑戰。，存在一些問題和不足。

（1）全面預算缺乏全員參與意識

大多數房地產企業仍停留財務預算階段，全面預算只是財務部門的職責和工作，需要考慮的也只是財務指標。設定全面預算目標時往往較為關注利潤目標，強調經營的利潤結果，控制對象往往只包括資金收支。全面預算管理的主體僅限于財務部門，沒有強調全員參與，沒有把影響企業戰略目標達成的眾多因素放在一個預算體系里面進行規劃和控制。缺乏全員參與意識導致全面預算管理只能發揮其一部分作用或只能在企業一定范圍、層級內產生影響，對公司整體效益的提高作用有限。

（2）缺乏適合企業自身特點的全面預算體系

房地產企業因為全面預算管理起步較晚，大多數房地產企業都是借鑒其他行業現有的全面預算體系進行全面預算管理。但是全面預算并不是一套適用于各行各業的標準化作業流程，有些房地產企業簡單套用其他行業的預算模板，沒有考慮本行業業務流程性質與特點，造成企業預算設計、預算目標不科學、不合理，預算指標無法執行，導致企業經營目標無法實現。

（3）全面預算管理與項目開發脫節

房地產企業經營活動的個體往往是各項目單位，有些房地產企業的全面預算只從集團層面制定預算指標，沒有深入了解各項目開發進度及流程，沒有考慮各項目所處區域的實際情況，導致總體預算目標與實際項目管理缺乏有效協調，預算執行困難。此外，各項目單位為了實現自身目標，搶工程、搶進度、忽視或無視預算指標，造成預算目標與實際執

行結果差距較大，使得全面預算在各項目單位層面流于形

式，無法發揮實際成效。

（4）缺乏配套機制

任何一套管理系統，本身不可能是沒有缺陷的，全面預算管理同樣需要對應的控制、分析及監督機制與之配套，才能保證其正常運作并發揮相應的作用。如果缺乏控制監督體制，企業就無法及時獲得各業務單位預算執行的實時情況，就難以對預算執行進行調整和控制，更無法對預算執行結果進行合理分析和考核。目前，我國房地產企業尚未普遍實行全面預算管理，使用配套控制監督機制的企業數量更少，導致全面預算管理中存在的偏差難以及時糾正。

（5）預算績效考核機制不完善

目前，在已實行全面預算管理的房地產企業中，普遍存在著預算績效考設計不合理、考核力度不夠的情況，具體表現在執行部門和考核目標部門不一致，考核指標不明確、考核流程隨意，不規范等方面，導致無法達到進一步完善全面預算體系的考核目的。

三、房地產企業全面預算管理存在問題的原因分析

（1）對全面預算認識不足

對全面預算認識不足是我國各行業推行全面預算中遇到的普遍問題，全面預算管理對制定者和執行者的素質要求較高，而房地產企業大部分員工，特別是項目施工員工素質普遍不高，造成全面預算管理在房地產企業中的應用效果大打折扣。另外房企的管理者普遍認為預算只是財務部門的責任范圍，認為預算只有資金收支需要控制，且普遍只重視企業年度預算，而忽視項目預算管理，造成全面預算在在項目開發層面無法得到很好實施和執行。

（2）缺乏符合企業自身特點的全面預算管理制度

大多數工商企業，經營內容、范圍、及產品都是相對固定或穩定的，而房地產企業的各項目基本都處于不同的地域、開發的產品會涉及住宅、公寓、寫字樓、商場等等類型，這些復雜的變量在全面預算管理的過程中都需要統籌考慮，不能簡單照搬其他行業的預算體系。同時，各個房地產開發企業在企業目標、組織架構、經營重點和業務水平等方面存在差異，企業完全照搬房地產行業標桿企業的預算體系很難適應自身需要，會造成預定目標和執行結果的嚴重不符。

（3）房地產企業組織架構松散缺乏有效約束

房地產企業組織架構不同于其他行業，比如，有些房地產總公司會在各區域布局多個子公司，而子公司下屬的各項目本身又是架構完整的 “小公司”，這種既復雜又松散的組織結構，決定了房地產企業與各項目單位之間的管理缺乏有效地約束。在這種情況下，企業很難實現全員參與全面預算管理。

（4）缺乏健全的內部控制體系和完善的考核體系

全面預算目標制定后，如果沒有執行控制、沒有考核體系，沒有獎懲制度、各預算責任中心就沒有壓力和動力去完成預算目標，導致預算指標缺乏約束力，全面預算管理也就流于形式。由于房地產企業往往缺乏強有力的內部控制體系進行監督管控，無法及時收到各預算責任中心的反饋，進而無法對預算指標進行及時的分析與調整。

四、完善房地產企業全面預算管理的對策建議

（1）提高全員參與全面預算管理意識

全面預算管理的起點是企業擁有明確的可執行的戰略目標，保證每個員工都熟悉企業的戰略目標是推行全面預算的前提。房地產企業可以通過成立由高層、中層、基層員工組成的預算管理委員會，保證各層級人員及部門都有可以參與到預算的建立、執行、監督的過程中，定期和不定期組織系統的預算知識培訓，加強各層級員工素質培養，明確企業實現戰略目標與實行全面預算管理的密切關系，增強員工參與和配合全面預算管理的意識。

（2）制定符合房地產行業特點的全面預算體系

房地產行業是資金密集型行業，現金流決定著企業的生存發展，所以房地產企業的全面預算應該以現金流預算管理為核心，綜合考慮下屬所有工程項目的進度、資金需求，動態監控各項目現金流收支匹配。同時，根據立項、開工、建設、預售、完工、資金回籠等各個時間節點，設計短期、中期、長期的預算目標，統籌安排現金及非現金流預算內容，達到現金流預算的效率最大化。房地產企業成本控制能力直接關系到項目的經濟效益，而工程項目所涉及的成本種類較多、波動較大、影響因素眾多，必須進行有效的全面預算管理才更好的控制成本，提高房地產企業效益。

（3）全面預算管理與項目管理深度結合

預算目標是項目開發進度的量化指標，通過細化、分解預算目標，使項目的各個部門都能掌握預算情況，保證項目開發進度的實現，預算目標的達成。因此，房地產企業必須將全面預算管理與項目管理深度結合。實時匯總、科學分析各預算中心的預算數據是全面預算指標得到執行的有效保障，預算管理部門通過前期編制、中期監控、后期監督的全流程作業進行成本管理，預算管理與動態管理相結合，保證工程進度的同時，確保預算目標的達成。此外，房地產企業在預算過程中容易忽視期間費用，導致各部門對期間費用管理松懈，造成期間費用的波動較大，虛高等情況較為普遍，因此，企業要加強對期間費用的預算管理。

（4）建立完善的內部控制和考核激勵機制

內部控制機制是一套自我檢查、自我調整和自我制約的系統，對可能引起企業風險的各項因素、行為施加一定的作用力進行控制，與全面預算管理體系形成合力，保證企業的經營行為與企業總體戰略目標一致。同時，一套完善的內部審計系統能全面跟蹤預算執行情況，及時對預算執行過程中產生的問題做出反饋，督促預算委員會對預算內容或目標進行及時調整，對預算執行過程和預算執行結果進行分析，促進預算體系的進一步完善。此外，預算體系本質是業績體系，預算目標就是業績目標，需要有一套考核體系作為業績衡量的標準。預算考核的內容應包括財務指標和非財務指標，考核目標必須明確，分解下達到各部門各崗位，建立相應的考核激勵機制，保證每名員工自覺參與全面預算管理。

五、結論

全面預算管理是一個全方位的、立體的，多部門、全員參與的復雜管理控制系統，而房地產企業在外部易受經濟政策影響，內部又有經營業態復雜、組織架構松散、項目跨區域跨年度開發等管理難點，所以房地產企業的全面預算管理必須要根據企業自身情況，深入分析本行業特征，把預算管理和項目管理結合起來，加強現金流動態統籌管理，科學合理的制定預算內容和預算目標，同時建立起一套有效的內控和考核激勵體系與之配合，才能形成適用于房地產行業的全面預算管理體系，最終提高企業的核心競爭力，在行業內獲得長遠的發展。

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