基于價值鏈的企業(yè)財務成本管理與控制研究

[摘 要]筆者分析傳統(tǒng)企業(yè)財務成本管理不足，對比分析價值鏈的作用，以及在該種理念下企業(yè)財務成本管理和控制的優(yōu)勢。希望文章內容能對我國企業(yè)財務成本管理產(chǎn)生些許借鑒作用。

[關鍵詞]價值鏈;企業(yè)財務;成本管理;成本控制

[中圖分類號]F275

現(xiàn)如今企業(yè)競爭已經(jīng)進入到產(chǎn)業(yè)鏈競爭，在這種背景下作為產(chǎn)業(yè)鏈組成的企業(yè)必須要以價值鏈理念來對上下游企業(yè)產(chǎn)生的采購、生產(chǎn)、人力資源管理、運輸、銷售等形成全過程成本管理。如此才能確保企業(yè)選擇到誠信度高的上下游企業(yè)，降低總體成本，提升企業(yè)的核心競爭力。

1 傳統(tǒng)企業(yè)財務管理存在的問題

傳統(tǒng)財務管理雖然隨著時代發(fā)展提出了“業(yè)財融合”“全過程成本管理”等理念，但是在實際操作中仍然存在供應端和銷售端成本控制問題，或者說財務成本管理和控制沒有進一步延伸，充分地深入到供方市場和銷售市場，只是在材料購進、使用加工、運輸銷售這個有限區(qū)間內發(fā)揮作用，忽視了市場對企業(yè)經(jīng)營的影響。而今是行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，單打獨斗的歷史已經(jīng)結束了，企業(yè)必須將自己融入產(chǎn)業(yè)鏈，這就要求財務管理要直接對接上下游，而不是單單關注企業(yè)內部收入支出。例如，上游企業(yè)的材料供應，財務就需要通過大范圍市場調研，要了解材料成本要關注上游企業(yè)信譽，將那些信譽好且能夠提供低價優(yōu)質的企業(yè)設置為上游合作單位。另外，傳統(tǒng)財務成本管理控制中，對技術、知識產(chǎn)權等認識不足，就會造成融資過程中忽略其具有的價值，不能利用其來抵押貸款。

2 價值鏈理論對企業(yè)財務的影響

企業(yè)價值鏈指的是圍繞企業(yè)價值活動產(chǎn)生的一系列活動。價值活動指的是企業(yè)與客戶有關的物質和技術活動。兩個概念結合后我們發(fā)現(xiàn)：所謂的企業(yè)價值鏈理念下的企業(yè)財務要實現(xiàn)兩種成本控制，一個是物資成本，一個是技術成本。而且其成本控制管理較比傳統(tǒng)財務管理有了深度延伸，要和上下游企業(yè)實現(xiàn)財務對接。

換而言之，在產(chǎn)業(yè)鏈競爭背景下，鏈上的企業(yè)用的是傳統(tǒng)成本管理和控制，會使得市場信息流通不暢，導致企業(yè)和企業(yè)間鏈接脆弱，一旦有市場因素、政策因素發(fā)生變動產(chǎn)生負面影響，產(chǎn)業(yè)鏈很容易斷裂。產(chǎn)業(yè)鏈斷裂后導致鏈上所有企業(yè)出現(xiàn)不同問題：上游企業(yè)定價失去了衡量標準，因為定價過高導致生產(chǎn)企業(yè)另謀他人獲得材料;生產(chǎn)企業(yè)不能針對市場需要，生產(chǎn)出的產(chǎn)品無人問津，造成產(chǎn)品積壓;下游企業(yè)不能獲得產(chǎn)品支持，造成市場“饑餓難耐”，或者不能執(zhí)行合理銷售價，導致產(chǎn)品無人問津。

3 在價值鏈理念下實現(xiàn)財務成本管理控制的策略

3.1 深入供應端實現(xiàn)材料低價優(yōu)質

正如前文所述，深入供應端需要多方詢價比價，建立具體的原材料的數(shù)據(jù)庫，或者利用網(wǎng)絡平臺來積極了解原材料價格動態(tài)，避免傳統(tǒng)財務管理原材料采購中被動接受價格的情況。如果條件允許可以用招標形式來實現(xiàn)采購。如果是招標方式，必須要先建立招標組織，即整合企業(yè)原材料管理專家和權威人士，形成專業(yè)團隊對投標企業(yè)的原材料就價格、質量、成分含量等進行審核檢查，并通過價值工程公式V=F/V，將每個投標的各種因素代入公式中，得到的V值進行排名，V值最小者中標，這樣可以確保企業(yè)獲得價廉質優(yōu)的原材料。另外，對于新興材料盡量要從材料商手中獲得相關加工生產(chǎn)的技術信息，盡一切努力降低技術成本。

3.2 細化中間保證各環(huán)節(jié)順暢對接

首先，要降低生產(chǎn)成本。其主要有材料成本、直接人工成本以及制造費用組成。生產(chǎn)成本在原材料采購中得到了有效把控，剩下的便是人工成本和制造費用的管理和控制。筆者認為對于這二者，可以通過改進工藝的方式來達成目的。因為工藝對應著生產(chǎn)效率和效果，新的工藝會保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品質量好，也能提升原材料的利用率，更會降低人力投入，這等同于降低了生產(chǎn)成本。財務分析中主要將生產(chǎn)工藝有關的技術成本、設備成本、人力成本、生產(chǎn)利潤和效益四者作為指標，最終選擇最合理的生產(chǎn)工藝確保企業(yè)的生產(chǎn)效率最大化。

其次，有效地建立工資體系。人員工資是企業(yè)運行的最大成本之一。有數(shù)據(jù)顯示生產(chǎn)企業(yè)的成本組成為：設備∶工資∶物資∶稅金=3∶3∶3∶1;服務企業(yè)是：2∶5∶1∶2。可見人員工資標準是需要財務部門和人力資源聯(lián)合制定。筆者認為，基本工資在所在地平均水平基礎上豐富獎金、提成、福利等，不僅可以提升員工工作熱情，也能很好地使工資性支出得到有效控制。

再次，存儲成本控制。倉儲成本控制在現(xiàn)如今的市場環(huán)境下越來越重要，業(yè)內人士稱其為第三利潤源。降低存儲成本首先要建立良好的庫管制度，確保空間得到充分利用，確保進出有度，并行不悖。為了增加庫管效率可以采用二維碼管理方式，實現(xiàn)不同的銷售商不同分區(qū)，相同的銷售商不同產(chǎn)品不同儲區(qū)。甚至于可以專門購進存儲設備，對產(chǎn)品庫存進行大型的信息化管理。

最后，對運輸費予以控制。如果本單位沒有運輸部門，完全靠第三方提供運輸服務。財務部門首先要充分地了解航空、海運、航運以及各種快遞公司的運輸價格。然后針對具體的貨物狀態(tài)、銷售商所在位置以及對貨品到達時間要求，進行合理的物流方式。比如海運，價格低但是運輸時間長，同時需要其他運輸方式配合方能到達銷售商手中。例如，銷售商在海港附近，可以選擇“海運+城內運輸”方式進行發(fā)貨，降低運費。銷售商要的是高精端產(chǎn)品且要貨較急，則選擇空運。總而言之，降低成本同時要保證企業(yè)和銷售商之間關系融洽，如果因為運輸問題導致雙方發(fā)生矛盾，對于企業(yè)發(fā)展來說十分不利。如果企業(yè)有自己的運輸部門以及設備，則需要和銷售商形成進一步的數(shù)據(jù)化管理，要充分了解后者的庫存，同時根據(jù)他們的地點位置，合理化裝載貨物，爭取在最短的路程內實現(xiàn)最大的送貨量，實現(xiàn)銷售商持續(xù)旺銷。

3.3 掌控銷售端確保渠道積極反饋

財務部門要聯(lián)合市場部門積極地收集銷售終端反饋，比如產(chǎn)品包裝設計、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品價格等，這些無一不和成本掛鉤。比如終端反饋產(chǎn)品包裝過于豪華，打開包裝后感覺產(chǎn)品檔次不符合包裝，讓人有上當感覺，建議降低包裝檔次，和主體消費者要求的表里如一對接。此時就需要聯(lián)合設計部門降低產(chǎn)品包裝檔次，實現(xiàn)包裝和內容的同一性。化妝品等快消品的包裝占產(chǎn)品價格的5%～10%比較合理，而原來包裝費卻在15%，經(jīng)過前后調整后，可以降低大量的包裝費。另外，財務部門也要對廣告投入進行監(jiān)控，因為宣傳是實現(xiàn)產(chǎn)品到商品蛻變的主要手段，要充分地對各種媒體價格予以掌控，采用最佳的宣傳策略來實現(xiàn)最大的宣傳效果。現(xiàn)階段越來越多的企業(yè)選擇自媒體宣傳，因為其具有價格低的特點，最主要的是可以實現(xiàn)和終端客戶互動，縮短了市場的反饋時間，方便企業(yè)進行相應的調整，對于企業(yè)成本控制來說是非常有利的。

4 結 論

在價值鏈理念下實現(xiàn)企業(yè)的財務成本管理和控制，需要克服傳統(tǒng)財務管理的各種弊端，同時積極地延長管理的前端和后端，即充分地介入到供應端和銷售端，確保上下游企業(yè)和本企業(yè)的良好對接。只有如此才能實現(xiàn)企業(yè)最低成本運營，而且可以確保鏈上各個企業(yè)的信息溝通效果最大化，使得行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈處在最佳狀態(tài)，提升產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭力。其中對于技術為代表的知識產(chǎn)權的財務管理十分重要，要提高重視度，能夠充分利用其優(yōu)勢降低企業(yè)融資難度。

參考文獻：

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[作者簡介]裘逸飛（1985—），女，漢族，浙江嵊州人，浙江萬豐科技開發(fā)股份有限公司，財務部經(jīng)理，中級會計師，中國注冊會計師（非執(zhí)業(yè)），2017級浙江大學工商管理碩士（在讀），研究方向：制造型企業(yè)成本管理、全面預算管理及納稅籌劃。