大型企業制訂年度經營計劃實踐

李巧紅

【摘 要】大型企業常常面臨年度經營計劃與戰略脫節、目標制定不科學、經營計劃無法實施或者遠不達目標的現狀。文章從經營計劃的定義、制定原則、分工、流程、內容等方面進行闡述，對大型企業有效制訂年度經營計劃，落實戰略，實現年度經營目標大有裨益。

【關鍵詞】大型企業;制訂;經營計劃

【中圖分類號】F24 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）02-0213-02

經營計劃是指企業根據環境變化和戰略規劃，在自身資源與能力條件下，制訂關于一個自然或經營年度期間、以企業目標及關鍵舉措為主要內容的完整方案。

經營計劃的核心內容是目標和關鍵舉措。目標分為總目標和驅動目標。總目標主要來源于戰略計劃的第1年目標，可以根據最新獲得的信息加以調整。驅動目標是總目標下的次級目標，是一系列運營參數，總目標與驅動目標按照因果邏輯連接在一起，就是實現總目標的路徑圖。關鍵舉措指與各驅動目標直接、密切聯系的行動計劃，包括目標、詳細行動步驟、責任主體、時間安排、資源配置等。

年度經營計劃具體包括上年度經營業績回顧、戰略規劃與環境分析、本年度經營計劃3個部分內容。上年度經營業績回顧主要是對本企業的經營指標進行簡要回顧，找出成績和存在的不足，提出目前在財務、市場、運營、職能管理方面面臨的主要矛盾。戰略規劃與環境分析是對本企業3年戰略目標、目標客戶、產品規劃、關鍵戰略舉措進行闡述，然后分析本企業市場容量、存在的機會與威脅，同時對競爭對手進行分析，找出發展方向。本年度經營計劃是具體計劃，包括營銷計劃、財務計劃、生產計劃、研發計劃、投資計劃、人力資源計劃等專項計劃。各企業產品、服務性質不同，具體計劃的內容也有所差異，企業可根據具體情況進行調整。

1 制訂年度經營計劃的作用

大型企業通過制訂年度經營計劃，實現集團管控和戰略落地，確定年度目標，明確實現路徑及責任，使集團的資源得到最優分配，激發責任主體的動力，保障企業可持續發展。

集團管控是指集團通過計劃制訂過程，實現合理和有效的授權，各業務單元通過計劃制訂流程被賦予責任并獲得相應的權力和資源支持。戰略落地是指企業通過戰略來規劃實現愿景目標的途徑，而戰略需要轉化成一個更加具體的方案才能實施，這個方案就是年度經營計劃。通過戰略回顧流程，對企業戰略進行適應性調整，并確定當年的目標及重大措施，轉化為年度經營計劃的內容。確定最優的年度目標是指在戰略規劃指導及外部環境、內部能力分析的基礎上，確定清晰、合理的企業經營目標，并落實責任主體，確定實現年度目標的最有效路徑和關鍵舉措，把如何實現目標弄清楚，將目標轉化為行動計劃。合理配置資源是指通過制訂經營計劃，將企業資源合理分配，保障資源總體效益最大化。

2 制訂年度經營計劃的原則

大型企業經營計劃的制訂要緊緊圍繞企業集團的戰略方針和指導思想，認真分析集團發展面臨的內外部形勢，全面落實集團戰略規劃，科學確定年度經營目標。立足當前，著眼長遠，突出重點，系統思考，認真研究業務發展的重大問題，為集團經營發展提供有力支撐。經營計劃的制訂應遵循以下原則。

2.1 確保效益平穩增長

根據我國宏觀經濟發展態勢，知識經濟催生大量新產業、新業態、新模式。各業務單元要密切關注市場走勢，全面分析各類影響因素，按照積極進取、保持適度壓力原則，合理確定新簽銷售合同額、營業收入、利潤總額、回款等指標增長目標，目標制定科學、有挑戰性。

2.2 從嚴從緊控制成本

未來工業產品價格下行壓力依然較大，制訂年度經營計劃要進一步降本增效。通過模塊化、功能優化、物料替代、減少單一來源等方式從研發設計源頭控制材料成本，通過優化節資方式、提高集采比例、標準化物料選型等方式進一步降低采購成本。

2.3 制訂計劃要做到“三平衡”

要嚴格按照“產銷平衡、產能平衡、綜合平衡”的原則制訂經營計劃，確保計劃的可執行性。產銷平衡指銷售預測與產能的平衡;產能平衡指生產各環節能力之間的平衡;綜合平衡指業務目標、財務目標與戰略目標的平衡。

2.4 加快提升產品質量

堅持“質量為先”，嚴格產品質量管控，做好做優設備，夯實質量堤壩，建設質量“許繼”。根據自身生產能力現狀及集團發展要求，合理制訂生產設備、廠房、工藝工裝等更新維修投入，保證產品質量。

2.5 提高科技創新能力

創新是引領發展的第一動力，居于發展全局的核心。要貫徹落實國家“去低端、提中端、創高端”的工作部署，加快核心產品登高創新，推動產業化高端發展;加快推進智能制造，應用新技術、新業態改造提升傳統產品，挖掘增值服務和盈利空間，推動傳統產業與新興產業齊頭并進。

2.6 加強計劃制訂的準確性

指標要做到既確保完成又盡可能準確，增強計劃安排的預見性，保證計劃指標與預算指標的一致性。企業內部計劃、市場、科研等部門緊密配合，明確分工，責任到人，做到編制有依據，確保指標的科學性和嚴肅性。

3 制訂年度經營計劃的職責分工

年度經營計劃的制訂是一個復雜的系統工程，要確保計劃制訂有效，需要經營計劃管理委員會、經營計劃管理部門、相關職能部門、各業務單元各司其職，通力協作，才能使計劃更加科學準確，措施得力，責任明確，切實可行。

經營計劃管理委員會由大型企業集團領導班子成員組成，作為本企業經營計劃制訂的領導決策機構，主要履行以下職責：審批本企業經營計劃管理制度;審核批準本企業年度經營計劃大綱;審核企業各業務單元的經營計劃，并對其進行質詢;審批本企業經營計劃。

經營計劃管理小組由負責營銷、財務、生產、人力資源等相關專業計劃管理部門組成，作為經營計劃管理的日常組織協調部門，主要履行以下職責：按照集團要求，制訂本企業經營計劃管理制度;起草集團經營計劃大綱、經營計劃書模板等;編寫培訓資料，組織經營計劃管理知識培訓;在各業務單元的經營計劃制訂過程中，提供支持與服務;跟蹤檢查各業務單元計劃管理的規范性、科學性、合理性，審核各業務單元的經營計劃，并撰寫審核報告;組織召開經營計劃會議，質詢各業務單元的經營計劃;制訂本企業集團經營計劃，組織簽訂各業務單元的業績合同。

各業務單元是企業經營計劃制訂的主體，主要履行以下職責：完成企業營銷、財務、生產、人力資源等經營計劃;匯總、整理、初審、平衡企業經營計劃;與企業經營計劃管理小組緊密溝通，上傳下達，按照集團經營計劃管理要求開展工作，在規定時間內簽訂企業的業績合同。

4 制訂年度經營計劃的流程

年度經營計劃的制訂是一個自上而下，自下而上反復溝通、下達、質詢、完善、確定的過程，通常歷時2～3月，從每年的10月下旬開始，到次年的1月上旬結束。

編制經營計劃大綱。每年10月下旬，經營計劃管理小組根據企業明年的戰略目標和經營方針，分析企業內外部市場環境變化情況，提出各業務單元增長目標、產銷平衡的經營計劃大綱，報請經營計劃管理委員會審批后下發。召開年度經營計劃制訂啟動會議，隨后組織培訓經營計劃。

各業務單元擬訂本單元經營計劃。各業務單元成立以其負責人為首的經營計劃編制組織，按照集團下達的經營計劃大綱擬訂經營計劃。總部各職能部門按照專業分工指導和協助各業務單元起草年度經營計劃。各業務單元內部審核本單元的經營計劃后，單元負責人簽字后以文件的形式上報經營計劃管理小組。各業務單元編制經營計劃歷時1個月。

審核經營計劃。每年12月上旬，經營計劃小組根據各業務單元提交的經營計劃，按照專業分工審核各業務單元的經營計劃并起草專業的審核報告。審核報告經匯總整理討論后形成各業務單元的年度目標責任建議書，上報經營計劃管理委員會審核。

質詢業務單元的經營計劃。每年12月下旬，為落實企業的年度經營目標和經營方針，經營計劃管理小組組織召開企業經營計劃會議，由經營計劃管理委員會對各業務單元的年度經營計劃、預算進行質詢，通過該會議對各業務單元存在的困難和不足、產品銷售情況、實現目標的措施和需要的資源支持進行充分溝通，達成共識，確定各業務單元年度目標和關鍵工作。

修訂業務單元經營計劃。各業務單元根據經營計劃會議上確定的目標和舉措，修訂本單元的經營計劃，確保集團年度目標得到合理分解，戰略舉措得到落實，修訂后的經營計劃上報經營計劃管理小組。

簽訂業務單元業績合同。每年1月上旬，經營計劃管理小組根據經營計劃會議上確定的業績指標，編制各業務單元的業績合同，并組織簽訂。各業務單元要對本單元的經營計劃指標進行層層分解，簽訂內部二級組織的業績合同。

經營計劃要充分發揮作用，需要在制訂階段遵循SMART原則，制定清晰的目標，并且通過科學的工具進行，要有執行計劃的承諾，有措施得當、責任明確的安排，同時加強計劃的過程控制，才能實現經營計劃的目標，使企業健康發展。

參 考 文 獻

[1]唐政.企業年度經營計劃與全面預算管理[M].北京：人民郵電出版社，2016.

[2]孫銳.戰略管理[M].北京：機械工業出版社，2008.

[3]高月.企業年度經營計劃制定的方法及策略分析[J].中國集體經濟，2018（20）：54-55.

[責任編輯：高海明]