淺談軟件公司績效管理辦法

摘 要：績效管理是指管理者與員工就目標及如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工提升績效，從而實現組織目標的管理方法，績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善績效的效果。本文以軟件公司為例，淺談如何構建分層次的績效管理辦法。

關鍵詞：績效管理；軟件公司；責任中心；分層次

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，從而實現組織的戰(zhàn)略目標

一、績效管理的目標

績效管理的目標，是指公司內部各組織及個人通過績效評價結果發(fā)現績效偏差，查找原因，進行改進，從而提升組織和個人績效，最終實現公司經營目標。

二、戰(zhàn)略績效管理辦法制定流程

績效管理是實現公司戰(zhàn)略目標的方法，績效管理的目標必須與公司戰(zhàn)略目標協同一致。例如華為認為滿足客戶需求是公司獲得高額利潤的唯一途徑，滿足客戶需求是公司客戶層面戰(zhàn)略目標，績效管理體系本質上是建立在“以客戶為中心的流程組織”基礎上的。

戰(zhàn)略績效管理辦法制定流程是怎樣的呢？

（1）制定戰(zhàn)略規(guī)劃

通過SWOT分析，制定公司戰(zhàn)略目標，區(qū)分不同層次確定戰(zhàn)略目標。

1.公司層面戰(zhàn)略：關注的是公司發(fā)展方向的選擇及業(yè)務與產品組合的管理。

2.業(yè)務層戰(zhàn)略：聚焦于如何提升公司或部門在行業(yè)中的競爭地位，是采取競爭戰(zhàn)略還是合作戰(zhàn)略；

3.職能層戰(zhàn)略：各職能部門采用的一整套方法，最大化提高資源的生產力，最終實現公司和事業(yè)單元的目標，比如營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。

（2）編制經營計劃及預算

公司內部各組織單元根據公司的戰(zhàn)略目標，制定業(yè)務層面年度經營計劃，編制年度預算。預算是經營計劃的數字表現，體現著公司資源的分配，通過預算使經營計劃數字化，經營計劃變得可衡量、可比較、可分析。

（3）制定績效管理辦法

根據年度經營計劃及預算，抽取出關鍵指標及關鍵行動方案，制定績效管理計劃，通過確定績效目標，績效管理報告體系，定期的績效管理與溝通，不斷反饋與修正經營過程的偏差，持續(xù)不斷地改善績效。

三、軟件公司績效管理辦法設計分析

（1）組織績效管理設計基礎

為了提高管理效率和效果，規(guī)模以上的公司都會采取分權管理模式，將經營管理權責下放給負責具體運營的組織管理者，如事業(yè)部或其他業(yè)務單元。

為明確各組織管理者的管理責任，促進公司整體價值的增長，采取科學合理的績效管理辦法對業(yè)績進行計量、分析和評價就成為必然。在確定組織績效管理辦法前，需要對組織單元按責任中心進行劃分，不同類型的責任中心績效衡量標準也不一樣。

1.利潤中心

集研發(fā)、生產、銷售一體的事業(yè)部肩負著完成公司利潤目標的主要責任，既要擴大銷售，又要控制成本，是典型的利潤中心，按貢獻式收益表計算出的利潤作為績效考核的基礎。

2.成本中心

成本中心只需要對成本支出負責，比如產品研發(fā)中心，投入與產出間沒有密切的關系，無法通過投入與產出的比較來評價效率和效果，研發(fā)投入是為了產出新產品，是公司未來業(yè)績提升的保障，項目研發(fā)目標達成率是重要的績效考核重點；同時成本費用預算偏差率也可以定義為績效考核的標準之一。

軟件開發(fā)（生產）部門也是標準的成本中心，軟件公司是基于人力資本的知識型勞動，產出的產品受開發(fā)人員經驗、技能影響，也與開發(fā)需求描述準確與否相關，因此產出價值不易準確衡量，傳統(tǒng)制造業(yè)的績效衡量指標在軟件公司并不適用，需更關注項目交付工期、交付質量等績效指標。

3.收入中心

銷售機構比如區(qū)域銷售中心承擔了公司的銷售職能，只需對收入負責，定義為收入中心。為了防止銷售資源的揮霍與浪費，一般以扣除直接銷售費用的銷售凈額作為績效考核指標。

（2）個人績效管理設計基礎

根據崗位的不同設定不同的績效考核目標，對每一崗位可以從穩(wěn)定性、程序性、創(chuàng)造性三方面來考察。穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)定的程序，創(chuàng)造性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。

（3）分層次的績效管理辦法設計

績效評價體系設計自頂向下，區(qū)分各責任單元類型，對應到公司不同層次的戰(zhàn)略目標，構建多層次的績效考核辦法。

T公司為軟件開發(fā)公司，設有研發(fā)中心、事業(yè)部、職能部門，公司處于穩(wěn)定發(fā)展期，擴大銷售，提升盈利能力是公司年度目標，圍繞此目標公司設定的績效管理辦法如下：

1.公司層面：確定整體績效評價框架

績效獎=崗位貢獻*考核系數

崗位貢獻與個人業(yè)績直接相關，個人業(yè)績根據崗位不同可以是銷售額、標準工資等；

考核系數與績效獎總額正相關，考核系數的設定匹配公司戰(zhàn)略目標，可以選擇與銷售額直接相關，例如考核系數=本期銷售額/上期銷售額。

2.業(yè)務層面：在公司績效評價框架內確定具體績效評價辦法

1）利潤中心（獨立經營型）

利潤中心是具備獨立經營能力的業(yè)務層面組織，既需關注銷售增長率，同時也要控制成本，實現利潤目標。采用貢獻式收益表對其經營績效進行衡量。即在利潤中心邊際貢獻的基礎上扣除可控固定成本、不可控但可追溯固定成本，得出利潤中心貢獻。

從利潤中心貢獻中拿出一定比例作為績效獎勵基金，以此激勵利潤中心獲取經營最大化利潤。

績效獎=利潤中心貢獻*分配比例

2）成本中心（目標管理型）

適用于采用目標管理如研發(fā)部門，由于研發(fā)產出成功率存在不確定性，但研發(fā)目標是比較明確的，可以根據研發(fā)目標達成情況確定組織績效系數。

績效獎=團隊行業(yè)（崗位）標準工資*組織績效系數

3）成本中心（成本控制型）

適用于各職能部門，投入產出關系不密切，工作質量和服務水平難以量化。根據同行業(yè)類似職能的支出水平或本公司歷史費用水平確定預算標準，通過預算偏差系數及服務滿意度作為組織績效系統(tǒng)衡量標準。

績效獎=團隊行業(yè)（崗位）標準工資*組織績效系數

4）收入中心（目標管理型）

收入中心強調的是戰(zhàn)略銷售職能，適用于各銷售組織，組織只需對收入負責，銷售收入作為績效考評的主要指標。為了避免銷售部門的對資源的浪費，以凈銷售額作為評價依據，凈銷售額以扣除可追溯成本計算，即扣除員工工資、廣告費用和銷售費用等。

績效獎=凈銷售額*分配比例

3.個人層面：確定個人績效評價辦法

個人績效獎=行業(yè)（崗位）標準工資*組織績效系數*個人績效系數

個人績效系數根據個人崗位貢獻，同時綜合工作能力、工作態(tài)度等方面確定。不同崗位設定不同的個人崗位貢獻考評方式，例如管理人員通過平衡計分卡方式，設定KPI指標，營銷人員的KPI指標包括銷售額、回款額目標達成率、客戶保有率、新客戶開發(fā)成功率等，研發(fā)人員根據OKR目標管理法設定，職能人員通過360度考評法相結合等。

需要說明的是績效評價的結果除了直接運用于計發(fā)獎金激勵外，還可以作為員工培養(yǎng)、加薪、晉升等的依據。

四、績效管理辦法實施注意事項

多層次績效管理辦法的制定需要區(qū)分不同行業(yè)、不同組織、組織所處不同生命周期階段特征制定，不能千篇一律。適合的就是最好的，最好的績效管理辦法是從實踐中產生出來的。在績效管理理論的指導下，區(qū)分責任中心類型、構建多層次的績效管理辦法，在實踐中進行檢驗與修正，逐步找到適合組織的最佳績效管理辦法。

參考文獻

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[3]高頓財經研究院.財務報告、規(guī)劃、績效與控制[M].中國財政經濟出版社，2017.02

作者簡介：劉德良（1973年），女，漢族，江西宜春人，財務總監(jiān)/中級，碩士研究生，單位：同望科技股份有限公司，研究方向：企業(yè)管理。