基層商業銀行績效管理的重要性和思考

摘 要：隨著中國經濟進入新常態，利率市場化、“互聯網+”的推進，商業銀行競爭形勢嚴峻，而基層網點作為銀行最基礎的組織形式，其競爭能力強弱決定了商業銀行整體競爭能力。網點核心競爭力需要績效管理的支撐，但由于受經營環境、資源配置等多種因素影響，基層網點在績效傳導上還存在一些諸如機械傳導、形式傳導等共性問題，只有解決好這些問題，才能充分激發基層網點的經營活力，進一步提升網點核心競爭力。本文從績效考核的作用、現階段基層網點在績效考核方面存在的問題進行了探析，并在此基礎上，提出了一些提升綜合績效考核效果的建議。

關鍵詞：基層網點；績效管理；建議

一、績效考核的作用

（1）實現商業銀行經營目標。銀行之所以要對員工進行績效考核，其初衷就是激勵員工對工作的積極性，績效考核能夠在很大程度上促進銀行經營目標的達成。階段考核作為績效考核的形式之一，能夠使管理者及時發現工作中存在的問題并解決，工作效率也能夠得到保證。

（2）優化商業銀行經營管理。毋庸置疑，科學的績效考核對銀行的發展大有裨益，能夠對資源進行再分配，使資源得到優化利用，也能夠激發員工對工作的積極性。對基層網點來說，內部激勵起到的最直接作用就是對經營業績形成準確的把握，在此基礎上確定銀行未來的發展目標。與此同時，在績效考核的約束下，員工對工作職責也會更為重視，從整體上促進業務管理流程化的進展，保證銀行科學高效運轉。

（3）提高員工專業素質。基層網點可以通過績效管理指導所屬員工，幫助其明確工作中存在的問題。基層員工可以通過績效考核實現銀行對自己工作價值的認可，同時也能夠對個人的長處和短板有清醒的認識，查漏補缺，及時彌補不足，發揚長處，提高專業素質和業務質量，有助于工作效率的提升。

二、營業網點績效考核存在的問題

（1）考核辦法不科學。在當前的發展中，很多網點都有二次考核的規定，但是在實際執行中有諸多問題，難以落實到位，造成員工對分解到個人的任務目標比較模糊。不少網點的考核辦法中只有定量的考核條款，沒有定性的考核舉措，只有業務指標，沒有內部管理指標，對個人任務完成情況和網點綜合績效之間的聯系認識不足，個人對考核指標敏

感度不高，參與度不夠，目標性不強，考核結果不能做到獎優罰劣、獎勤罰懶。基層網點的二次考核方案沒有能發揮績效考核“指揮棒”應有的作用，進而對績效考核這個重要的管理手段喪失了不斷修訂完善的信心、優化改進的動力，更難制定出一個科學的有操作性的考核辦法來。

（2）考核傳導不力。商業銀行所采用的績效考核辦法大多不能結合自身實際情況而制定，只是以總行制定的辦法為基礎，經過開會探討制定出基層銀行的績效考核辦法，在不同層級的政策傳達中，基層網點的績效考核指標一再簡化，讓員工對相關指標一目了然。對于銀行來說，該操作方式有其存在的必要性，但其不足之處就是基層網點的考核指標太細，員工和基層網點承擔的考核壓力過大，所以不知怎么妥善應對，這與綜合績效考核激勵員工的初衷是背道而馳的。

（3）考核效果不佳。這可以從兩個方面進行論述，其一是考核的政策穩定性差。為了更好地達到制定的經營目標，總行每年都會結合市場發展趨勢，制定出新的績效考核辦法，為了保證考核辦法的全面性和指導性，政策制定者往往要把很多因素考慮在內，以指導銀行接下來一年的發展。但是政策制定之后，落實到基層網點就難以保證其初衷，這主要是因為基層網點的人員難以對績效考核形成準確的認識，其制定的辦法只是根據上級行的辦法“依葫蘆畫瓢”，做簡單修改。很顯然，這種方式很難經受住實踐的嚴格檢驗，如果考核結果不能和預期相符，后期的考核方式也會立即改變。考核政策的不穩定性會大大影響管理的固定性，考核的初衷也會大打折扣，員工也會對頻繁改變的考核方式難以建立起信任感，不積極應對。其二是尚未建立起科學的獎勵機制。在當前商業銀行的績效考核中，支行的利益是最為重要的指標，考核指標與網點業績及其管理者的業績息息相關，但是對于效益的實際參與員工卻關注不夠，員工獲得的獎勵較為有限，日積月累，員工對工作的積極性難以維系，這對基層網點的發展是極為不利的。

（4）薪酬未實現信息系統管理，缺乏工具輔助考核。對于網點來說，進行業績統計是一件費時費力的事情，很多指標難以通過數據進行準確考量，所以網點管理者往往會采用績效平均的方式對績效進行統計。

三、營業網點績效管理實施推進建議

（1）基層網點制定考核辦法時，要堅持簡單、明確、操作性強的原則，以解決銀行發展中存在的問題為終極目標，避免為了考核而考核，不考慮發展的實際情況，制定過多的考核指標，使考核失去其意義。要切實考慮到網點發展的實際，與網點關系不大的指標可以精簡，以突出網點的經營方向為導向，使網點的業績考核指標易于理解。首先，考核體系要最大程度避免同質化。對網點的特色和資源等因素進行充分考量之后，制定出適合自身實際的考核指標。其二是考核指標體系要確保前瞻性和指導性，相關指標在制定時既要考慮到操作的可行性，又要確保全面科學，以切實促進銀行內部風險防范能力的提高，形成具有可操作性的考核辦法，防止眉毛胡子一把抓。三是建立崗位考核體系，將員工績效考核按崗位序列進行分類，確定各崗位的重點目標和具體要求舉措，對崗位和職責以及報酬等進行確定。與此同時，對員工個人的考核要與網點的考核建立起密切的聯系，以使員工建立起集體榮譽感，以促進員工個人和集體的共同進步。

（2）優化目標傳導。變“單一性”傳達指標為優化管理過程。績效輔導在績效考核中作用很大，能夠使員工對績效考核的目標和內容有全面的認識，尤其是對非營銷崗位的員工。績效輔導的方法有很多，主要有兩種，一是進行面對面的指導，輔導人員組成專業的小組，對員工進行現場講解。在講解的過程中，根據網點自身實際情況制定出網點的“專屬”考核辦法。二是樹立典型，對考核中表現優異的員工，銀行要積極給予表揚，分享相關的經驗，增強其自信心。三是要積極監督，給予必要的指導。基層網點在進行考核后，要對結果進行分析和解讀，正面解決銀行在發展中存在的問題，為下一步的工作提供有益的指導，綜合績效考核才能發揮其最大作用。

（3）保持全年考核方案的穩定，確保階段性政策的相對穩定。如此一來，員工能夠對考核的側重點有所了解，在確定了目標之后，能夠群策群力，發揮集體的智慧，以使經營目標更高效地完成；除此之外，可以在很大程度上提高企業的地位，使員工形成對企業的認同感，增強凝聚力，企業的核心文化也得到了增強。所以，在績效考核時，基層網點要切實解讀總的考核政策，在確保符合總體原則的前提下，制定出適合自身實際情況的考核辦法；二要因地制宜，圍繞上級行的考核政策，結合網點自身實際和區域特點為網點的全年經營計劃提出合理的建議，形成最終方案。

（4）強化結果應用。商業銀行的管理在逐漸向著集約、整體的趨勢發展，基層網點要順應這個發展潮流，為了充分調動員工的工作熱情，不斷對績效考核的方式進行優化，就要重視考核的結果，使其與員工的收益直接建立聯系，并且成為員工職位晉升、榮譽授予的重要標準，有針對性地進行獎勵和懲罰，才能最大限度地發揮績效考核的作用。首先，銀行在制定績效考核指標時，要確定明確的目標，指標要具有可行性，建立起明確的獎勵和懲罰機制，以使績效考核的作用得以實現。其次，績效考核結果出來后，要切實運用到資源配置中，使其起到指導作用，以使資源得到最大限度地利用。

（5）利用新技術，積極研發績效考核的輔助工具。這一舉措的優勢是顯而易見的，除了減輕績效考核人員的統計負擔，減少工作失誤，還能使績效考核更為公平公正，員工對績效考核的結果也會更為信服。

四、結語

在實際的發展中，基層銀行的發展還面臨著諸多瓶頸，要進行績效管理并不能一蹴而就，很多網點在績效考核方面還沒有積累起成熟的經驗，面臨的問題層出不窮。所以，基層網點要不斷對自我發展的長處和不足進行反思，積極學習績效管理的經驗，夯實自身健康發展的基礎。

參考文獻

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[2]江小華.我國商業銀行績效考核機制現狀及改革策略[J].上海金融，2008（10）

作者簡介：何歆（1975—），女，漢族，籍貫：天津，單位：河北銀行股份有限公司天津分行，研究方向：商業銀行績效管理