核電設備招標采購中的風險分析及風險控制方案研究

梁博

摘 要：本文基于對核電設備的招標采購信息數據的整合，對招標采購的風險展開了分級，基于風險數據維度來展開了深層次的分析，并就成本以及進度、質量和供應商、廉政這五大維度給以了對風險加以控制的應對對策。

關鍵詞：核電站設備； 招標風險； 成本控制

一、風險的級別劃分

基于以往在招標采購的整個過程中引發的風險，基于設備分類以及招標流程、風險點這三大維度來把核電設備在其招標采購的整個過程中的風險劃定成了三大等級：

I級風險：就某個階段而言，此風險點的出現概率相當高，此外會過大地影響到招標采購的整個過程；

II級風險 ：就某個階段而言，此風險點的出現概率比較高，此外會比較大地影響到招標采購 ；

III級風險 ：就某個階段而言，此風險點的出現概率比較低，此外不太能夠影響到招標采購。

二、風險分析

基于上表1-1中的數據，我們由兩大維度，即設備的類型以及風險點來展開縱向的對比，然后可知如下：

在核島設備的整個采購招標的過程中，潛存的設備供應商相當的有限，致使供應商的出現概率比較大；再則是進度以及質量風險，具體的原因在于，核島設備絕大多數均為核級，對于自身的精度以及抗輻射的能力等眾多方面的要求比較高，并且其設備的供應商也極為有限。而對于常規島以及輔助設備而言，兩者在成本以及廉政方面的風險均比較大，具體的原因在于這兩大類設備的可發掘的供應商數會比較多一些，其設備的生產也比較成熟，故而對成本提出了比較高的控制要求。在競爭者增多的情形下，廉政風險自然就隨之變大。

三、風險的應對對策

1.1 成本風險

招標過程中應有的成本囊括了人力成本以及標書的編制成本、評標會議費用以及專家費用等，在此之中最大的是人力成本。對于采購包而言，單次的完成（由策劃階段再到最終合同簽訂）大體需1人、幾個月。故而招標倘若失敗，其成本風險會相當大，故而要從下述的幾點來保障好招標競爭力，確保招標的最終成功：

盡力地在報批策劃這一階段內同技術部開始協調，保障技術的條件以及范圍，及早地啟動針對于潛存的供應商的精心調研。

處在策劃階段時便已需要對潛在供應商多加督促，促其在投標之前將核級設備的生產許可證應有的申請（又或是注冊）步驟落實到位；

基于合法、合規這一前提，報名的條件應當要能夠全力地將潛在的投標人囊括進來。鼓勵在資格預審已通過的潛在的供應商們來參與到投標中。

在截標之前同投標人仍舊保持暢通的交流溝通，保障數量足夠的投標人。

1.2 進度風險

采購進度會被設計的進度所限，依照設計的III級進度，其采購負責人務必要于計劃出版技術規格書的時間之前的30天內，啟動同設計院展開有關出版技術規格書的進度以及技術方案的暢通的交流，同時要對或將使得采購有所延誤的影響因素作好預警以及安排。針對會使采購III級進度中其出版技術規格書事宜有所延誤的因素，采購人員應當要及早地去組織人員對采購的對策加以研究，且要對交貨的進度加以結合后展開全方位的分析，以保障最后的交貨進度可平穩達成。

在啟動采購包的時候編制出詳盡的時間計劃，此計劃務必要和實際相符，且要對節假日以及其余各大因素加以考慮，突顯出控制的重點，留出足夠的時間裕量。

招標采購的整個過程內應當要有節點的控制舉措，譬如說中間節點實際上延遲了，則需及早地編制對策，保障采購的進度。

1.3 質量風險

技術分析需要對重點予以把握，且要把關鍵的內容凸顯而出，應當要對限制要素給以明晰化的解決策略、方案或是建議，在任一的情形下務必要保障技術方案足夠的妥當以及可靠。

評標專家需要足夠的多元化，倘若并未有特殊的情形，則需讓專業人員來加入評標專家隊伍。

碰到例外的、又或是非確定性的情形，務必要先予以匯報，此后再展開行動，而匯報內容則應當要囊括：背景以及困境、化解的方式、風險的評估等。

招標采購的小組務必要由采購部以及合同的執行部門、進度控制部門以及質量保證部門、內部成本的控制中心人員來一同組成，其人數則需超過3人。

高復雜度的設備除了要對價格加以比較外，還需對其方案以及配置等多樣的技術要素加以比較，運用綜合性的評標方法。譬如說其價格具體占了70%，而最低則為滿分，同其他的加以比較后，每當對方高過它10%就需扣掉10分。技術方案以及配置、規模、業績、投標偏離的程度等聯合起來占據30%，此后，組委會對每一加廠家展開合理的評價，并且背對背地予以打分。

1.4 供應商的風險

供應商初始的考察是一個關鍵階段，在這一階段中，應當要針對供應商們的品牌以及信譽、銷售業績以及規模、研發等來展開細致的調查，可多派出人員去供應商公司展開現場的調查，多加了解，以便于整體的評估。若有需要則可成立一個相應的針對供應商的評分小組，由采購以及質管部、技術部來聯合負責，針對供應商們的實際質量水平以及交貨的能力、價位水平、技術水平以及服務等來展開評選。

擇選供應商的時候需要注意，要盡全力地規避某一設備長久性地、固定地使用同一供應商。在招標文件中需要給出具體的要求，即要把投標人盡可能地控制于資質以及能力基本同等的供應商范圍內。另外，供應商的網絡務必要動態地更新，參與進來的廠家大體要保持在一個相近的水平，而且需具備負責項目的能力。現如今的行業在發展上極其的迅猛，及早地把握好設備市場的變化，方可讓網絡更具強競爭力。此外，應當要對供應商作好年度的評價，對于合作關系極佳的供應商，要對他們發出邀請，使其來到公司多多展開交流，宣傳本企的采購計劃以及廉政建設。

1.5 廉政風險

倘若招標采購小組的一些成員和供應商間有著業務以及經濟、他樣的社會關系，為了部隊招標過程的公平性有所影響，需要小組的成員來自主地提出回避申請。

采購基于小組方式來展開部署，由團體來具體地承擔責任，依照公司的采購制中的要求來展開招標的工作，且要主動地去接受內部的審計檢查以及監督。哪怕在公司中，其設備的采購具備了自身的招標管理流程以及招標管理的平臺，不過依照程序來走同樣會有潛在的內控風險。既然是“內控”，就無法僅僅流于表面，不應當讓這些程序變為違規活動以及行為的“掩護傘”。采購負責人在同一些潛在的投標人展開前序階段的交流時，倘若為其給以了誤導，譬如說將精度以及要求等都過度地夸大了，在其誤導之下，其期望的結果便也生成了。此時，監督流程反倒會成為其掩護傘。故而，針對招標采購所展開的控制除了要有表面以及流程層面的控制，而且還要著力地把廉政教育置于第一位，將設備采購部經理以培訓的方式培養為優質的、有德的采購精英。

結語

總而言之，核電設備的招標采購工作有著極強的技術性，對商務技能有著極高的要求，應當要跨部門地多加合作，應由技術人員以及商務人員強化合作、同采購人員一同地工作、一起負責。

參考文獻：

[1]饒仲群.EPC 模式下核電工程現場設備采購管理分析[J].科技創新導報，2015，25： 174-175.

[2]王瑩.EPC 總承包合同項下的設備采購業務會計處理探討[J].財經界（學術版）， 2012，07：156-157