企業績效管理中的誤區及對策

張雅婕 蔡云逸 石婷

【摘 要】 本文綜述了績效管理在企業人力資源管理中的作用、實質、以及成功的根本標準，并根據績效管理中的四大步驟介紹其中的誤區，進而針對這些誤區探討了相應的對策。

【關鍵詞】 企業 人力資源 績效管理 對策

引 言

現如今，績效管理作為人力資源管理的主要職能之一，在企業管理中逐漸呈現出了舉足輕重的作用，越來越受到企業的重視，對企業的盈利和發展都有著直接的聯系。所謂成功的績效管理，即為達到勞資雙贏的標準。具體而言，績效管理實施后，絕大多數員工薪資總額應該有所增加，同時企業的利潤也應該是增加的。不管是對員工的薪酬來說，還是企業的利潤來說，任意一方都不應該減少，若出現減少的情況，則說明該績效管理不成功，沒有達到實質性的目的。

一.企業績效管理中的誤區

1.績效計劃中指標制定的誤區。在關鍵績效指標法和平衡計分卡的方法當中，存在著幾點誤區：第一，大多數績效指標的績效數據的收集、驗證工作既繁雜又困難，并且難以持續，尤其是當指標和員工較多時更是這樣;第二，大多數績效指標都不是某一個部門（或者崗位）能夠獨自掌控的，需要兩個或多個部門（或者崗位）相互支持和配合才能順利完成。因此，用這些指標來單獨考評某一個部門（或者崗位）的績效，對于該部門（或者崗位）來說是不公平的;第三，績效完成了，企業利潤卻沒有增加。達到績效指標的最簡單的方法就是犧牲企業利潤，從而導致了績效指標成為了績效罰金的依據，不能成為績效獎金的依據，員工只能收到罰金沒有獎金，必然會引起員工的不滿，工作積極性、工作效率必然下降，相反，公司給了員工獎金，但企業利潤卻沒增加，自然對企業是不利的。

2.績效考評中對360度考評法的誤區。首先，考評者在考評過程中不免會犯下一些無心與有心之錯。所謂無心之錯，指的是考評者在考評中會無意識地出現一些主觀性的心理偏差，在這些心理偏差的作用下，考評者會不自覺地對被考評者作出片面、主觀的評價。常見的主觀性心理偏差有七種，即暈輪效應、歸因效應、投射效應、定勢效應、趨中效應、過寬或過嚴傾向、近因效應。其中，影響最大的莫過于近因效應和暈輪效應。近因效應指的是，最近發生在被考評者與考評者之間的事情會主導考評者對其作出不全面、不客觀的評價。暈輪效應則指的是，被考評者某一方面突出的優點或缺點會誘導考評者以點蓋面，對其作出不全面、不客觀的評價。所謂有心之錯，是指由于考評者趨利避害的天性，考慮到考評結果與自身利益的關系而不免做出了不公正的違心評價或因對考評者的親疏感和好惡感而做出了不公正的考評。當員工感受到考評的不公時，會導致一方面，員工會更加注重搞好人際關系而不是努力提高績效，;另一方面，在此后的考評中會對考評過他的人進行報復和還擊。這樣一來，惡性循環就會越來越嚴重，最后整個企業都會受到其負面影響。

其次，360度考評法采用匿名式考評加劇了考評結果的不公正。在匿名考評的方式下，每一個考評者都擁有考評的權力，但卻不必為考評結果承擔任何責任。存在如此不必承擔任何責任的權力，只會導致權力的濫用，對企業管理運營來說是非?？膳碌?。在這種環境下，不僅打消了考評者講真話的顧慮，更打消了考評者說假話的顧慮，從而放大了前述無心之錯與有心之錯，隨之匿名式考評的結果更加不客觀、不公正。

最后，績效反饋面談無法進行?？冃Х答伱嬲剬τ趩T工績效改進至關重要，這是績效管理中不可或缺的一個溝通環節。在360度考評法中，既不適宜由直接上級負責也不能由考評委員會進行面談。即使其中一者負責反饋面談則又會陷入另一種困境：如何將來自各個考評者的真偽難辨、互不相同甚至互相矛盾的考評結果綜合起來向被考評者反饋？如果直接將結果籠統地反饋給被考評者，被考評者怎么才能信服這些問題重重的反饋結果呢？又該如何從中找到自己真正的優點和不足之處，進而確定需要改進的績效的方向和措施？這一系列問題都逐漸顯露出來。

二.避免企業績效管理誤區的對策

1.正確使用專用性指標和共用性指標。在績效指標設計好之后需要判斷指標的屬性，將指標分為專用性指標和共用性指標。專用性指標只放入某一部門（或崗位）的績效指標體系中，共用性指標則放入兩個或兩個以上的部門（或崗位）的績效指標體系中。為了避免共用性指標帶來的不利影響，共用性指標放入每個部門（或崗位）的績效指標體系后，對不同的部門（或崗位）來說，該績效指標在該部門（或崗位）的績效指標體系中的所占權重是不同的。如此以來，每個共用性指標都被列入到相互關聯的部門（或崗位）的績效指標體系中了，那么這些相關聯的部門為了能夠達到績效指標，就一定會做到真正地相互支持，配合和監督，從而達到績效管理良性循環的效果。

2.運用改進后的直接上級考評法。360度考評法強調了集體負責，但事實是沒有誰負責，所以不應該放棄直接上級考評法，同時為了保證考評結果的客觀公正性，需要對直接上級考評法進行相應的改進，使其更加適宜企業的績效管理。其改進方法為：將部門負責人績效與部門績效掛鉤，即部門績效等同于部門負責人績效。部門績效是由部門負責人的每個直接下級的績效總合而成的，為了不斷提高每個直接下級的績效從而不斷提高部門績效，部門負責人在考評其直接下級時就不得不盡可能地做到客觀、公正。部門負責人不會由于人情關系而做出不客觀的考評，對于關系疏遠但績效優秀的員工，不會故意打壓該員工，以免打擊其工作積極性及消極工作導致整體績效下滑;對于關系親近但績效較差的員工，也不會故意抬高其評價，以免出現拖累整體績效的情況。因此，改進后的直接上級考評法能最大可能的避免360度考評法出現的誤區。

結 語

總之，人力資源作為企業重要組成部分，其中績效管理又是人力資源管理中主要職能之一。因此，要進一步客觀分析并總結企業績效管理中存在的誤區，并結合企業具體情況進行有針對性、及時準確地選擇適當的方法和技術手段來消除各種誤區，從而使得人力資源績效管理在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力中的巨大作用得以充分發揮，最終實現企業的持續、健康、和諧發展。

【參考文獻】

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