我國(guó)社區(qū)零售發(fā)展現(xiàn)狀、阻礙及未來(lái)

宋潔

內(nèi)容摘要：隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)習(xí)慣的變化，主要集中在住宅區(qū)周?chē)膮^(qū)域，以線下實(shí)體店為核心，為周邊居民提供便利快捷的產(chǎn)品服務(wù)的社區(qū)店得到快速發(fā)展。相比商圈店，社區(qū)店具有店面更便宜、距離消費(fèi)者更近、客群固定、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率和客戶忠誠(chéng)度較高的優(yōu)勢(shì)，“低投入，穩(wěn)回報(bào)”的商業(yè)模式受到零售巨頭和資本的青睞。然而，在社區(qū)零售較快發(fā)展的同時(shí)，也面臨著一系列阻礙，影響了行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文基于世界零售巨頭ALDI的發(fā)展模式，對(duì)我國(guó)社區(qū)零售未來(lái)發(fā)展進(jìn)行相關(guān)探討，旨在借鑒ALDI成功經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)我國(guó)社區(qū)零售更好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：社區(qū)零售 ? 發(fā)展現(xiàn)狀 ? 發(fā)展策略 ? ALDI模式

引言

消費(fèi)升級(jí)環(huán)境下，我國(guó)實(shí)體零售店原有業(yè)態(tài)格局發(fā)生變化，強(qiáng)弱易位的趨勢(shì)已成定局，百貨店、大型超市等大型店鋪的強(qiáng)勢(shì)地位不斷削弱，雄踞于零售界多年的光環(huán)逐漸消褪，與此同時(shí)，便利店、社區(qū)店成功上位，成為各方爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，人均GDP大于3000美元，社區(qū)商業(yè)在消費(fèi)零售總額的占比可達(dá)到40%-60%。從我國(guó)來(lái)看，未來(lái)10年這一占比可達(dá)到1/3，發(fā)展?jié)摿涂臻g巨大。因此，本文通過(guò)分析ALDI的發(fā)展模式及策略，為我國(guó)社區(qū)零售的發(fā)展提供參考。

我國(guó)社區(qū)零售發(fā)展現(xiàn)狀及阻礙

（一）我國(guó)社區(qū)零售發(fā)展現(xiàn)狀

近年來(lái)，我國(guó)社區(qū)零售受到各方資本追捧，呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢(shì)，具體來(lái)看：

一是企業(yè)紛紛入局社區(qū)零售。線下零售市場(chǎng)正迎來(lái)新一輪變革，便利店模式正取代大賣(mài)場(chǎng)模式領(lǐng)跑市場(chǎng)。《2017年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)》顯示，百?gòu)?qiáng)便利店企業(yè)2017年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率達(dá)到16.9%，門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)18.1%，成為實(shí)體零售企業(yè)中增長(zhǎng)最快的業(yè)態(tài)。此外，2017年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到2.2萬(wàn)億，同比增長(zhǎng)8.0%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額6.0%;總數(shù)10.98萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)9.1%。

二是蘇寧小店領(lǐng)跑社區(qū)服務(wù)新潮流。隨著線上流量紅利漸失，各大電商都悄悄將觸角伸向線下零售戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)啟了線上線下融合的零售新路徑。蘇寧作為智慧零售的代表，其線下便利店——蘇寧小店的優(yōu)勢(shì)也隨之顯現(xiàn)。與蘇寧幫客攜手，蘇寧小店服務(wù)功能全面上線，可以滿足消費(fèi)者多重需求。生鮮、果蔬、零食、熟食，儼然一個(gè)微縮超市;復(fù)印打印、快遞寄送、生活繳費(fèi)、維修等服務(wù)，兼具便民服務(wù)站功能;更有鮮花蛋糕、現(xiàn)做鮮食等小店特色服務(wù)。更值得一提的是，它不僅有線下實(shí)體門(mén)店，在線上還可通過(guò)蘇寧小店APP下單購(gòu)物。既可以選擇去店里逛吃，又可以享受送貨上門(mén)或自提服務(wù)。

三是京東幫發(fā)力千億社區(qū)O2O市場(chǎng)。社區(qū)O2O是指在社區(qū)場(chǎng)景發(fā)生并完成消費(fèi)的O2O市場(chǎng)。社區(qū)O2O提供的服務(wù)以滿足居住人群生活需求為主，消費(fèi)形式包括到店服務(wù)及上門(mén)服務(wù)，行業(yè)涵蓋餐飲、社區(qū)零售、洗衣服務(wù)、家政清潔、美容美發(fā)、社區(qū)觀影及沐浴等休閑服務(wù)行業(yè)。智慧社區(qū)作為社區(qū)O2O的高階版，京東依托現(xiàn)有資源，將其布局在城市居民生活區(qū)，主要圍繞周邊5公里范圍的城市社區(qū)消費(fèi)者，不僅提供包含家電安裝、家電清洗、家政保潔、快遞收發(fā)、手機(jī)維修、地暖安裝、家庭裝修等社區(qū)高品質(zhì)服務(wù)，還提供智能、健康生活的家庭配套商品及解決方案。未來(lái)還將與社區(qū)物業(yè)進(jìn)行合作，延伸其他服務(wù)。

（二）我國(guó)社區(qū)零售發(fā)展的阻礙

品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)營(yíng)成本高。一方面，社區(qū)零售行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，而經(jīng)濟(jì)下行帶來(lái)的市場(chǎng)容量萎縮，進(jìn)一步加劇了惡性競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷(xiāo)戰(zhàn)在不斷升級(jí)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用不斷增加，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。另一方面，零售業(yè)發(fā)展一般采取“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，這種模式通過(guò)租賃門(mén)店經(jīng)營(yíng)方式，雖然可以在一定程度上降低資金投入，但也面臨著租金上漲的風(fēng)險(xiǎn)。尤其近年來(lái)，租金價(jià)格更是一漲再漲，使得零售行業(yè)經(jīng)營(yíng)成本也不斷升高，此外，隨著管理、人工、物流成本等上升，社區(qū)零售盈利空間被進(jìn)一步壓縮，導(dǎo)致發(fā)展舉步維艱。

主導(dǎo)供應(yīng)鏈能力不足，經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變難度大。近年，零售業(yè)開(kāi)始回應(yīng)消費(fèi)者注重品質(zhì)的大趨勢(shì)，重塑供應(yīng)鏈，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式。眾所周知，傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，零售店與供應(yīng)商之間的關(guān)系比較復(fù)雜，造成供應(yīng)鏈當(dāng)中的低效產(chǎn)能。因此，一些企業(yè)試圖通過(guò)減少收費(fèi)項(xiàng)目、將原來(lái)的倒扣方式變成順加等方式，來(lái)減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，以增強(qiáng)在供應(yīng)鏈中的話語(yǔ)權(quán)。然而，就成效來(lái)看并不理想，原因主要是社區(qū)零售市場(chǎng)缺乏規(guī)范性，很難形成規(guī)模效應(yīng)。目前來(lái)看，多數(shù)老社區(qū)還是以單體店為主（如雜貨店、小超市等），而這些社區(qū)店往往存在布局雜亂、價(jià)格標(biāo)識(shí)不規(guī)范等問(wèn)題，難以形成規(guī)模效應(yīng)，從而并沒(méi)有主導(dǎo)供應(yīng)鏈的能力。

未能準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求。一方面，跟不上消費(fèi)變化趨勢(shì)。新零售背景下，消費(fèi)觀念與消費(fèi)結(jié)構(gòu)同步發(fā)生明顯變化，消費(fèi)者意識(shí)逐漸改變，呈現(xiàn)多元化消費(fèi)趨勢(shì)。傳統(tǒng)快消企業(yè)面對(duì)消費(fèi)升級(jí)的新常態(tài)，由于未能及時(shí)調(diào)整策略、把握消費(fèi)需求并加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通和互動(dòng)，造成市場(chǎng)應(yīng)對(duì)越來(lái)越被動(dòng)。另一方面，部分社區(qū)零售商在“智慧零售”、“信息化零售”的浪潮下，盲目引進(jìn)各種零售新技術(shù)和設(shè)備，過(guò)分追求技術(shù)化，認(rèn)為擁有了這些就能得到消費(fèi)者青睞，而忽略了消費(fèi)者的真正需求，使得本末倒置。實(shí)際上，對(duì)于社區(qū)零售而言，其最大優(yōu)勢(shì)在于貼近消費(fèi)者，一是空間上的便利性，二是時(shí)間上的便利性，三是服務(wù)上的便利性，因此，借助這些優(yōu)勢(shì)輔以科技手段，以消費(fèi)者需求為核心，滿足消費(fèi)者需求才是企業(yè)生存王道。

人才緊缺，人效低。實(shí)際上，近年來(lái)隨著我國(guó)零售業(yè)的快速發(fā)展，人才問(wèn)題一直是行業(yè)發(fā)展面臨的主要瓶頸之一，對(duì)于社區(qū)零售而言更是如此。與商圈店相比，社區(qū)零售店位于狹小的社區(qū)環(huán)境，發(fā)展空間有限，以致具有高學(xué)歷、專業(yè)性較強(qiáng)的年輕人不愿意進(jìn)社區(qū)店，而愿意來(lái)的多是住在附近社區(qū)年齡相對(duì)較大的中年人，但其能力素質(zhì)方面往往較低，較難適應(yīng)開(kāi)展電商、社交營(yíng)銷(xiāo)等活動(dòng)，因此就目前情況來(lái)看，社區(qū)零售人才緊缺難題仍然十分突出。

此外，零售行業(yè)的人效低也是社區(qū)零售面臨的問(wèn)題。目前，社區(qū)零售的人力特征普遍為基層員工的招聘門(mén)檻較低、不重視基層員工培訓(xùn)、人員流動(dòng)性大等，而門(mén)店導(dǎo)購(gòu)自身素質(zhì)欠缺、引導(dǎo)消費(fèi)意識(shí)不足、引導(dǎo)消費(fèi)手段不熟練等都是零售業(yè)人均貢獻(xiàn)率較低的主要原因。數(shù)據(jù)顯示，零售百?gòu)?qiáng)的中百集團(tuán)和紅旗連鎖的人效僅有48萬(wàn)元/人/年和38萬(wàn)元/人/年。

ALDI的社區(qū)零售發(fā)展策略

（一）ALDI簡(jiǎn)介

阿爾迪（ALDI）是德國(guó)一家以經(jīng)營(yíng)食品為主的連鎖超市，其前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國(guó)埃森市郊礦區(qū)開(kāi)辦的食品零售店。1962年進(jìn)行改組，以阿爾迪命名的第一家食品超市誕生。阿爾迪取自Albrecht和 discount的前兩個(gè)字母，意為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營(yíng)的廉價(jià)折扣商店。至今，阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經(jīng)營(yíng)阿爾迪在北德地區(qū)的北店和南德地區(qū)的南店。其發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)包括：1946年阿爾迪創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟重新開(kāi)設(shè)一間100平米的店鋪，阿爾迪品牌正式誕生;1961年阿爾迪分為北阿爾迪和南阿爾迪;1967年在奧地利開(kāi)設(shè)第一家海外分公司Hofer KG，開(kāi)啟阿爾迪全球擴(kuò)展戰(zhàn)略;2016年全球門(mén)店數(shù)10394家，海外門(mén)店數(shù)6226家。到目前，阿爾迪年?duì)I業(yè)收入達(dá)到340億美元，是德國(guó)最大的食品連鎖零售企業(yè)，也是世界排名第八位的跨國(guó)零售巨頭。

（二）ALDI的經(jīng)營(yíng)策略及成效

低價(jià)—專注價(jià)格彈性較高的特定品類(lèi)，“天天低價(jià)”效果明顯。相較其他百貨公司在商品品類(lèi)上的全覆蓋，阿爾迪聚焦于食品雜貨的同時(shí)輔以生鮮等高價(jià)格彈性品類(lèi)，從商品構(gòu)成來(lái)看，食品雜貨品類(lèi)數(shù)為293種，占比50%;生鮮品類(lèi)數(shù)為209種，占比36%;非食品品類(lèi)數(shù)為82種，占比14%。而就食品雜貨、蔬菜水果等品類(lèi)來(lái)說(shuō)，其市場(chǎng)往往呈現(xiàn)完全競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，對(duì)應(yīng)商品的需求價(jià)格彈性較高。較高的價(jià)格彈性意味著較小的價(jià)格下降幅度將形成需求量更大幅度的上升，其結(jié)果是總銷(xiāo)售額的提高。根據(jù)畢馬威的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，阿爾迪商品的價(jià)格較一般超市便宜20%-30%，較沃爾瑪便宜15%-20%。與此同時(shí)，南北阿爾迪一直秉承著定期特賣(mài)的傳統(tǒng)，北阿爾迪每隔兩周會(huì)進(jìn)行特賣(mài)商品促銷(xiāo)，南阿爾迪每周會(huì)選擇30-90種商品進(jìn)行特賣(mài)，此時(shí)價(jià)格便宜的幅度甚至高達(dá)50%。高價(jià)格彈性疊加低價(jià)策略使阿爾迪集團(tuán)營(yíng)收長(zhǎng)期保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。從數(shù)據(jù)上看，1955年阿爾迪營(yíng)收僅為0.15億美元，至2017年已高達(dá)849.23億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為15.21%。單店方面，2017年公司實(shí)現(xiàn)單店?duì)I收817萬(wàn)美元，自1955年以來(lái)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率為6.73%。而通過(guò)“天天低價(jià)”策略，阿爾迪有效抵御并戰(zhàn)勝了多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中便包括全球最大的零售商沃爾瑪。

低成本—自有品牌疊加較大的單品采購(gòu)量，降低采購(gòu)成本。專注于特定品類(lèi)使阿爾迪的在售商品品類(lèi)曾一度只有600-700種，雖然近年來(lái)為了適應(yīng)多元化消費(fèi)需求而在商品品類(lèi)數(shù)上有所增加，但依然保持在1200-1700種之間。較低的品類(lèi)數(shù)使阿爾迪的單品采購(gòu)額遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)使其較供應(yīng)商具有更高的議價(jià)能力，結(jié)果是采購(gòu)成本大幅下降。如果按照阿爾迪平均1500種品類(lèi)和沃爾瑪平均50000種品類(lèi)測(cè)算，阿爾迪的平均單品采購(gòu)額可達(dá)約6000萬(wàn)歐元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪僅有不到1000萬(wàn)歐元。自有品牌是阿爾迪所有商品的核心，自創(chuàng)立之始，阿爾迪始終堅(jiān)持自有品牌建設(shè)。2015年南阿爾迪的自有品牌占比已超過(guò)90%，2017年北阿爾迪的自有品牌占比平均已達(dá)90.2%。從效果上看，自有品牌使進(jìn)貨價(jià)直接等于生產(chǎn)成本，剝離中間品牌商利潤(rùn)，有利于商品讓利消費(fèi)者。在保證公司有效管控供應(yīng)鏈的同時(shí)，有效降低了購(gòu)貨成本。

高質(zhì)—精選模式的鼻祖，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈管理體系，對(duì)品質(zhì)層層把關(guān)。阿爾迪是最早踐行精選模式的企業(yè)之一，“每類(lèi)細(xì)分品類(lèi)只有一個(gè)選擇”是其長(zhǎng)期堅(jiān)持的原則，并由此打造自身的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。阿爾迪的精選原則是從浩如煙海的品類(lèi)中，精選出最符合低價(jià)高質(zhì)理念的1-2個(gè)單品，再將其推薦給消費(fèi)者。為此，阿爾迪對(duì)能夠擺上自身貨架的商品制定了嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)。以美國(guó)分公司的數(shù)據(jù)為例，為保證食品口味和品質(zhì)，公司內(nèi)部每年舉辦約2500次的試吃檢測(cè)，覆蓋約30000種食品。公司試吃團(tuán)隊(duì)主要由采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理及員工組成，在試吃之前，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)專門(mén)接受感官培訓(xùn)并參加特定商品的課程培訓(xùn)，例如酒類(lèi)、奶酪等，從而確保試吃的專業(yè)性。因此，即將上新的食品除了需要出具專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)質(zhì)檢合格的證明外，還必須通過(guò)試吃測(cè)試才能最終鋪上貨架。

同時(shí)，阿爾迪通過(guò)長(zhǎng)達(dá)百年的自有品牌供應(yīng)鏈建設(shè)，已形成一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈管理體系，從選擇供應(yīng)商到售后服務(wù)，阿爾迪對(duì)供應(yīng)商和商品的第三方認(rèn)證和品質(zhì)監(jiān)控上進(jìn)行層層把關(guān)，旨在實(shí)現(xiàn)保質(zhì)增效。其做法是從二三線品牌中挑選出高性價(jià)比商品，同名牌商品的貼牌供應(yīng)商合作，同時(shí)建立起完整的驗(yàn)廠驗(yàn)貨體系，實(shí)時(shí)確保產(chǎn)品品質(zhì)。例如，在售后服務(wù)環(huán)節(jié)，一般只要消費(fèi)者對(duì)商品品質(zhì)存在疑慮，都會(huì)無(wú)條件換貨。而一旦發(fā)現(xiàn)商品可能存在質(zhì)量問(wèn)題或者某些成分可能會(huì)對(duì)健康產(chǎn)生不利影響，阿爾迪都會(huì)立即召回，并要求供應(yīng)商提供解釋報(bào)告和進(jìn)一步的行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)嚴(yán)格的供應(yīng)鏈品質(zhì)管理體系，阿爾迪在控價(jià)的同時(shí)，有效保證了自身產(chǎn)品質(zhì)量，并憑借百年的堅(jiān)持贏得了消費(fèi)者信賴。ALDI供應(yīng)鏈管理體系如圖1所示。

高效—“分配中心+門(mén)店”模式實(shí)現(xiàn)高效配送，完善的培訓(xùn)體系和激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)高人效，獨(dú)特的場(chǎng)地管理模式實(shí)現(xiàn)高坪效。首先，在配送模式上，阿爾迪采取“分配中心+門(mén)店”，從數(shù)據(jù)來(lái)看，平均1個(gè)分配中心可以輻射約66家門(mén)店。具體運(yùn)作機(jī)制可以歸納為：總公司將采購(gòu)的商品直接發(fā)送到各分配中心，由分配中心對(duì)商品進(jìn)行統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)，同時(shí)根據(jù)各分店訂單定期送貨;阿爾迪門(mén)店面積有限且倉(cāng)庫(kù)不大（一般為門(mén)店的3-4倍，面積約3000-4500平米），加之門(mén)店員工經(jīng)驗(yàn)豐富，因此往往能夠?qū)γ宽?xiàng)商品的平均日銷(xiāo)量和商品需求量進(jìn)行精確測(cè)算，庫(kù)存很少;通過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，尤其是頻繁的特價(jià)活動(dòng)，使阿爾迪在物流配送上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，商品周轉(zhuǎn)速度快，資金占用產(chǎn)生的利息成本低。

其次，高于平均水平的薪酬待遇和員工福利疊加完善的培訓(xùn)機(jī)制，使阿爾迪員工的留存率遠(yuǎn)高于其他零售企業(yè)。2017年阿爾迪人效達(dá)48.05萬(wàn)美元/人，沃爾瑪為22.08萬(wàn)美元/人。阿爾迪的用人原則是“面面俱到”，每個(gè)員工都具有很高的工作效率。一般來(lái)說(shuō)，500-800平米的阿爾迪門(mén)店往往只有4-5名員工，且每個(gè)員工都能身兼數(shù)職（進(jìn)貨、盤(pán)貨、收銀、清潔等）。與此同時(shí)，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格有效的培訓(xùn)，店員能夠?qū)ι唐穬r(jià)格倒背如流，超強(qiáng)的心算和錄入速度讓顧客在收付款環(huán)節(jié)變得異常快捷。

最后，選址合理，外觀內(nèi)飾注重簡(jiǎn)約，貨架陳列高效。ALDI開(kāi)店都會(huì)選擇相對(duì)偏僻但人流集中的地方，例如居民區(qū)、靠近大學(xué)校區(qū)或者城區(qū)邊緣。其門(mén)店面積在500-800平米，最大不超過(guò)1500平米。門(mén)店裝飾方面，阿爾迪始終秉持“簡(jiǎn)單質(zhì)樸”的原則，并不追求華麗的外觀內(nèi)飾，極大程度降低了門(mén)店裝修和翻新成本。貨架陳列方面，阿爾迪堅(jiān)持“效率最大化”原則，一般來(lái)說(shuō)，除少量食品設(shè)有貨架或冷柜外，其他商品均按出廠的“紙箱”或“托盤(pán)”半封閉式陳列銷(xiāo)售。通過(guò)上述操作，公司盡最大可能去除了與商品陳列相關(guān)的一切不必要環(huán)節(jié)，節(jié)省了營(yíng)業(yè)空間和理貨時(shí)間，實(shí)現(xiàn)商品倉(cāng)儲(chǔ)、上下架鋪貨成本的大大降低，結(jié)果造就了阿爾迪門(mén)店的高坪效。數(shù)據(jù)顯示，2017年阿爾迪坪效達(dá)12570美元/平米，遠(yuǎn)高于沃爾瑪。

我國(guó)社區(qū)零售未來(lái)發(fā)展策略

（一）發(fā)力建立自有品牌，提升商品個(gè)性及毛利率

ALDI能夠有效控制采購(gòu)成本的重要原因是始終堅(jiān)持自有品牌建設(shè)，對(duì)其而言，自有品牌使進(jìn)貨價(jià)直接等于生產(chǎn)成本，剝離中間品牌商利潤(rùn)，在控制成本的同時(shí)，有利于商品讓利消費(fèi)者。因此，對(duì)我國(guó)目前社區(qū)零售存在的品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈、經(jīng)營(yíng)成本高的問(wèn)題也可以通過(guò)自有品牌建設(shè)來(lái)解決。實(shí)際上，建立自有品牌除了可以像ALDI降低成本，還有利于實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力。從消費(fèi)群體來(lái)看，以80、90 后為主導(dǎo)力量的新生代消費(fèi)者，他們向往更獨(dú)特的個(gè)性化產(chǎn)品。在這種趨勢(shì)下，積極發(fā)展自有品牌，依據(jù)消費(fèi)者需求提供有針對(duì)性的商品和服務(wù)，無(wú)疑比較容易獲得這些消費(fèi)群體的青睞。此外，通過(guò)建立自有品牌，有利于形成持續(xù)發(fā)展特色的可控商品資源，打造具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自有商品供應(yīng)鏈，從而提升商品的獨(dú)有性和降低成本。在提升毛利率方面，也可以借鑒ALDI通過(guò)疊加較大單品采購(gòu)量的方式進(jìn)行把控，社區(qū)零售可以根據(jù)自身商品銷(xiāo)售量情況，挑選出具有一定優(yōu)勢(shì)的自有品牌商品種類(lèi)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。

（二）重構(gòu)供應(yīng)鏈，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型

從ALDI“低價(jià)高質(zhì)”經(jīng)營(yíng)模式的成功來(lái)看，說(shuō)明了供應(yīng)鏈為王的道理，ALDI通過(guò)長(zhǎng)達(dá)百年的自有品牌供應(yīng)鏈建設(shè)，不僅掌握了供應(yīng)鏈主動(dòng)權(quán)，還有效控制成本，從而實(shí)現(xiàn)保質(zhì)增效。因此，對(duì)于社區(qū)零售而言，重構(gòu)供應(yīng)鏈，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。一是應(yīng)從根本上改變傳統(tǒng)思維方式，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，從供給側(cè)和需求側(cè)雙向發(fā)力，提升供應(yīng)鏈能力、全渠道能力等。二是逐漸向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，以增強(qiáng)在供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)權(quán)。從目前來(lái)看，自營(yíng)是零售業(yè)轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，因此要漸進(jìn)性投入，探索性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。如積極參與部分品牌的商品管理，提升對(duì)商品資源的控制力，逐步加大自營(yíng)比重等。三是強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，提升競(jìng)爭(zhēng)力。從ALDI的發(fā)展可以看到，具有良好的供應(yīng)鏈管理能力，使得無(wú)論是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是流通環(huán)節(jié)都變得更加高效，并成為其競(jìng)爭(zhēng)力所在。結(jié)合我國(guó)目前社區(qū)零售發(fā)展來(lái)看，新零售發(fā)展促使線上+線下的融合和互相借力，改變了供應(yīng)鏈原有模式。因此，社區(qū)零售可以通過(guò)打通線上線下資源，整合供應(yīng)鏈管理，降低采購(gòu)成本和運(yùn)營(yíng)成本，提升零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，回歸商業(yè)本質(zhì)

實(shí)際上，對(duì)于零售業(yè)而言，無(wú)論其業(yè)態(tài)形式怎么變化，線上線下怎樣發(fā)展，都不會(huì)改變零售本質(zhì)，即“零售=服務(wù)+商品”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，以大數(shù)據(jù)、人工技能等為代表的新技術(shù)不斷運(yùn)用于零售業(yè)中，雖然這些技術(shù)在一定程度上可以提高效率，但零售的根本還是適銷(xiāo)的商品和良好的服務(wù)，所以社區(qū)零售企業(yè)在借助科技的同時(shí)，應(yīng)更多以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，認(rèn)清零售的本質(zhì)，聚焦“人、貨、場(chǎng)”，通過(guò)商品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。以ALDI來(lái)看，為方便消費(fèi)者，減少其挑選時(shí)間，阿爾迪以統(tǒng)一包裝的方式銷(xiāo)售生鮮產(chǎn)品，價(jià)格既定沒(méi)有稱重環(huán)節(jié)。具體來(lái)看，蔬菜基本是按照單位包裝好的，價(jià)格既定，例如一袋胡蘿卜的重量就是1KG，價(jià)格就是0.69歐元，基本上是拿了就走，大大減少了消費(fèi)者挑揀的時(shí)間;水果嚴(yán)格按照果徑規(guī)格分類(lèi)，每類(lèi)規(guī)格按照標(biāo)準(zhǔn)控制在一定范圍內(nèi)，然后根據(jù)不同規(guī)格直接標(biāo)價(jià)銷(xiāo)售。目前，阿爾迪生鮮品類(lèi)的銷(xiāo)售占比約為18%。

此外，尾數(shù)為0.05-0.09的商品，按0.05收款;尾數(shù)為0-0.04的商品，按0收費(fèi)，在提高效率的同時(shí)，最大可能的讓利給消費(fèi)者。

（四）建立充分的激勵(lì)機(jī)制和完善的培訓(xùn)機(jī)制，提高人效

針對(duì)社區(qū)零售存在的人才緊缺及人效低的問(wèn)題，可以借鑒ALDI的做法，即通過(guò)充分的激勵(lì)機(jī)制和完善的培訓(xùn)機(jī)制吸引并留住人才的同時(shí)，最大程度的提升人效。首先，建立合理的薪酬制度以及因地制宜的員工福利，以吸引人才。ALDI除了給員工高出平均水平10%-20%的工資待遇外，還結(jié)合員工所在地的特色提供定制化員工福利。例如，美國(guó)員工會(huì)獲得一份能夠惠及自己和家庭的醫(yī)療保險(xiǎn)，澳洲員工會(huì)獲得高于當(dāng)?shù)胤苫鶞?zhǔn)的帶薪休假等。其次，與員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以留住員工。ALDI這一想法的直接體現(xiàn)就是終身雇傭制，從數(shù)據(jù)來(lái)看，北阿爾迪84%的員工是終身雇傭的，2016年北阿爾迪共培訓(xùn)2300名實(shí)習(xí)生，其中74%的實(shí)習(xí)生簽署了終身雇傭合同。最后，形成完善的晉升通道和培訓(xùn)體系，提升人效。在ALDI，無(wú)論對(duì)于相關(guān)專業(yè)的高學(xué)歷畢業(yè)生還是老員工都有著完善的晉升機(jī)制。例如，對(duì)于前者，其可以直接以區(qū)域經(jīng)理的身份加盟阿爾迪，在一間終端門(mén)店進(jìn)行為期6個(gè)月的導(dǎo)入期培訓(xùn)，培訓(xùn)完畢后將直接負(fù)責(zé)5-7家店，并管理70名左右的員工。

此外，阿爾迪還專門(mén)設(shè)置了實(shí)習(xí)生培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助實(shí)習(xí)生接受綜合性培訓(xùn)。在這個(gè)為期兩周的實(shí)踐中，從進(jìn)貨到經(jīng)營(yíng)，實(shí)習(xí)生每天都會(huì)變換一個(gè)角色，從而使其全方位了解門(mén)店工作內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

1.丁玉紅.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下社區(qū)零售消費(fèi)者行為分析[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2016（30）

2.蔡懿靜.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下社區(qū)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的創(chuàng)新策略[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2017（10）

3.楊濤，盧春玉，梁恩.新零售背景下社區(qū)生鮮超市發(fā)展策略淺析[J].北方經(jīng)貿(mào)，2018（2）

4.傅懿兵.O2O社區(qū)商超全零售模式研究—以煙臺(tái)振華集團(tuán)連鎖商超為例[J].江蘇科技信息，2018，35（14）

5.林航，林迎星.社區(qū)新零售的發(fā)展模式—基于資源共享角度的分析[J].中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2018，32（9）