EPC管理模式在長輸管道工程建設(shè)中的應(yīng)用

李鍇

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)與科技的不斷發(fā)展，工程建設(shè)已經(jīng)成為當(dāng)前最為重要的工作環(huán)節(jié)。一般情況下，長輸管道的工程項(xiàng)目主要包括三個(gè)階段，主要為會(huì)戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式以及EPC總承包模式。將EPC管理模式應(yīng)用到長輸管道工程建設(shè)的工作中，能夠有效提升工作效率，解決工程難題。

關(guān)鍵詞：管道運(yùn)輸;EPC;管理模式;長輸管道

1 工程項(xiàng)目管理模式的簡介

工程項(xiàng)目總承包管理方式分為以下幾種方式：

1.1 交鑰匙工程總承包方式（EPC/TurnKey）

交鑰匙工程總承包：總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行（開車）等工作，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移交。這種承包方式在我國有兩種發(fā)展趨勢：一是少數(shù)大型綜合實(shí)力比較強(qiáng)的工程公司，在承包工藝技術(shù)比較復(fù)雜的連續(xù)化生產(chǎn)項(xiàng)目中采用較多，如化工行業(yè)的中國寰球化學(xué)工程公司、中國成達(dá)化學(xué)工程公司、中國石化工程建設(shè)公司，中國石油天然氣管道工程公司在承包的部分工程中采用這種方式。

采用這種方式時(shí)，按國際通行方式，施工采用分包的方式，他們只作施工管理。亦有在采用EPC/TurnKey承包方式前，先簽訂工程立項(xiàng)階段的工程咨詢合同，包括工程預(yù)可行性研究、可行性研究，待工程立項(xiàng)批準(zhǔn)后，再簽訂工程總承包合同。二是比較簡單的工程，如一條機(jī)械生產(chǎn)線，或者專業(yè)化的公司，建筑裝飾專業(yè)公司也有采用這種承包方式。

1.2 設(shè)計(jì)、采購、施工總承包方式（EPC）

總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行（開車）服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是我國當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計(jì)單位采用比較多的一種工程總承包方式。

從調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，這種承包方式約占總合同數(shù)量的50%。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象EPC/TurnKey那樣對試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

1.3 設(shè)計(jì)加采購承包方式（EP）

在EP的承包方式中承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和設(shè)備采購。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，這種方式只占總承包合同數(shù)量的6%左右，分布的行業(yè)無規(guī)律，主要取決于業(yè)主自身的項(xiàng)目管理能力。

1.4 設(shè)計(jì)加施工承包方式（EC）

調(diào)查中還有設(shè)計(jì)為主體并施工（EC）一體化承包方式，這種方式與EPC方式相比，是承包商不承擔(dān)設(shè)備材料采購，它約占總承包合同總量的10%左右。這種方式的出現(xiàn)是由于業(yè)主采購能力比較強(qiáng)或者不愿意把采購交給承包商。

1.5 設(shè)計(jì)加建造承包方式（DB）

根據(jù)調(diào)查，部分民用建筑設(shè)計(jì)院采用設(shè)計(jì)并建造的DB承包方式。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國部屬和省、自治區(qū)、直轄市52家甲級建筑設(shè)計(jì)院和工程公司創(chuàng)造的近50億經(jīng)濟(jì)效益中，一部分是采用這種工程承包方式取得的。

2 長輸管道施工工程的基本特點(diǎn)

2.1 管道工程量大，線路長。

長輸管道施工具有跨地區(qū)、高強(qiáng)度、移動(dòng)性、無依托等特點(diǎn)，這導(dǎo)致長輸管道施工和其他施工項(xiàng)目相比較工程量比較大。管道線路長，途徑省市多，各地對建管線的認(rèn)識(shí)不一樣，征地和工農(nóng)關(guān)系是一個(gè)難點(diǎn)。

2.2 信息傳遞困難，組織協(xié)調(diào)工作難度大

傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目中，管理者都集中在現(xiàn)場，通過每月的策劃會(huì)議、每周的調(diào)度會(huì)議、每天的高峰時(shí)段，使整個(gè)管理系統(tǒng)工作順利，當(dāng)天的問題得到了解決。但這條管道在數(shù)百或數(shù)千公里內(nèi)同時(shí)開工。傳統(tǒng)的管理模式和手段已不適用。如果場地地質(zhì)條件發(fā)生變化，或者規(guī)劃有重大變化，必須立即處理。此外，管道基本上是埋地敷設(shè)，屬于隱蔽工程，過程管理尤為重要。如果管道埋在地下，存在隱患，后果不堪設(shè)想。為了保持信息的流動(dòng)，靈活的指揮系統(tǒng)和協(xié)調(diào)的工作到位，設(shè)計(jì)勘察單位和許多參與管道施工的施工單位必須采用新的方法。組織模式借助大量的現(xiàn)代通訊工具，建立起嚴(yán)密的組織指揮體系。

2.3 物流配送難度大

管材就要數(shù)萬噸，還有大量設(shè)備和其他材料，管道施工與其他工程不同，其他項(xiàng)目的物資都集中到一個(gè)地方，而管道的物資必須分配到全線近千公里，這些物資必須通過火車運(yùn)輸?shù)礁髦行恼荆儆闷囘\(yùn)輸，上到施工作業(yè)帶，需經(jīng)過不同車型多次倒運(yùn)。

2.4 特殊的施工問題和突發(fā)事件處理難

管道施工都在野外，遠(yuǎn)離城市，偏遠(yuǎn)施工現(xiàn)場的事故，運(yùn)輸途中的設(shè)備、人員安全和醫(yī)療保障受到極大限制，缺乏對突發(fā)事件

的應(yīng)變能力和條件。

3 EPC管理模式在長輸管道中的應(yīng)用

3.1 在某管道中的應(yīng)用

我們國家的某管道共經(jīng)過21個(gè)市（縣），整條線路全場1986公里，工程的資金投人超過了160億元人民幣。某管道工程可以算是我們國家應(yīng)用EPC管理模式的第一個(gè)大型工程，因此也是EPC管理模式的代表工程。該工程以業(yè)主作為核心，將EPC項(xiàng)目作為管理的主體，建設(shè)代表業(yè)務(wù)對于工程本身行駛管理全的全新管理體系，從某種程度上將其歸于PMC+EPC的綜合管理模式。

由于EPC項(xiàng)目首次用于總承包，很多參與施工的團(tuán)隊(duì)對EPC承包模式缺乏足夠的了解。為了加深對新模型的理解，在此基礎(chǔ)上開展工作，經(jīng)過長期的討論，參與團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步完善和優(yōu)化了項(xiàng)目協(xié)調(diào)體系，并將其應(yīng)用到實(shí)際工作過程中。系統(tǒng)明確了本項(xiàng)目的管理模式，明確了建設(shè)的具體目標(biāo)，規(guī)范了參賽隊(duì)伍的具體職能和工作范圍。它保證了管道產(chǎn)品和原油系統(tǒng)本身的建設(shè)。

3.2 在蘭銀線管道建設(shè)中的應(yīng)用

蘭銀線是中石油股份公司的第一個(gè)管道EPC項(xiàng)目，委托業(yè)主公開招標(biāo)EPC總承包商，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商關(guān)系比較明確，是與國際接軌更直接的EPC項(xiàng)目。管道局中標(biāo)后迅速組建EPC項(xiàng)目部，其人員一半以上來自海外項(xiàng)目和西部管道項(xiàng)目，從而更容易接受新型的項(xiàng)目管理理念，縮短了項(xiàng)目啟動(dòng)之初的“磨合期”，較好地實(shí)現(xiàn)了與PMT（業(yè)主）、PMC（監(jiān)理）方的管理對接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，責(zé)任明確，蘭銀管道工程是一個(gè)比較純粹意義上的“交鑰匙”工程。蘭銀管道的EPC項(xiàng)目組織原則是：（1）管道局作為法人主體對工程實(shí)施EPC總承包，EPC項(xiàng)目部代表管道局履行合同規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。（2）EPC項(xiàng)目部是項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)，通過分包合同的形式對設(shè)計(jì)、采辦和施工單位等進(jìn)行分包管理。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，不管原來的行政隸屬關(guān)系如何，總包商與分包商之間的關(guān)系是合同關(guān)系。（3）為了充分發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢，項(xiàng)目部各部門的主要職能是管理，強(qiáng)化各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)。

參考文獻(xiàn)：

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