商業銀行績效考評研究

摘要：近年來，國內的商業銀行的規模正在逐步擴大，當前國家給銀行制定發展規劃，對商業銀行的管理提出嚴格的要求。因而銀行需要應用現代化的管理方法，來提升銀行的經營管理水平。在銀行內部給各個員工和部門制訂績效考評體系，以加強各業務部門和員工貫徹地落實銀行的發展戰略規劃和年度經營計劃。同時，銀行還需要設計考評指標、指標的權重以及指標的評分方法，來構建商業銀行績效考評體系。

關鍵詞：績效考評;KPI;層次分析法

一、績效考評的概念

（一）績效考評的含義

應用運籌學和統計學的知識理論來為在銀行設計完整的指標體系和指標評價方法，結合定量法和定性法，來為商業銀行的被考核員工設計定量指標和定性指標，以此來提高考評過程公平性和公開性。商業銀行可以在考核周期內，通過科學的考評方法，為員工和部門做出公平的績效考評結果。

（二）績效考評的方法

1.目標管理法

目標管理法是為銀行設計一套完整的計劃與控制系統，進而有效地落實銀行的績效管理體系，給商業銀行的各個業務部門制定年度、季度、月度的考核目標，根據各部門目標的完成具體情況，來計算各部門的考核結果。

2.平衡計分卡

平衡計分卡是商業銀行在財務、客戶管理、銀行業務服務流程、員工的學習和成長四個維度，來建立銀行的績效考核指標體系，以此來全面對銀行的整體業務進行考核。

3.關鍵業績指標

關鍵業績指標是銀行的人力資源管理部門通過將銀行的經營發展目標分解，進而給各個部門制訂影響業務經營和職能管理的關鍵性指標。通過對這些關鍵性指標的考核，來逐步引導業務的發展方向，實現績效考核工作與銀行戰略相匹配。

4.經濟增加值

通過對商業銀行的經濟增加值的考核，可以衡量銀行在業務經營中的凈利潤，其增加值主要是銀行在扣除所有經營成本后，剩余部分的經營利潤。使用經濟增加值方法，可以全面地考量銀行為股東創造真正價值，對評價銀行的年度經營效益有著重要的作用。

（三）績效考評的原則

1.合規引領

在國家銀保監會的強力監管下，監管工作是檢查商業銀行內部各個業務的合規性，需要銀行的績效考評部門設計完整的績效考評機制，以提高業務的合規性。

2.戰略導向

商業銀行制定的績效考核指標，必須以銀行的未來發展戰略目標為依據，來設計考評目標，并且人力資源部門需要結合銀行的年度經營計劃為基礎，將戰略規劃目標分解為年度經營目標，再來制訂各業務部門的績效考評目標。在考評過程中，以公開、公平、科學的原則，來落實績效考評工作。堅持銀行各部門差異化的考核，提高考核內容的科學性，以著重推動各業務部門執行年度經營計劃目標，來提高商業銀行的經營能力。

3.綜合衡量

商業銀行應該深入地研究銀行各個業務中所存在的風險，進而需要業務部門配合風險管理部門統籌管理風險，實現業務發展與風險管理的并重。考核部門要有效地落實要考評工作，通過設計完整的指標體系，來全面地平衡銀行內各個業務工作，實現全面的考核。

二、考評指標體系的設計

（一）設計考評指標

結合國家、銀保監會出臺的銀行業金融機構績效考評監管指引文件，來給銀行設計五類考評指標，如合規經營類、風險管理類、經營效益類等。

在合規經營類指標方面，主要是對商業銀行遵守國家制定的法律法規，以及銀行內部內控體制機制建設的具體情況進行系統評價，指標內容為內控評價指標、違規處罰指標。

風險管理類指標主要是評價商業銀行經營中的風險狀況以及銀行業務經營中的潛在風險，指標內容包含商業銀行的不良貸款率、銀行貸款余額以及核銷貸款清收指標。

經營效益的指標是評價商業銀行的年度經營狀況，對銀行的凈利潤收入等進行綜合考量，指標內容經濟增加值、成本收入占比。

（二）考評指標的權重設計

商業銀行的人事部門需要根據銀行過去經營的狀況，以及銀行所制定的未來發展規劃來給考評指標設計權重，在設計權重時，需要遵循科學合理的原則。采用權重指標設計的方法，來實現權重設計的科學性，可以應用層次分析法來為商業銀行內部各崗位的考評指標設計權重。層次分析法是通過將商業銀行的高層領導人員的經驗形成定量化的數據，來全方位地評價銀行內部員工的專業能力和工作技能，使用層次分析法可以將考評指標定量化，實現考評工作的客觀性。商業銀行的人力資源管理部門需要結合各工作崗位的年度工作重點，來優化指標權重，對于影響銀行戰略發展的重要工作，需要增加指標權重，對于輔助性類的工作可以適當地降低權重，以此來凸顯業務的重點和員工工作的重點。同時，人力資源部門還需要結合商業銀行實際的經營狀況，靈活地調整指標權重。根據短期內銀行業務經營的具體狀況，來對指標進行科學設計，對銀行內部突出的服務質量問題，人力資源部門需要給一線的銀行柜員設計服務滿意度、服務效率提升等指標。

三、績效考評的保障措施

（一）建立考評組織

在商業銀行內部要組建考評領導小組，來制定銀行內部的考評管理機制和考評流程。由銀行的行長擔任考評的組長，人力資源管理經理作為考評小組的副組長。其中由各個業務部門的負責人和人力資源的績效考核人員作為小組成員，來共同地推動銀行內部的績效考評工作，考評領導小組下設考核辦公室，來全面負責具體的績效工作事項。考評領導小組主要是對銀行內部考核工作的監督、監控、指導。考核辦公室是負責收集考核具體的數據資料，組織具體考核工作的開展，給各業務部門講解考評事項，以及核算考核數據等內容。

（二）考核制度的宣講

商業銀行的人力資源部門在制定考核機制后，要在全行內公開宣貫制度，進而讓每個員工都可以了解到績效評價的具體內容，以及涉及自身或者崗位的績效指標，以此來推動銀行員工支持績效工作的開展。人力資源部門需要著重地講解績效考評指標內容、績效考評方式和績效考評指標的權重。讓績效管理理念滲透到員工的思想中，來促進員工落實績效考核制度，實現全體員工共同為銀行的發展戰略而服務。

（三）建立績效反饋機制

商業銀行人力資源管理部門需要在銀行內建立績效溝通反饋的機制，進而及時地收集員工對于績效考核制度提出的建議，來完善績效制度。考評人員可以對比分析績效考評目標與績效工作實施情況，檢查員工完成情況。人力資源部門的考核人員及時地告知給員工考評結果，并且對于績效結果不佳的員工，人力資源部門需要與員工進行溝通，以檢查員工工作中存在的問題，幫助員工及時地糾正問題，以提高工作的效率。

（四）建立績效管理系統

商業銀行需要建立績效考評系統，以此來實現通過信息化的手段來推動績效考核工作的有效落實，以提高績效工作的效率。同時，將銀行內的績效考評系統與財務系統相連接，將員工月度、季度的考核結果納人員工薪酬體系中。通過系統為各個員工計算考核結果，在銀行內部設置績效核算系統，來為員工的績效評價工作提供技術支撐，實現績效工作的數字化、信息化，以降低績效考評人員的工作量。

四、結束語

在商業銀行內部開展績效考評工作，可以實現銀行的戰略順利落地實施。通過將銀行的年度經營指標分解，而制定各個業務部門的考評指標，來督促各部門員工貫徹落實銀行的年度經營計劃內容。同時，銀行需要結合具體的業務經營狀況，來為員工設計詳盡的績效考核指標，以及科學的績效考評權重和評分方法，提高考評工作的公開性和透明度。銀行需要在行內，為全體員工營造績效考核的企業文化氛圍，將績效管理意識滲透到員工的思想中，以提高績效考評工作的質量.促進績效考評落實銀行的發展戰略。

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作者簡介：

李曉瑩，廊坊銀行股份有限公司，河北廊坊。