淺談建筑施工企業如何運用目標成本理念加強工程項目成本管理

于康碧

摘 要 大型集團施工企業為了應對市場競爭，近年來大都在推行規范的項目管理，實施項目管理的扁平化，全面落實責任成本考核制度，提高項目盈利水平，以保持持續發展能力和競爭優勢。項目成本管理作為實施項目管理扁平化的重要內容，有效實現管理目標，目標責任成本是有效方式。運用目標成本管理理念，將其滲透到施工作業過程各成本費用要素環節。以市場價格（承攬合同總額）和必要利潤（項目策劃毛利率水平）為基礎，確定項目的目標成本（項目成本控制總體目標），并根據預計施工進度分解到年度目標。在此基礎上按照成本預測、成本計劃、成本控制、考核兌現等核心程序進行管理，通過各部門、各環節乃至分包商的通力合作，共同實現工程項目的成本管理目標。本文就建筑施工企業如何運用目標成本管理理念加強工程項目成本管控問題進行深入分析，以期為業內提供參考。

關鍵詞 建筑施工企業 目標成本 項目成本管理

一、引言

建筑施工企業成本控制是企業管理環節的重中之重，而直接影響施工企業工程項目盈虧的也是成本管控，這與施工企業的可持續發展息息相關。在市場逐步規范化的今天，成本越低的企業勢必會在市場競爭中占據一定的優勢，而有效的成本管控措施更是施工企業提升利潤效益的直接保障。因此，如何加強對工程項目的成本管理也是十分值得探索和研究的。對以往成本管控模式和流程中存在的問題進行及時的糾正和完善，可以促進成本管理工作更有效、更科學地進行。

二、成本預測流程

在對市場調查、項目特性分析基礎上確定目標成本，做好成本預測是實施目標成本管理的前提。遵循客觀經濟規律，著眼企業管理現狀，從工程項目的實際出發對未來的工程項目施工成本作出科學的預測，才能編制準確可靠的工程項目成本計劃。施工企業在選擇投標項目時，需要根據項目資金情況、施工技術的難易度、施工規模及施工條件等因素預測項目的施工成本，分析工程項目施工目標實現的可行性，從而決定是否投標。在對欲投標的工程項目進行成本預測時，企業各相關部門（財務、經營、營銷及工程管理系統）要相互配合，利用已建立的內部價格信息平臺，祥實地收集、整理和分析有關的市場行情和施工消耗等項目成本資料。提高施工項目成本預測的準確性，同時對項目進展過程中的成本變動情況也要作出預測。

三、成本計劃流程

組建跨職能團隊并運用價值鏈分析等將目標成本嵌入項目施工組織過程之中，以使各施工環節符合目標成本要求。編好成本計劃是實施目標成本管理的基礎。項目的成本目標由內部承包責任書規定或由項目管理部自行制定，這樣的成本目標一般只有一個成本降低額，難以具體在過程中落實，致使成本管理往往流于形式，無法發揮控制成本的作用。按項目管理扁平化要求，項目管理部必須以目標成本為依據，結合項目的具體情況，制定翔實的成本計劃，使之成為看得見可操作的文件性程序。必須制定項目目標責任成本管理辦法和內部核算單位經濟承包辦法，它不僅包括了每個分部分項工程的物料消耗水平，而且明確了項目管理部成本控制的總體目標和年度目標。這樣既可指導項目部管理人員有效地進行成本控制，又可作為管理部門檢查考核項目成本的依據。

項目管理部依據成本預測情況制訂項目成本計劃。如項目管理部編制的成本計劃不能滿足項目目標責任成本要求，就必須組織有關人員重新研究尋找降低成本的途徑，調整成本計劃。通過若干次的成本計劃調整形成滿足目標責任成本要求的執行方案。成本計劃是整個項目策劃的重要組成部分，它調整的過程既是項目管理部挖掘潛力降低成本的過程，也是檢驗施工組織方案、質量管理、工期管理、物耗水平和人力管理等效果的全過程。

四、施工與目標成本控制流程

做好施工過程成本控制是實施目標責任成本管理的關鍵。由于項目管理的對象是一個工程項目，具有特定的施工期限，特定工程項目管理是一次性行為，工程項目成本能否降低，能否有經濟效益，全在于此，事后難有彌補和糾偏的機會，具有很大的風險性。為了確保工程項目營利，按照項目管理扁平化的實施原則，必須明確項目成本控制的內容，細化項目成本控制的過程，并注重成本的持續改善等。具體從以下幾個階段展開控制。

第一，工程項目投標階段。在投標時，應根據工程概況和招標文件對項目成本進行合理估計，聯系市場和競爭對手的情況，進行工程項目成本預測，提出投標決策意見。中標以后，應根據項目的建設規模，組建相適宜的項目管理部，同時以標書為依據確定項目的目標責任成本，并下達給項目管理部。

第二，工程項目施工準備階段。項目管理部應結合施工圖紙的自審、會審和其他技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等認真進行分析研究;通過多方案的技術經濟比較，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。根據下達的目標責任成本，以分部分項工程實物量為基礎，結合材料消耗定額、人力工資水平和技術組織措施的節約計劃，編制明細而具體的分項成本計劃。按照部門、施工隊伍和施工班組的分工情況進行分解，作為各自的責任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備。對項目進展過程中的成本變動情況也要作出預測，并在成本計劃中予以考慮。根據項目建設期的長短和項目管理部的規模，編制間接費用預算，并進行明顯分解，作為項目管理部門的責任成本落實下去，為今后的成本控制和績效考核提供依據。

第三，工程項目施工過程階段。在這一階段，應以施工圖預算、施工預算、各種物耗定額和費用開支標準，對實際發生的成本費用進行事中控制。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收。做好實耗人工、材料、機械的數量核對，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料正確，為成本控制提供真實可靠的數據。將施工任務單和限額領料單與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產生的原因，并采取有效的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異，對于盈虧比例異常的現象，要特別重視并查明原因，采取果斷措施。在月度成本核算的基礎上，實行責任成本核算，利用原有會計核算的資料，重新按責任部門歸集成本費用;每月結算一次并與責任目標成本進行對比，由責任部門自行分析成本差異和產生差異的原因，自行采取措施糾正差異。定期檢查各責任部門的成本控制情況，檢查成本控制中的責權利落實情況，發現成本差異偏高或偏低的情況，應同責任部門一起分析產生成本差異的原因，并督促其采取相應的措施糾正差異。如有因責權利不到位而影響成本控制的情況，應針對責權利不到位的原因，協調有關各方的關系，按照責權利對等的原則予以糾正，使成本控制工作得以順利進行。

第四，工程項目竣工交付階段。精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作，重點對竣工驗收過程中發生的費用和保修費用進行控制。從項目管理部工作的實際看，很多工程一到竣工收尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工程，以致工程項目收尾工作拖拖拉拉;而成本費用照常發生，使得項目在施工階段取得的經濟效益逐步流失。重視竣工驗收工作，使工程順利交付使用，要力爭把竣工收尾時間縮短到最少，以降低竣工階段的成本支出。工程項目在驗收之前，要準備好驗收所需的各種書面資料送業主備查，對驗收過程中業主提出的意見應根據設計要求和合同內容認真處理;如果涉及費用，應請業主簽字確認，列入工程結算，并及時辦理工程結算。在工程項目施工實際過程中，有些按實結算的經濟業務，如一些代扣、代繳的事項，是由財務部門直接支付的，項目預算員不掌握資料。在辦理工程結算以前，項目管理部預算員和成本員要進行一次認真全面的核對，以保證工程結算事項的完整，沒有遺漏。

五、考核兌現流程

責權利對等的考核兌現是實施目標成本的保證。考核兌現是建立項目管理激勵約束機制的關鍵環節。工程項目的成本考核整體上分成兩個層次。一是公司對項目經理部的考核。通過明確工程項目成本控制的總體目標和階段目標，進行動態考評和過程檢查，實行項目經理激勵和風險抵押相結合的薪酬機制，督促項目經理部實現責任成本目標。二是項目經理對所屬施工隊伍和班組的考核。通過對各自責任體責任成本的檢查驗收，建立責任成本一票否決制，督促責任部門和責任者更好地完成自己的責任成本。對上述兩個層次考核的建立和完善，將逐步形成實現工程項目責任成本目標的保證體系。

考核兌現在實際工作中是按階段實施的，項目經理部薪酬兌現制度更是分三個階段驗收兌現，以保證考核的公平性和控制力。月度成本考核，一般是在月度成本報表編制以后，根據月度成本報表的內容進行考核。在進行月度成本考核的時候，不能單憑報表數據，還要結合成本分析資料和施工生產成本管理的實際情況，然后才能作出正確的評價，采取相應的措施。如果連續兩個月不能達到成本目標，薪酬減半，以促進今后的成本管理工作，保證項目目標責任成本的實現。施工節點成本考核，項目工程一般分為基礎、結構、裝飾等分部分項工程，大多有重要的施工節點，對進度有明確嚴格的要求，必須建立相對應的成本目標考核。施工節點的成本考核是對某一分部分項工程施工告一段落后的成本考核，可與其他指標的考核更好地結合，也更能反映項目的管理水平。竣工成本考核，項目的竣工成本是在工程竣工和工程款結算的基礎上編制的，完整地反映了項目實際成本，是工程項目目標責任成本考核的最終依據。

嚴格兌現項目成本考核后的獎罰措施，確保責權利對等。針對成本完成情況的經濟獎罰也應分別在月度考核、施工節點考核和竣工考核的基礎上立即兌現。不能只考核不獎罰，或者考核后延期獎罰，必須強化對貫徹責權利對等意識的執行力度。由于月度成本和施工節點成本的考核都是階段性的、暫時的，因此在進行月度成本和施工節點成本考核的獎罰時要留有余地，先部分考核兌現。比如可以建立風險工資制度，項目經理平時只拿一定比例的基本生活費。在竣工成本驗收考核的基礎上再最終全部兌現，比如按三階段驗收法，項目經理部最終獎勵的全部兌現，不僅是項目的工程結算，而且是要在項目工程款全部回收的前提下。項目目標責任成本經濟獎罰的標準應通過內部承包合同的形式明確規定，一方面對合同雙方都有約束力，任何人都無權變更或不執行，另一方面也使項目經理部成員有了更明確的努力方向，更能在項目目標成本的管理中發揮更積極的作用。

六、結論及建議

隨著我國在基礎設施建設領域投資的不斷增多，城市化進程也隨之加快，建筑市場容量也快速增加。然而從現階段情況來看，傳統的成本管理模式和流程已經不能滿足施工企業管理需求。為了在競爭日趨激烈的市場中生存并取得發展，施工企業首先就應該運用先進的成本管理方法及科學有效的流程來降低成本。以現階段最先進的目標成本管理理念作為思想指導，通過對成本預測流程、成本計劃流程、目標成本控制流程等環節進行深入探討和分析;發掘降低項目成本最有效的方法和途徑，以解決施工企業成本管理存在的難點問題，最終實現建筑施工企業的健康、可持續性發展。

（作者單位為五冶集團上海有限公司）

參考文獻

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