華為成長模式對中小企業(yè)啟示

席燕玲

【摘要】華為八十年代成立，經(jīng)過三十年的積累 ，成為中國民營企500強榜首，世界級的行業(yè)巨頭，華為成長與成功的模式值得中小企業(yè)管理者學習。筆者從華為持續(xù)成長經(jīng)營與管理進行分析，總結(jié)華為三十年成長之路的理論和實踐之本，以期待為中小企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級提供可持續(xù)發(fā)展意見。

【關(guān)鍵詞】華為成長模式 中小企業(yè) 啟示

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。2016年8月25日，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入，成為2016中國民營企業(yè)500強榜首。2019年1月24日，華為發(fā)布了迄今最強大的5G基帶芯片Balong5000。華為，是當之無愧的中國新生經(jīng)濟的代表。中小企業(yè)應該學習華為什么？華為持續(xù)成長的基因密碼什么？

一、活下去，是企業(yè)的硬道理;在我國中小企業(yè)的平均壽命約2.5年，中國的中小企業(yè)壽命不長的原因有許多，所以活下去，長期活下去，要從市場中找準生機。在企業(yè)成長的過程中，沒有任何一家企業(yè)能夠保證永遠不被時代的新浪潮所顛覆。諾基亞、摩托羅拉、雅虎等曾經(jīng)叱咤風云的卓越企業(yè)，在短短數(shù)十年時間里，最終走向衰敗。而對于華為而言，三十年來持續(xù)成長，靠的是核心競爭力。華為的核心競爭力來自兩個方面：

（一）來自以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗于核心價值觀;人力資源優(yōu)勢是華為的核心競爭力重要指標，華為的以奮斗者為本的價值觀充分尊重了人的價值，華為的分配理念絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆２⒔o予員工以高額回報，高額回報內(nèi)化為員工的動力，華為最大亮點就是全員持股制薪酬體系和績效考核制度，在此制度下，絕大多數(shù)員工都有了公司的股票，華為的“工者有其股”激勵機制，讓員工成為公司的主人翁。

（二）來自于高額研發(fā)投入與持續(xù)創(chuàng)新能力;從移動通信發(fā)展想要走在行業(yè)的最前端，企業(yè)要持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，必須靠研發(fā)投入來保障續(xù)的創(chuàng)新能力。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā);以2015年為例，華為投入的研發(fā)經(jīng)費約596億元遠遠超過競爭對手，約占收入的15%，2017年華為研發(fā)投入897億元，約占收入的14.9%。華為正是憑借著持續(xù)高額的研發(fā)投入，步步為營;趕上了3G的潮流，引領(lǐng)4G潮流，領(lǐng)跑 5G創(chuàng)新領(lǐng)域。

二、市場營銷，華為擁有銷售鐵軍;華為一直都在淡化甚至于掩蓋其成功的秘密。這個秘密就是，市場營銷。擁有一支銷售鐵軍是一個企業(yè)成功的必要前提。華為的“狼狽計劃”，“狼”就是他的銷售鐵軍，“狽”是銷售人員以外的所有人員，包括行政、研發(fā)、生產(chǎn)。狽是為狼服務的。銷售是前線，銷售以外的所有部門均是為銷售服務的后勤。產(chǎn)品再好也不行。就像早年的華為，“用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場”，并最終打敗了擁有一流產(chǎn)品的摩托羅拉、愛立信等西方跨國巨頭。如今的華為是技術(shù)和營銷共同驅(qū)動的，其中營銷特點：

（一）、華為從競爭力度較弱的邊緣市場入手，向主流市場逐漸轉(zhuǎn)移

華為在海內(nèi)外市場選擇這種營銷思路，在國內(nèi)市場首先也是西北和東北地區(qū)，然后再向一線城市發(fā)展，在國際市場，華為則先選擇亞非拉經(jīng)濟不發(fā)達的國家，然后向歐美市場轉(zhuǎn)移，華為之所這樣選擇，是因為本身在市場競爭中屬于后來者的角色，最佳發(fā)展路徑就是從行業(yè)領(lǐng)先者不重視或者綜合因素而營銷力度薄弱的市場入手，待企業(yè)發(fā)展壯大有足夠的實力，再與行業(yè)領(lǐng)先者在核心陣地比高低。

（二）、實施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理

華為將客戶關(guān)系管理提升至戰(zhàn)略高度，借助科學合理的組織管理機制，將客戶關(guān)系，管理制定完善的流程及規(guī)章制度化，即使以后人員變替，也可以確保華為始終以用戶需求為導向。華為在充分保障客戶能夠享受到最高品質(zhì)的服務。同時也通過合作共贏實現(xiàn)多元化的合作方式。

（三）、采取“特種兵”式的市場運作模式

華為內(nèi)部設(shè)立“鐵三角”客戶開發(fā)小組，該小組由產(chǎn)品團隊、客戶團隊及交付團隊組成，華為還通過制度保證確保后勤能為這些“特種兵”提供各種資源，這些“特種兵”真正了解客戶要求，華為賦予一定的決策權(quán)，這種市場運作模式使得華為在保證自身具備靈活性與應變能力的同時，也具備良好整體性和協(xié)同性。

三、末位淘汰制激發(fā)員工的潛能;華為在用人上始終貫徹末位淘汰的思想，這一做法也是華為人事管理的特色之一，淘汰那些績效排名靠后的員工的人才管理制度。末位淘汰給員工傳遞的壓力是巨大的，雖有不近情理之處，末位淘汰對對優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、有激發(fā)員工潛能極大幫助。華為人才管理采用“桃子”吸引人才，“繩子”留住人才，用入職兩年業(yè)績合格后才能獲得虛擬股和參與企業(yè)的利潤分紅作為捆綁。“鞭子”是約束，華為制度嚴苛，獎罰分明，“逼”員工進步，“篩子”是鞭策，華為每季度進行一次全員績效考核，實行末位淘汰制。

四、華為強大的共享財務服務中心;華為從手工做賬到財務共享，華為3年省下了3億美元，華為通過建立財務共享中心，將財務和業(yè)務鏈緊密結(jié)合，業(yè)務員們開始體會到，財報不單是財務的工作。財務人員也融入業(yè)務，參與項目管理，提供經(jīng)營分析。財務人員與賬務處理實現(xiàn)了跨區(qū)域、跨國度的集中。華為共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度處理經(jīng)營數(shù)據(jù)，這種集中可以最大限度地保證財務工作的獨立性。賬務共享財務服務中心有以下優(yōu)越性：1、有利于總部的監(jiān)管;2、有利于細化財務分工、標準化作業(yè);3、有利于節(jié)省成本;4、會計獨立性高，監(jiān)控能力強，賬務處理偏實;5、有利于實現(xiàn)績效考核公平。

張瑞敏曾經(jīng)說過沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。華為之所能獲得無數(shù)的光環(huán)和榮耀，在一定程度上得益于中國經(jīng)濟發(fā)展的時代大形勢，同時功勞歸功以軍人出身的任正非為代表的高層的戰(zhàn)略前瞻眼光。筆者通過華為成長的模式希望能為中小企業(yè)管理者以及創(chuàng)業(yè)者提供一點有益的啟迪。

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